Árvore de soluções de oportunidades: uma ferramenta visual para descoberta de produtos

Uma maneira de conduzir esse trabalho de descoberta de produtos é usar um modelo mental chamado Árvore de Soluções de Oportunidades (OST). Para ajudar as equipes de produto a descobrir e capturar valor com eficiência, explicaremos o que é uma árvore de solução de oportunidade, como usá-la, um exemplo de OST e como conectar seu OST a análises e experimentos.

O que é descoberta de produtos?

A descoberta do produto é o conjunto de processos que as equipes usam para desvendar e esclarecer as necessidades de seus clientes. Ao entender os tipos de pontos problemáticos que os clientes enfrentam, podemos priorizar os tipos de soluções que criarão valor. A descoberta do produto é um subconjunto crucial do processo geral de desenvolvimento do produto, pois ajuda as equipes de produto a tomar decisões informadas sobre quais ideias de produto buscar e quais deixar de lado.

A descoberta de produtos inclui entrevistas com clientes, acompanhamento de clientes, pesquisas, feedback de clientes e teste de protótipos. A descoberta do produto deve acontecer regularmente e com frequência. Em outras palavras, a descoberta não deve ocorrer apenas trimestralmente; em vez disso, deve ocorrer todos os dias, dentro de cada cápsula de produto, em pequenos incrementos contínuos.

A descoberta de produtos com foco no cliente nos permite maximizar nossa compreensão do que cria valor para os clientes e atualizar nossa abordagem em tempo real à medida que aprendemos continuamente.

Mas, embora a descoberta de produtos seja a chave para converter as necessidades do cliente em valor comercial, esse trabalho crucial às vezes é criticado ou desvalorizado por executivos e partes interessadas multifuncionais. Vamos mergulhar em por que isso pode acontecer.

Por que a descoberta de produtos pode enfrentar desafios de adoção?

Embora a maioria dos líderes e partes interessadas não se oponha, em princípio, à descoberta de produtos, muitas equipes de produtos ainda se deparam regularmente com desafios de adoção com suas práticas de descoberta de produtos.

Isso ocorre porque muitos líderes se sentem desconfortáveis ​​com a descobertaindireta; ou seja, com muita frequência, as equipes de produto embarcarão em um “safari de descoberta” para “obter as vistas”, o que faz com que os líderes questionem se essa pesquisa é suficientemente direcionada para gerar valor comercial.

Especificamente, os líderes querem ter respostas para os seguintes tipos de perguntas:

• Como sabemos que a descoberta moverá uma métrica de negócios importante?
• Quanto tempo levará esse trabalho de descoberta e quanto custará?
• Como sabemos que esse investimento será recompensado?

Em nossa prática de coaching no Product Teacher, descobrimos que muitos gerentes de produto falham inicialmente em abordar essas questões antecipadamente, causando atrito e tensão desnecessários. Descobrimos que, ao introduzir a árvore de soluções de oportunidades nos processos de trabalho de nossos clientes em suas organizações, as equipes de produtos têm uma probabilidade significativamente maior de sucesso na defesa da descoberta orientada ao cliente.

Então, vamos nos aprofundar no que são as árvores de solução de oportunidade e como elas agregam valor em todas as partes da organização.

O que é uma árvore de solução de oportunidade (OST)?

A estrutura da árvore de soluções de oportunidade foi inicialmente projetada por um professor de design da Universidade de Stanford. Em 2016, Teresa Torres, fundadora da Product Talk, aplicou este framework aos processos de descoberta de produtos.

Cada árvore de solução de oportunidade contém quatro componentes principais:

1. Métrica: a métrica relevante para os negócios que orienta a descoberta
2. Oportunidade: os pontos problemáticos que os clientes têm
3. Ideias de solução: as possíveis maneiras pelas quais nós, como equipe de produto, podemos lidar com a dor do cliente
4. Testes: os experimentos que podemos executar para validar ou invalidar nossas soluções, permitindo-nos reduzir o risco de nossos recursos e enviar rapidamente valor iterativo

Abaixo está um exemplo de como pode ser uma árvore de solução de oportunidade. Codificamos as métricas em azul, as oportunidades em verde, as ideias de solução em amarelo e os experimentos em laranja. Não se preocupe em ler o texto de cada um. Iremos nos aprofundar neste exemplo em uma seção posterior.

