Negócios reais não começam com planos B, mas sim com 'Plano B'
Publicados: 2020-07-06As faixas dos concursos B-Plan são uma indicação das proporções fervorosas que os “Planos de Negócios” (no papel) tomaram
A taxa de acerto mais alta seria para uma ideia apoiada por uma necessidade real e muitas vezes urgente do mercado
Os negócios são menos de “um grande plano” e mais de execução e correção diárias
Jeff Bezos, indiscutivelmente o empresário mais bem-sucedido dos tempos atuais, uma vez brincou: “Qualquer plano de negócios não sobreviverá ao primeiro encontro com a realidade. A realidade será sempre diferente. Nunca será o plano.” E, no entanto, dezenas de empreendedores não conseguem superar um plano de negócios “melhorado”.
A grande quantidade de Concursos B-Plan, tanto por empresas como por escolas de negócios, é uma indicação das proporções fervorosas que os “Planos de Negócios” (no papel) tomaram. Muitos desses B-Plans começam e terminam em um laptop, dentro de um dormitório, sem entrar na arena real, falando com os clientes em carne e osso, “vivendo” as dores e antecipando os ganhos.
Consequentemente, mesmo os vencedores dos concursos do B-Plan têm dificuldade em realizar empreendimentos reais e garantir uma moeda significativa, primeiro dos investidores e depois (espero) dos clientes. O “Plano A”, com suas suposições elevadas e cálculos elegantes, cai por terra quando o empreendedor tem seu primeiro encontro com os clientes reais. A primeira reação é muitas vezes descartar os clientes como “imaturos” e manter o Plano A, antes que a equipe inicial seja empurrada de volta para a prancheta, e então surge o sóbrio “Plano B” com chances de sucesso relativamente melhores.
Neste artigo, ofereço três recomendações para aspirantes a empreendedores e aqueles que buscam crescimento sobre como tornar seus planos de negócios mais robustos e encurtar suas curvas de aprendizado.
Iniciar o mercado para trás
A maioria dos empreendedores surge com “eu tenho uma ideia” em sua mente. Embora suas apresentações relativamente completas falem sobre o mercado total endereçável, ou mesmo sobre a “voz do cliente”, estes últimos nada mais são do que a ótica para impressionar o público.
A ideia está firmada há muito tempo e não é contestada antes que seja tarde demais e muito dinheiro e esforços tenham ido em uma direção malfadada. Certamente, a paixão tem um lugar na concepção de uma ideia, mas igualmente importante, se não mais, é o realismo, especialmente quando a ideia é resolver o problema de outra pessoa e não o seu.
Vamos entender a gênese de tais ideias empreendedoras. Eles normalmente vêm de três fontes: avanços tecnológicos; experiência própria dos empreendedores, intuição ou puro senso comum; ou uma compreensão profunda do cliente e do mercado.
Os negócios em torno de medicina personalizada, comércio online, videoconferência, pagamento móvel, autenticação de voz ou até cirurgia indolor são possíveis devido aos avanços científicos e tecnológicos. Mas mesmo nesses casos a “viabilidade técnica” deve ser casada com “desejabilidade do cliente” e “viabilidade do negócio”.
Essa é uma razão pela qual a Computação Quântica ainda não tem muitos casos de uso no mundo real, ou, por falar nisso, a tecnologia Blockchain não se tornou popular. O progresso na tecnologia de comunicação é o que o professor e pesquisador do MIT, Irwin Jacobs, alavancou para iniciar a Qualcomm . O trabalho do Dr. Herbert Boyer em engenharia genética na Universidade da Califórnia levou à criação da Genentech fenomenalmente bem-sucedida.
A história de Robert Noyce e Gordon Moore, que foram pioneiros em circuitos integrados na Fairchild Semiconductors, e mais tarde fundaram a Intel, é bem conhecida. No entanto, esses casos são raros porque é preciso uma perspicácia extraordinária para dominar dois domínios díspares: ciência e comércio. E é por isso que esses adventos costumam acontecer em equipes.
Um empreendimento (que literalmente significa um empreendimento arriscado), baseado na intuição de um empreendedor, ou na experiência passada, ou mesmo no bom senso, permanece perpetuamente arriscado. Uma dose de “excesso de confiança”, típica dos empresários, fica ainda mais alimentada, perigosamente, pelo dinheiro fácil dos investidores, e isso leva a uma enorme perda econômica e moral.
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Se não forem fundamentadas em um avanço tecnológico ou em uma oportunidade de mercado, as ideias têm uma vida útil curta. Tomemos por exemplo o destino do Concorde , o jato supersônico de passageiros da British Airways, que nunca poderia justificar seu preço ou o risco associado. Nem a lacuna de mercado nem o avanço tecnológico poderiam constituir um caso de negócios.
De volta à Índia, o carro elétrico Reva teve um desempenho medíocre, já que nem o mercado estava pronto nem a tecnologia EV estava madura, e o empreendimento foi puramente baseado no entusiasmo pessoal de Chetan Maini.
A maior taxa de acerto seria para uma ideia que é apoiada por uma necessidade real e muitas vezes urgente do mercado, e tal necessidade ou desejo só poderia ser descoberto quando o empreendedor se aventurasse no deserto, ainda que sistematicamente. Em vez de buscar corroboração de seus próprios preconceitos, a necessidade é estar aberta a insights contrários e estacionar os próprios julgamentos.
