Como os gerentes de produto podem construir um julgamento excepcionalmente bom

Em meu livro, discuto como o “julgamento incomumente bom” é uma das cinco verdades imutáveis ​​dos grandes gerentes de produto. De acordo com o Dicionário Collegiate do Merriam-Webster , julgamento é “o processo de formar uma opinião ou avaliação por discernimento e comparação”. No contexto do gerenciamento de produtos, o julgamento geralmente se resume a usar nosso conhecimento de mercado, negócios e clientes para tomar decisões sobre o produto... quais recursos priorizar, segmento de clientes a atingir, ideia a pesquisar primeiro e assim por diante.

Deixe-me ser claro sobre uma coisa: “julgamento incomumente bom” não significa sempre tomar a decisão certa. No gerenciamento de produtos raramente há uma resposta clara ou errada. Frequentemente, estamos investigando várias opções potencialmente boas e priorizamos aquela que acreditamos ser a melhor de acordo com as informações que temos no momento. Mas mesmo o melhor gerente de produto erra às vezes. Isso é apenas parte do trabalho. Os gerentes de produto que têm bom senso fazem algumas coisas muito bem que lhes dão uma chance melhor de tomar boas decisões.

Aqui está o que você pode fazer para construir um bom senso incomum no gerenciamento de produtos:

Evite vieses cognitivos o máximo possível

Decisões e julgamentos dependem de uma avaliação de informações. Os vieses cognitivos prevalecem no gerenciamento de produtos e podem afetar a qualidade das informações que usamos nessas avaliações. Alguns vieses comuns no gerenciamento de produtos incluem:

Viés de solução

O viés de solução é quando pulamos direto para o modo de solução antes de explorar e entender completamente um problema. É praticamente impossível fazer bons julgamentos sobre algo que você não entende completamente. É por isso que as pessoas com bom senso tendem a fazer muitas perguntas. Eles nunca estão inteiramente à vontade por terem todo o contexto de que precisam. Eles tomarão decisões quando for a hora certa, mas raramente antes de terem um certo nível de confiança no espaço do problema.

Viés de confirmação

O viés de confirmação é a tendência de interpretar novas evidências como confirmação de crenças ou teorias existentes. Este é um dos preconceitos mais comuns, e todos nós somos culpados por isso. Na gestão de produtos, trabalhamos com hipóteses. Nós hipotetizamos quais problemas são mais importantes para resolver. Imaginamos qual solução criativa fará com que os clientes se juntem a nós. Teorizamos sobre como os recursos e competências de nossa organização nos posicionam para o sucesso. O problema é que muitas vezes adaptamos nossas ações para provar nossas hipóteses. Uma das maneiras mais eficazes de evitar esse viés - e manter um melhor julgamento - é não apenas pesquisar dados para justificar e provar sua hipótese, mas também procurar e documentar ativamente informações que possam refutá-la . Usando este exercício, muitas vezes você pode “falar” de algo em que acreditava ferozmente.

Enquadramento

Framing refere-se ao fato de que uma pessoa reage de maneira diferente à informação com base em como essa informação é apresentada. Isso, em conjunto com o viés de confirmação, às vezes nos leva a adaptar a maneira como compartilhamos informações com os clientes para orientar suas respostas. Muitas vezes fazemos isso subconscientemente através da maneira como fazemos perguntas.

Por exemplo, um gerente de produto que pergunta a um cliente: “nosso novo recurso é como o do concorrente, mas 30% mais rápido. Como isso soa para você?" provavelmente receberá uma resposta de algo como “isso soa muito bem. Uma boa melhoria.”

Já um gerente de produto que pergunta: “você conhece aquele recurso sobre o qual falamos? Como seria 30% mais rápido ajudar sua equipe? Você consegue identificar algum benefício tangível ao fazer essa tarefa mais rapidamente?” pode dar algum feedback menos tendencioso.

Melhor ainda, “quais são algumas maneiras pelas quais você gostaria de ver esse recurso do produto aprimorado para ajudar sua equipe?” podem destacar que a lentidão nem está na lista de reclamações.

Não é nosso trabalho no gerenciamento de produtos levar o cliente a uma resposta específica. Na verdade, muito pelo contrário. Queremos o feedback mais imparcial possível para usar enquanto tomamos decisões.

Confie nos dados, mas fique confortável com a ambiguidade

Os dados são uma parte crítica do gerenciamento de produtos. Realmente não deveria haver um gerente de produto por aí hoje que ainda toma decisões puramente instintivas. Gerentes de produto bem-sucedidos usam dados para encontrar padrões, priorizar recursos, esclarecer pontos problemáticos do cliente e identificar proativamente possíveis problemas e oportunidades.

Muitas vezes somos inundados com todos os tipos de informações e dados, mas nem todos são relevantes para o problema em questão. Cada pedaço de informação não é igual em valor. Algumas informações são incrivelmente pertinentes; alguns são supérfluos. Usar os dados certos no momento certo é uma habilidade fundamental no bom senso.

Por exemplo, a escassez de microchips em todo o mundo impactou produtos de automóveis a marca-passos e máquinas de lavar. Os gerentes de produto desses produtos agora estão priorizando os dados da cadeia de suprimentos sobre qualquer outra coisa. Mesmo que os dados mostrem alta demanda, se o lado da oferta não puder acompanhar, por enquanto pode haver outras prioridades a serem exploradas.

No entanto, mesmo com todos os dados ao nosso alcance hoje, ainda trabalhamos em um estado de ambiguidade. Não há apostas seguras no gerenciamento de produtos. Praticamente tudo o que fazemos é uma previsão sobre algum resultado futuro. Prevemos qual problema resolver para o cliente. Prevemos qual solução resolverá melhor esse problema. Prevemos como será o mercado em três anos e qual receita nossa solução prevista para nosso problema previsto obterá nesse mercado.

Essa realidade paralisa muitos gerentes de produto. Com medo de tomar a decisão errada, evitam agir, buscando os dados perfeitos para confirmar uma direção. Grandes gerentes de produto percebem que não existem dados perfeitos e agem assim mesmo.

Redefinir falha

Uma coisa que as pessoas com bom senso fazem para se sentirem confortáveis ​​em um ambiente ambíguo é redefinir o que significa fracasso. Uma das principais razões pelas quais as pessoas se sentem desconfortáveis ​​em tomar decisões nubladas pela incerteza é o impacto potencial em sua reputação se a decisão der errado. Grandes gerentes de produto sabem que, mesmo que algo não saia como planejado, ainda há lições a serem aprendidas. Eles abraçam essas lições, compartilham-nas de forma transparente com a equipe e são claros sobre o que farão de diferente na próxima vez.

O gerenciamento de produtos está longe de ser um jogo de perfeição. Sempre erraremos alguma coisa, e a maneira como lidamos com essas “falhas” e aprendemos com elas é o que pode nos diferenciar.

Trabalhe nessas três coisas – evitando preconceitos, adotando dados, mas se sinta confortável com alguma ambiguidade e redefina o que o fracasso significa para você – e você estará no caminho certo para o bom senso. Para continuar seu aprendizado sobre como se tornar um ótimo PM, confira IMMUTABLE: 5 Truths of Great Product Managers hoje.