Por que Torres criou o modelo de árvore de solução de oportunidade? Ela fez isso com base em suas observações no treinamento de equipes de produtos por meio da descoberta de produtos. Ela percebeu que as equipes precisavam de uma estrutura visual para orientar seus esforços de descoberta, alinhando as soluções propostas com as dores descobertas do cliente e garantindo a adesão entre os departamentos.

Torres baseou-se em uma técnica ensinada pelo professor de Stanford, Bernie Roth. O professor Roth perguntou como as soluções desejadas pelas pessoas se conectavam às suas necessidades subjacentes e pontos problemáticos e, em seguida, pediu aos participantes que conduzissem “soluções divergentes” para encontrar diferentes soluções potenciais para resolver os mesmos pontos problemáticos.

Ao enquadrar esse conjunto de perguntas em forma de árvore como um gráfico visual de uma árvore de solução de oportunidade, Torres descobriu que as equipes de produto eram muito mais propensas a defender soluções que realmente abordassem a dor de seus clientes.

Como uma árvore de solução de oportunidade melhora a adoção da descoberta?

Crucialmente, a visualização da árvore de solução de oportunidade faz o seguinte para gerentes de produto, líderes executivos e partes interessadas multifuncionais:

• Estabelece uma métrica crítica para os negócios como uma lente de foco para a descoberta de produtos
• Concentra os esforços na solução da dor do cliente, em vez de criar uma lista de verificação de recursos
• Converte insights de descoberta em “áreas de oportunidade” para investir
• Muda o diálogo de “entrega de recursos” para “experimentação rápida”
• Vincula experimentos de volta à dor do cliente e iteração ao lado dos clientes, em vez de brainstorming interno não interativo

Anteriormente, mencionamos que os líderes estão interessados ​​em entender o valor comercial que a descoberta de produtos pode trazer e os custos ou riscos potenciais associados à descoberta de produtos. Ao enquadrar a descoberta em resultados relevantes para os negócios, as equipes de produto podem diminuir os temores sobre se os insights de descoberta de produto serão acionáveis ​​ou não.

E, com uma árvore de soluções de oportunidades em vigor, as equipes têm muito menos probabilidade de superestimar uma determinada solução. Em vez disso, eles reservam um tempo para perguntar qual oportunidade ou problema do cliente estão resolvendo e usam essa visão mais ampla para inovar e apresentar soluções de maior impacto e baixo custo que, em última análise, criam mais ROI.

A estrutura visual da árvore de soluções de oportunidade reduz claramente a prioridade de qualquer recurso como o “resultado final” e, em vez disso, reforça a mensagem de que mover a métrica relevante para os negócios é o que realmente importa.

Portanto, as equipes de produto que introduzem com sucesso as árvores de soluções de oportunidades em suas organizações tendem a descobrir que os stakeholders estão muito mais dispostos a fazer experimentos, em vez de se concentrar em uma lista de recursos com prazos.

Como funcionam as árvores de soluções de oportunidades?

Vamos detalhar cada um dos quatro componentes principais das árvores de soluções de oportunidades e discutir as práticas recomendadas para cada um.

Métricas

A métrica da sua árvore de soluções de oportunidade deve estar alinhada com um KPI (indicador chave de desempenho) de seus OKRs (objetivos e resultados chave) para que seu trabalho esteja diretamente ligado ao sucesso do negócio. Essa métrica é a lente através da qual você conduzirá sua descoberta de produtos.

Em outras palavras, quaisquer conversas com clientes ou esforços de descoberta de produtos que não movam a métrica não devem ser considerados. Apenas as iniciativas e esforços que têm uma possibilidade real de mudar a métrica devem ser investigados ativamente.