Seja dono do resultado, não do plano
De onde vêm as suposições e os fortes preconceitos? De sucessos passados, imitações, folclore ou um senso equivocado de otimismo – tudo isso pode significar um desastre, se não for controlado. Um B-Plan cuidadosamente elaborado pode levar um empreendedor a uma síndrome de “escalada de compromisso”.
É aqui que o fundador ou a equipe fundadora tendem a colocar um bom dinheiro atrás de um dinheiro ruim, pois não querem ou têm coragem de admitir que estavam errados. Pense em quanto tempo a Motorola levou para encerrar seu projeto de telefone via satélite - Iridium , ou o fim não tão favorável que o famoso Segway conheceu. A história do próprio Tata Nano da Índia exemplifica a escalada do compromisso.
O resultado é mais importante do que a abordagem, pois a incerteza em torno de uma empresa muitas vezes torna o melhor plano fora de sincronia com as realidades do mercado. Como o lendário CEO Jack Welch nos lembrou “Quando a taxa de mudança do lado de fora excede a taxa de mudança do lado de dentro, o fim está próximo”, os fundadores devem estar mais conscientes de uma preocupação com o que está acontecendo fora de sua zona de controle .
Vamos encarar a realidade. O que é mais consciente: mudanças dentro da organização ou mudanças fora? Certamente são “mudanças internas”. Em segundo lugar, o que é mais influenciável: mudanças externas ou mudanças internas? Mais uma vez, são as “mudanças internas”. E é isso que acontece. Reestruturações, enxames de pessoas demitidas e outras contratadas, funcionários empurrados para territórios desconhecidos, e tudo isso em nome da “reestruturação organizacional”. É como reorganizar as cadeiras no convés do Titanic afundando. O verdadeiro problema está lá fora, se você ouvir com atenção.
O plano é tão bom quanto as premissas subjacentes, mas o resultado não deve ser negociável, desde que seja baseado em alguma lógica sólida e percepção direta do cliente. Se a equipe inicial basear seu resultado em um paradigma de “mercado para trás”, em vez de “ideia para frente”, as chances são de que eles possam descobrir uma maneira de aproveitar a oportunidade.
Pense no caso de Narayana Peesapati , pesquisadora de águas subterrâneas e fundadora da Baky's Food , a empresa que inventou os “talheres comestíveis”. O que um pesquisador de águas subterrâneas está fazendo com talheres? A intenção era economizar água e uma forma de fazer isso era encorajar o agricultor a cultivar mais milheto, que consome menos água, no lugar do arroz que requer muita água.
Agora, como incentivar os agricultores a produzir milheto quando há um mercado insignificante para o mesmo? A busca de um novo mercado foi o que levou Peesapati a criar talheres comestíveis e desafiar o domínio do uso do plástico. Ele se apegou ao resultado e foi brincalhão com o plano e, nesse ínterim, criou algo totalmente não planejado.
Dinamize o mercado, não apenas a ideia do produto
Finalmente, e se você falhar? Um empreendimento que não voa é, em essência, um descompasso entre um produto (leia ideia) e o mercado (leia oportunidade). Qual é a reação mais comum diante de um descompasso entre produto e mercado? Vamos ajustar o produto, ou o termo mais comumente usado é “pivô”. Vamos girar e ter outra ideia. Qual é a garantia de que funcionará desta vez? E se a sua “leitura” do próprio mercado fosse falha e não houvesse nada de errado com o seu produto? Aqui é a hora de aplicar um novo pensamento e ver se você pode mudar o mercado.
A noção que, em termos de concretude, se aproxima apenas de uma “ideia genial” é a de “segmento de clientes”. Quase parece sacrossanto, incontestável. Não necessariamente. Alguns dos empreendimentos mais lucrativos, na verdade, começaram com um caso de uso muito diferente de onde tiraram seu primeiro sangue e tiveram um sucesso significativo. Por exemplo, a tecnologia Google Glass , que explodiu em seu lançamento, agora está sendo reposicionada como Google Lens , com um caso de uso totalmente novo e menos intimidador.
A Honda , queria vender motos de alto desempenho no mercado norte-americano, com a intenção de assumir a Harley-Davidson . Eles tinham motos que variavam de 50 cc a 500 cc, mas o que o mercado americano ficou viciado foi o Super Cub (50 cc), pois as pessoas viram os funcionários da Honda pilotando essas bicicletas convenientes nas ruas estreitas de Los Angeles. O mercado inicial eram os motociclistas tradicionais, mas a Honda conseguiu abrir um Oceano Azul com o Super Cub, e criou uma base de fãs, respaldada por sua famosa campanha: “Você conhece as pessoas mais legais em uma Honda”.
O sucesso da Honda na América demonstrou que as intenções importam, e não tanto a abordagem. O caso do Paytm , que começou como um portal de cobrança móvel e DTH para se tornar um hub de pagamento móvel não é diferente, e o mesmo acontece com o Maruti Omni , que, no final de sua vida, encontrou novos mercados B2B na forma de vans escolares, ambulâncias, caminhões de carga, van de alimentos, entre outros.
Em resumo, os negócios são menos de “um grande plano” e mais de execução e correção cotidianas. É como andar onde uma perna está planejando e outra é execução e não um “salto de fé”. Espero que o artigo disciplinie mais empreendedores do que dissuade. Não escreva de volta com suas opiniões.