Evolução do gerenciamento de produtos de uma startup para uma organização
Publicados: 2017-12-27Como dimensionar a vertical de gerenciamento de produtos em uma startup
Durante os anos iniciais de uma organização, a equipe de produto será composta essencialmente por alguns membros que enfrentam as dificuldades típicas da fase de inicialização, mas à medida que a organização cresce, o tamanho da equipe e as práticas de gerenciamento de produtos também precisam ser dimensionadas para alcançar um crescimento proporcional o da organização.
A velocidade é essencial para uma startup e ainda mais quando você está em uma fase de hipercrescimento. À medida que o negócio cresce, todo gerente de produto terá que lidar com várias partes interessadas. É aqui que suas habilidades em gerenciamento de conflitos e sua capacidade de tomar decisões difíceis se tornam críticas.
Tais decisões envolverão trade-offs e nem todas as partes interessadas podem ser satisfeitas, mas como gerente de produto, você deve implementar as mudanças que julgar necessárias no interesse do negócio e impulsionar a velocidade de execução.
Durante a fase de crescimento, uma boa prática que pode ser adotada é descentralizar o conceito de construção de funcionalidades dividindo sua equipe existente em subequipes que serão responsáveis pelo produto com o qual estão alocadas. Essa abordagem certamente ajudará na tomada de decisões mais rápida, removerá a burocracia e impulsionará a responsabilidade .
Quando há várias partes interessadas dependendo da equipe de produto para gerar resultados de negócios, torna-se essencial criar uma cultura de transparência nas especificações, prazos, problemas, atrasos etc. Isso exigirá uma ferramenta que possa ser adotada em toda a organização, iniciando uma grande mudança no ambiente de inicialização, onde todas essas informações eram restritas a unidades compartilhadas e discussões em grupo para definir expectativas visíveis para toda a organização.
Com base nesse contexto, todo o conceito pode ser dividido em pontos-chave para obter uma visão detalhada sobre o dimensionamento da vertical de gerenciamento de produtos em uma startup.
Tomando uma decisão
A melhor maneira de fazer isso é descentralizar o processo, permitindo que as decisões sejam tomadas dentro de cada equipe de produto, levando em consideração as contribuições ou sugestões dos stakeholders. Será prerrogativa da equipe específica decidir lançamentos de recursos ou trabalhar em sprints.
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Embora o nível de autonomia na tomada de decisões varie entre as organizações, as tarefas divididas e distribuídas dessa maneira garantirão que cada unidade de trabalho seja entregue. Além disso, esse modelo ajudará a reduzir atrasos, melhorar a responsabilidade e auxiliar no gerenciamento da carga de trabalho.
Uma coisa que todo gerente de produto deve garantir ao tomar decisões é ter em mente fatores críticos como conformidade, segurança, controles de fraude, acesso de usuários, etc. e garantir que não haja informações de identificação pessoal que possam ser usadas indevidamente.
Muitas vezes, os gerentes de produto encontrarão ou debaterão vários recursos que precisam ser desenvolvidos para vários usuários finais do produto. Os gerentes de produto precisam ter em mente toda a pilha de recursos enquanto tomam a decisão sobre o que construir com a largura de banda limitada disponível em cada sprint. A matriz baseada em pontos pode ser um método que pode ser usado para avaliar ao tomar decisões. Cada linha significa um recurso e a coluna é avaliada com uma pontuação em:
- Viabilidade técnica
- Impacto nos negócios
- Hora de liberar
- Experiência do cliente
O recurso com maior peso pode ser priorizado, pois você experimentará resultados tangíveis mais rapidamente.
Mapeamento de estradas
Para qualquer produto, considera-se uma boa prática projetar um roteiro para o conjunto de funcionalidades que precisam ser construídas, todo o plano definido dentro de um prazo de 6 a 8 semanas. No mundo de hoje, as necessidades mudam rapidamente e o verdadeiro teste da validação de um recurso vem dos dados fornecidos.
Durante a fase de crescimento, o gerenciamento de produtos deve ser orientado pelo feedback ou dados do cliente. Pelo contrário, o roadmap na fase de inicialização é um processo totalmente diferente, onde as decisões são baseadas no instinto, o que pode ou não ser impactante.
Pense em qual é o produto mínimo viável para lançar e vá ao mercado de acordo, para que o usuário final experimente e pague pelo produto. Por exemplo, pode-se decidir lançar uma plataforma de e-mail apenas para enviar e receber e-mails, mas o cliente pode fornecer feedback de que exige a opção de anexar documentos, armazenar contatos ou até mesmo organizar e-mails em pastas diferentes.
É assim que os produtos evoluem com base no feedback, levando à criação de um conjunto abrangente de produtos.
Comunicação
Seguir um processo de comunicação padronizado estendido a todas as partes interessadas internas e externas com bastante antecedência garante maior transparência das operações. Embora possa parecer burocrático, uma mudança comportamental importante que pode ser adotada na transição é obter aprovações em diferentes estágios antes da execução. Notas de versão, demos/UAT, avisos ao vivo, atualizações etc. tornam-se essenciais para o processo de auditorias no futuro.
Adotar as práticas acima lhe permitirá realizar as operações mais rapidamente do que a forma convencional de realizar as mesmas. Escalar o gerenciamento de produtos para um nível organizacional nunca é fácil, mas seguir práticas simples de maneira sistemática simplifica o quantum de mudanças que acompanham a transição.