Mas como selecionamos uma boa métrica? Boas métricas devem equilibrar a tensão entre “sucesso nos negócios” e “proximidade do produto”.

Se a métrica estiver muito distante do produto (por exemplo, receita de toda a empresa ou lucros de toda a empresa), a equipe de produto terá dificuldade em direcionar qualquer tipo de foco real em seus esforços de descoberta. Teoricamente, qualquer iniciativa poderia ser justificada como forma de aumentar a receita ou cortar custos.

E, se a métrica estiver muito próxima do produto (por exemplo, taxas de cliques de recursos), a equipe estará superestimada em uma solução específica e não se concentrará o suficiente na dor do cliente ou nas oportunidades de investimento que moverão a agulha para o negócio.

Uma boa métrica deve rastrear se o valor foi criado para os clientes e se esse valor foi capturado para o negócio. Os exemplos podem incluir tempo na plataforma ou usuários ativos mensais.

oportunidades

Só porque sabemos qual métrica estamos buscando,nãosignifica que sabemos quais dores nossos clientes estão enfrentando. Muitas vezes, equipes orientadas para cascata apresentam ideias “dentro das quatro paredes da empresa” sem aprender com os clientes quais são suas dores.

As oportunidades precisam criar novo valor para os clientes, ao mesmo tempo em que permitem que a empresa capture esse valor na forma de uso, receita, referências e outros impulsionadores de negócios relevantes.

As equipes de produto podem aproveitar qualquer um dos itens abaixo para identificar oportunidades:

• Feedback do cliente de entrada
• Entrevistas externas 1:1
• Pesquisas de saída
• Análise de dados do produto
• Discussões com partes interessadas internas (por exemplo, suporte, marketing, vendas)

Para tornar esse conceito mais concreto, vamos considerar o Gmail, que é uma caixa de entrada de e-mail fornecida pelo Google.

Uma oportunidadenãoé “Quero um filtro de spam melhor”. Esta é uma ideia de solução e caímos na armadilha de ouvir o que construir em vez de quais problemas resolver.

Quando consideramos a ideia do recurso “Quero um filtro de spam melhor”, isso pode, na verdade, apontar para uma variedade de problemas subjacentes do usuário, como:

• Demoro muito para encontrar um e-mail específico
• Não gosto de receber emails de pessoas que não conheço
• Estou frustrado porque as notificações por e-mail continuam me interrompendo durante as apresentações

Como você pode imaginar, o conjunto de soluções possíveis para enfrentar a oportunidade de “encontrar um e-mail mais rapidamente” versus o conjunto de soluções possíveis para a oportunidade de “evitar que os e-mails me interrompam” são extremamente diferentes entre si. Embora seja verdade que eles compartilham a mesma ideia de recurso de “Quero um filtro de spam melhor”, isso não significa que um filtro de spam seja a melhor maneira de atingir qualquer objetivo.

É por isso que é crucial realizarmos entrevistas qualitativas com clientes e análises quantitativas para entender a verdadeira dor que está sendo expressa por trás de qualquer solicitação de recurso.

Além disso, sempre que nossos colegas propõem recursos, não devemos aceitar o recurso pelo valor de face. Em vez disso, devemos perguntar “qual problema subjacente essa solicitação de recurso resolve para um cliente?” A partir daí, podemos considerar o conjunto completo de ideias de solução, muitas das quais podem ser mais satisfatórias, mais fáceis de construir e mais fáceis de manter do que a ideia inicial proposta.

Ideias de soluções

Depois de selecionar uma oportunidade, faça parceria com o design e a engenharia para identificar uma variedade de maneiras possíveis de atacar o problema do cliente:

• Seja divergente e gere o máximo de ideias que puder
• Não tenha medo de ideias “ruins” porque elas podem gerar boas ideias
• Você vai convergir para “o que enviar” mais tarde durante a experimentação

O design pode ajudá-lo a considerar como as pessoas atualmente lidam com esse problema no mundo real. Eles podem avaliar como os concorrentes resolvem esse problema por meio de seus produtos e também podem identificar como os clientes usam substitutos, alternativas ou processos manuais para aliviar sua dor. Essa visão de 360 ​​graus nos permite ter ideias muito melhores para soluções.

A engenharia pode ajudá-lo a determinar se esse problema do cliente pode ser resumido em um problema mais amplo que engloba vários casos de uso relacionados. Em alguns casos, muitos problemas podem parecer completamente não relacionados no nível do usuário, mas podem ser facilmente resolvidos de uma só vez no nível do sistema.

Por exemplo, diga que você é responsável por uma plataforma de gerenciamento de projetos como Asana ou Trello. Alguns usuários querem saber quais tarefas correm o risco de perder seus prazos. Alguns usuários desejam saber se alguns responsáveis ​​estão sobrecarregados com o trabalho. Alguns usuários desejam entender quais departamentos fizeram mais solicitações de tarefas. E alguns usuários querem saber quais grupos concluíram mais tarefas.

Tudo isso parece totalmente separado da perspectiva da dor do usuário, mas a engenharia pode identificar que a dor subjacente do usuário é “não podemos agrupar ou filtrar facilmente as coisas com base nos atributos que já temos sobre cada tarefa”. E, a partir dessa lente, a engenharia pode propor um sistema altamente flexível de classificar e filtrar que não teria sido sugerido por um único usuário.

Por fim, não tenha medo de solicitar feedback de parceiros multifuncionais! Afinal, eles podem ter solicitações de recursos prontamente disponíveis para você considerar.

Mas, como mencionamos antes: ao se envolver com feedback multifuncional sobre ideias de soluções, você precisará garantir que elas realmente se encaixem na área de oportunidade escolhida que você priorizou. Você não quer simplesmente abordar as ideias de solução que ajudarão a fechar um negócio ou satisfazer um cliente particularmente exigente. Você quer entregar o maior valor possível, usando o menor número de recursos necessários, no menor tempo possível.

Testes e experimentos

Para obter um ROI excepcional, as ideias de solução não devem ser totalmente enviadas como estão, porque isso é caro e de alto risco. Dentro de cada solução, temos várias suposições subjacentes – e devemos testar cada uma dessas suposições por meio de experimentos de baixo esforço bem projetados. Essa abordagem reduz o risco, impulsiona o aprendizado e, por fim, aumenta o ROI.

Por exemplo, digamos que você seja responsável por uma plataforma de software de contrato como o Ironclad e gostaria de enviar uma funcionalidade que se conecta automaticamente a termos de contrato relevantes com base em AI/ML. Em vez de construir todo o sistema de recomendação de uma só vez, você vai querer reduzir o risco dessa iniciativa dividindo-a em partes menores.

Uma suposição pode ser “acreditamos que os advogados desejam revisar a sugestão antes de inseri-la no contrato”. Nesse caso, a interface do usuário que fornecemos deve permitir que os advogados vejam a cláusula do contrato que está sendo sugerida e dar a eles a capacidade de aceitar ou rejeitar.

Mas se nossa suposição é “os advogados se sentem confortáveis ​​com o software preenchendo isso para eles, e ter que olhar para dezenas de sugestões óbvias é uma perda de tempo limitado”, então não devemos construir essa interface do usuário.

Como testaríamos isso? Poderíamos fazer um teste de “pessoa na máquina” com um advogado para ver se ele se sente confortável com a inserção de cláusulas contratuais sem que ele olhe para isso.

Outra suposição que talvez precisemos testar é “as cláusulas contratuais são consistentes em diferentes tipos de contratos”. Isso pode não ser verdade. Diferentes contratos podem exigir que as cláusulas sejam editadas antes da inserção. Nesse caso, também gostaríamos de executar um experimento aqui.

Para cada experimento, precisamos garantir que fizemos o seguinte:

• Identifique todas as nossas suposições implícitas e explícitas sobre nossos clientes, nossos concorrentes e a tecnologia que estamos usando
• Crie limites iniciais para "quanto a métrica deve mover" para dizermos que foi bem-sucedida
• Rascunhe as próximas etapas predeterminadas com base no desempenho do experimento, abrangendo o que você fará se suas suposições forem validadas, bem como o que você fará se suas suposições forem refutadas

Como priorizamos os diferentes experimentos que queremos executar em relação às nossas ideias de solução? Geralmente, queremos priorizar com estes três fatores em mente:

1. Quais experimentos moverão mais a métrica OST abrangente?
2. Quais experimentos reduzirão o risco das maiores suposições?
3. Quais experimentos nos custarão menos tempo e esforço?

Quando usar uma árvore de solução de oportunidade

O objetivo de uma árvore de solução de oportunidade é organizar as áreas potenciais de oportunidade onde a empresa pode investir; em outras palavras, categoriza pontos problemáticos viáveis ​​que podemos resolver para nossos clientes.

Portanto, as árvores de solução de oportunidade devem ser usadas como uma entrada em qualquer tipo de exercício de roadmap, quer estejamos construindo roadmaps em nível trimestral ou anual. Afinal, não podemos criar roteiros eficazes se não soubermos quais são os pontos problemáticos de nossos clientes.

As árvores de soluções de oportunidades também são bastante valiosas para estruturar propostas de produtos, especialmente quando planejamos apresentá-las às equipes executivas. Ao garantir que estamos alinhados com nossos executivos nas principais métricas importantes e ao fornecer um espaço para descobrir de forma colaborativa as diferentes oportunidades disponíveis para nós, podemos iterar com mais eficiência por meio de soluções possíveis e entregar mais valor com menos esforço e menos tempo .

Muitas equipes de produtos executam regularmente estratégias externas de produtos. Na próxima vez que você participar de uma estratégia fora do local, considere lançar “árvores de soluções de oportunidades” como uma próxima etapa acionável para todos os participantes após a conclusão do fora do local.

E, para estratégias externas futuras, considere pedir aos organizadores que comecem com uma revisão de quaisquer OSTs atuais nos quais as equipes estejam trabalhando ativamente. Ao fazer isso, todos os participantes terão uma visão compartilhada do espaço de oportunidade à frente, bem como o progresso feito na abordagem dessas oportunidades.

Um exemplo do mundo real de uma árvore de solução de oportunidade

Para dar vida ao conceito, vamos considerar um exemplo do mundo real de árvores de solução de oportunidades na prática. Digamos que você seja responsável por aprimorar a capacidade de pesquisa em seu produto B2B, que é um construtor de sites (por exemplo, Squarespace, WordPress, Wix etc.).

Você pode ter definido sua métrica de sucesso como “o número médio de pesquisas concluídas, por semana, por cliente”. Ou seja, se a sua capacidade de pesquisa está agregando valor aos seus clientes, então você esperaria que os usuários finais de seus clientes usassem cada vez mais sua funcionalidade de pesquisa, em vez da funcionalidade de alguma outra solução concorrente (por exemplo, Google Custom Search).

Através da pesquisa do usuário e do feedback do cliente, podemos ter descoberto que existem três oportunidades principais de melhoria:

1. Atualmente, os resultados da pesquisa em seu recurso são bastante difíceis de filtrar
2. Os usuários precisam esperar muito tempo para que os resultados da pesquisa voltem, o que é frustrante
3. Muitos usuários estão adicionando palavras-chave baseadas em localização “locais” (por exemplo, “Nova York” ou “San Diego”) às suas consultas, o que é repetitivo e tedioso, mas necessário para resultados precisos

Podemos criar uma árvore de solução de oportunidade como a abaixo:

Você terá trabalhado em discussões com vendas, marketing, sucesso do cliente, suporte ao cliente, design e engenharia para identificar possíveis ideias de solução para cada uma das três oportunidades.

E, para qualquer ideia, você não simplesmente envia essa ideia do começo ao fim – você cria hipóteses e experimentos testáveis ​​para identificar quais aspectos da ideia são mais valiosos.

Por exemplo, talvez você queira tornar mais fácil para os usuários filtrar os resultados da pesquisa, e uma ideia que parece atraente é mostrar visualizações de resultados para os usuários.

“Pré-visualizações de resultados” é bastante ampla, no entanto; o que exatamente torna uma visualização atraente?

Digamos que queremos testar a suposição de que “todo resultado deve ser revisado pelos usuários”. Nesse caso, criaríamos um experimento em que cada resultado retornado tem sua própria visualização baseada em texto associada a ele.

Mas também poderíamos testar o outro lado dessa suposição, em que “um usuário realmente deseja apenas um único melhor resultado o mais rápido possível”. Também gostaríamos de realizar uma experiência com um único snippet de texto "mais relevante" destacado na parte superior da página.

E como sabemos que o texto é realmente o melhor caminho a seguir? E se nossos usuários estiverem particularmente interessados ​​em imagens, semelhantes ao Pinterest ou Instagram? Nesse caso, em vez de exibir links baseados em texto, devemos executar um experimento em que exibimos instantâneos baseados em imagem para nossos resultados de pesquisa.

A interação entre OSTs e estratégia de produto

As árvores de soluções de oportunidade interagem com a estratégia de produto de duas maneiras principais.

Primeiro, o método OST complementa e aprimora a estratégia do produto. Afinal, todo OST começa com a estratégia de produto, pois a métrica selecionada para qualquer OST deve estar alinhada com a estratégia de produto identificada.

Em segundo lugar, as árvores de soluções de oportunidades também informam e influenciam a estratégia do produto, com base em suposições que validamos ou refutamos e com base nos insights recém-descobertos que descobrimos em nossos experimentos.

Como regra geral, refine sua estratégia de produto a cada três experimentos. Faça estas perguntas regularmente ao concluir cada experimento:

• O segmento de clientes identificado ainda é o certo a seguir?
• A oportunidade é maior ou menor do que pensávamos inicialmente?
• O mercado ficou mais fácil ou mais difícil de abordar?

Alinhar e colaborar com as partes interessadas por meio do OST

As pessoas tomam decisões com base no contexto que possuem, e pessoas razoáveis ​​tomam as mesmas decisões, se tiverem o mesmo contexto.

Se você se depara com desacordo, um (ou ambos) destes está acontecendo:

• A pessoa que discorda não tem o seu contexto
• Você não tem o contexto que a pessoa que discorda tem

Podemos usar as árvores de soluções de oportunidades para trazer as partes interessadas e os executivos conosco na jornada de descoberta, começando com o aprendizado do cliente e terminando com nossa conclusão sobre o que lançar a seguir.

Vamos detalhar como configurar árvores de soluções de oportunidades em sua organização. Este manual é baseado nos workshops de equipe que realizamos com empresas da Fortune 500, bem como no coaching executivo 1:1 que fornecemos a líderes de produtos de alto potencial.

Abaixo, abordaremos:

1. Como estabelecer seu primeiro OST
2. Como amadurecer um OST existente
3. Como mudar para um novo OST

Estabelecendo seu primeiro OST

Sempre que introduzimos novos processos de trabalho ou estruturas de pensamento em nossas organizações, precisamos garantir a adesão de líderes e contrapartes multifuncionais.

Para quebrar essa etapa de construção de suporte, descobrimos que os gerentes de produto mais bem-sucedidos tendem a usar pelo menos quatro reuniões para alinhar as partes interessadas às práticas de descoberta de produtos. Aqui estão as quatro reuniões e os tópicos a serem abordados em cada uma delas:

1. Alinhamento de métrica : alinhe a métrica de negócios chave e discuta como a descoberta levará a melhores resultados do que a cascata no longo prazo.
2. Exploração de oportunidades : percorra um conjunto inicial de áreas de oportunidades com base no feedback do cliente e convide as partes interessadas a compartilhar suas oportunidades também.
3. Seleção de oportunidade : selecione em conjunto uma oportunidade para começar (não qual é “certa” ou “errada”) e documente seu processo de tomada de decisão em conjunto.
4. Ideação da solução : idealizar em conjunto uma variedade de soluções e acordar qual solução inicial explorar por meio de experimentos.

Você não quer apressar essas reuniões, porque a jornada é mais importante do que o resultado. Se você achar que uma parte interessada em particular está silenciosa, contraditória ou simplesmente confusa, reserve um tempo para se envolver com ela pessoalmente fora dessas reuniões. Saiba quais são suas preocupações e trabalhe em parceria com eles para lidar com essas preocupações.

E você pode precisar de mais de quatro reuniões para trazer as partes interessadas com você na jornada. Dito isso, não recomendamos amontoar vários tópicos na mesma reunião, pois isso tende a causar fadiga, perda de foco e frustração das partes interessadas.

Como um aparte, se você quiser saber mais sobre como navegar pelas preferências das partes interessadas de forma mais ampla, gravamos uma palestra de uma hora como parte de nossas aulas mensais de PM gravadas.

De volta ao tópico em questão: agora temos nossa árvore de solução de oportunidade inicial pronta. Mas ainda não terminamos. Ainda precisamos apresentar ideias para experimentos e compartilhar o progresso do experimento e os movimentos gerais das métricas com nossos interessados.

Amadurecendo um OST existente

Ao criar cada ideia de experimento, atualize seu OST para identificar qual ideia de solução você está abordando em cada experimento. Sempre que possível, anote seu experimento com uma explicação de uma frase sobre a hipótese que você procura testar.

Em seguida, à medida que seus experimentos forem concluídos, mostre os resultados de cada experimento em seu OST também. Você pode usar uma marca de seleção para hipóteses validadas e um X para hipóteses invalidadas, para que as partes interessadas possam ver rapidamente seu progresso sem entrar nos detalhes de resultados de métricas específicas.

Certifique-se de transmitir atualizações para suas partes interessadas e gerentes a cada uma ou duas semanas, dependendo da rapidez com que seus experimentos forem resolvidos. Ao fazer isso, você prova que seus esforços de descoberta estão dando frutos e que você não está simplesmente falando com os clientes por falar com os clientes. Em vez disso, seu trabalho de descoberta está movendo ativamente as métricas de negócios.

Para as suas duas ou três primeiras transmissões, convém combiná-las também com reuniões ao vivo. Nessas reuniões ao vivo, você deve recapitular que o objetivo da árvore de soluções de oportunidades é garantir que seus esforços de descoberta de produtos estejam movendo as métricas de negócios e que você esteja enviando experimentos em vez de recursos.

Em cada reunião, dê às partes interessadas espaço para fazer perguntas sobre as oportunidades que você priorizou e as ideias de solução que estão em discussão. Dessa forma, eles se tornam um participante ativo no processo de tomada de decisão do produto, onde podem contribuir com suas ideias para possíveis problemas do cliente ou possíveis ideias de solução.

E, sempre que uma parte interessada pressiona por um recurso específico que não se alinha com a métrica ou com uma área de oportunidade previamente identificada, você pode explicar com delicadeza, mas com firmeza, que é improvável que o recurso dele mova os resultados de negócios priorizados.

Depois de ganhar a confiança de seus stakeholders por meio dessas reuniões, você pode enviar atualizações de forma assíncrona para ajudar a economizar tempo e esforço. Dito isso, certifique-se de definir expectativas claras de que as partes interessadas podem e devem entrar em contato com você se tiverem dúvidas, preocupações, sugestões ou novas ideias para adicionar ao OST.

Movendo para um novo OST

Depois de cada trimestre, você precisará decidir se continua no mesmo OST ou muda para um novo. No final do dia, cada OST terminará com retornos marginais decrescentes. Por exemplo, as taxas de conversão nunca podem exceder 100%.

Sempre que decidimos que não obteremos mais o ROI mais alto visando a métrica inicial, precisamos identificar uma nova métrica para iniciar um novo OST. Nesse ponto, precisamos reiniciar todo o fluxo de trabalho OST que discutimos em “estabelecimento de seu primeiro OST”.

No entanto, podemos acelerar um pouco o processo, pois as partes interessadas agora devem estar familiarizadas com os conceitos fundamentais por trás dos OSTs. Você deve precisar apenas de uma a duas reuniões para alinhar a métrica de negócios, o espaço da oportunidade e a única oportunidade em que se concentrar.

Depois de ter a área de oportunidade para se concentrar, você deve ser capaz de executar soluções e experimentos sem entrada adicional (desde que tenha construído confiança suficiente ao longo do tempo com as partes interessadas e que esteja abordando suas perguntas à medida que surgem acima).

Agora sabemos como compartilhar OSTs com as partes interessadas. Mas como exatamente acompanhamos visualmente nosso progresso enquanto realizamos experimentos? Abaixo, fornecemos um modelo de como criar um painel visual que fornece contexto relevante e mantém a descoberta de produtos em destaque.

Conectando OSTs a análises

As árvores de soluções de oportunidades combinam naturalmente bem com os recursos analíticos. Afinal, não sabemos se uma determinada solução fez um progresso significativo para os negócios, a menos que analisemos seu desempenho, e não saberemos se devemos enviar uma solução ou não, a menos que possamos elaborar com precisão um experimento imparcial.

Como exemplo de como você dá vida à sua árvore de soluções de oportunidades por meio de análises, discutiremos como fazer isso usando os Amplitude Notebooks.

Crie um Amplitude Notebook para sua árvore de solução de oportunidade. Este notebook servirá como um hub centralizado para informações.

A primeira coisa no topo do seu notebook deve ser o Key Result que você está tentando mover através de seus esforços de descoberta de produto. Dessa forma, podemos ver se o resultado principal realmente melhorou ao longo do tempo com base em nossos esforços de experimentação.

Logo depois disso, adicionamos nosso diagrama de árvore de solução de oportunidade como uma imagem abaixo do painel de resultados principais. Podemos criar este diagrama em qualquer tipo de ferramenta de diagramação, por exemplo, Miro.

Depois, devemos listar cada experimento que realizamos até agora. Esses experimentos devem ser rotulados com a oportunidade específica que visam na árvore de soluções de oportunidades.

Bem no final de seu bloco de anotações, você deve incluir um apêndice com links para todas as entrevistas e pesquisas com clientes que você realizou para detalhar a árvore de soluções de oportunidade. Dessa forma, você tem provas e evidências das oportunidades que decidiu enfrentar.

Pensamentos finais

Ao usar as árvores de soluções de oportunidades, tecemos a descoberta contínua de produtos em todos os pontos do processo de planejamento do produto. E, para ajudar as partes interessadas a adotar a descoberta de produtos, devemos usar a estrutura da árvore de soluções de oportunidades.

Devemos nos sentir capacitados para ajustar o processo e a terminologia de acordo com nossos contextos e necessidades específicas, desde que tenhamos estes três princípios em mente:

1. A descoberta do produto deve atender aos objetivos de negócios.
2. O objetivo de uma equipe de produto é iterar em soluções que abordem a dor do cliente, em vez de enviar recursos em algum prazo arbitrário.
3. Nós, como equipe, devemos ser capazes de reagir aos aprendizados e comentários dos clientes em tempo real, em vez de esperar até uma cadência trimestral ou anual.

Quando expomos as partes interessadas e executivos às árvores de soluções de oportunidades, levará algum tempo para que eles se acostumem. Mas, assim que os trouxermos na jornada, descobriremos que eles estarão mais alinhados com nossas decisões de produto. Melhor ainda, eles se tornam colaboradores e contribuidores ativos e compartilham mais ideias e contexto do cliente do que você pode imaginar.