A ciência das vendas de software empresarial — minhas lições da AppDynamics
Publicados: 2017-11-17Um dos meus objetivos ao escrever sobre AppDynamics é ajudar e inspirar a próxima geração de fundadores e empreendedores. Em meu último blog sobre a jornada da AppDynamics de uma ideia nove anos atrás para nossa aquisição de US$ 3,7 bilhões no mês passado pela Cisco, falei sobre alguns dos principais marcos que levaram ao nosso sucesso.
Nas semanas desde que publiquei meu último blog, uma das perguntas comuns que me fizeram é sobre minhas experiências na construção de uma organização de vendas corporativas de classe mundial para uma startup de software. As vendas de software corporativo geralmente parecem confusas e intimidadoras para pessoas que não estão familiarizadas com isso.
Comecei a AppDynamics como engenheiro que se tornou empreendedor de primeira viagem. Lançamos a empresa de forma furtiva em 2010 e perdemos nosso número de vendas no primeiro trimestre em que estávamos no mercado. Tínhamos um produto forte com muita demanda de mercado, mas perdemos principalmente porque não entendíamos muito sobre vendas de software empresarial. Eu queria ter certeza de que isso não aconteceria novamente. Tenho muito orgulho de dizer que superamos nossos números de vendas em cada um dos 22 trimestres (ou seja, cinco anos e meio) em que estive no cargo de CEO de startup de alto crescimento depois disso. Nesses 22 trimestres, crescemos de US$ 1 milhão em reservas anuais de vendas para cerca de US$ 300 milhões. Como o fizemos?
Antes de prosseguir, a primeira lição a entender é que você simplesmente não pode construir uma grande máquina de vendas corporativas sem grandes vendedores. Você precisa investir tempo e energia significativos no recrutamento dos melhores talentos de vendas em todos os níveis. Na AppDynamics, tivemos a sorte de atrair pessoas muito talentosas – inteligentes, motivadas e com alta integridade – em toda a nossa organização de vendas.
Esse investimento em talentos, juntamente com nosso foco na “ciência das vendas corporativas”, foram as chaves para nossa longa série de sucessos de vendas trimestrais.
Então, o que é essa “ciência das vendas corporativas?” Vou tentar desmistificar isso compartilhando o que aprendi na AppDynamics. Aprendi que você pode destilar a ciência em cinco conceitos que você precisa dominar.
#1 Seu caminho para vendas de US$ 100 milhões (ou US$ 1 bilhão)
Um “unicórnio” de software ou uma empresa com avaliação de mais de US$ 1 bilhão, normalmente é uma empresa com US$ 100 milhões de receita que cresce mais de 40-50% ao ano. Agora, há muitas maneiras de chegar a esses US $ 100 milhões. Você pode ter 10.000 clientes pagando US$ 10.000/ano, ou 1.000 clientes pagando US$ 100.000/ano, ou 200 clientes pagando US$ 500.000/ano, etc. Negócios bem-sucedidos podem ser construídos de várias maneiras.
O que é crítico é que você tenha uma compreensão clara e um modelo razoável de seu caminho. Com US$ 100 milhões, quantos clientes você terá? Quanto eles vão te pagar? Eles serão Enterprise ou SMB? Eles estarão em algumas verticais específicas?
Você precisa garantir que sua estratégia de produto, estratégia de entrada no mercado, estratégia de sucesso do cliente e estratégia de captação de recursos estejam alinhadas a esse modelo. Você quase certamente terá que evoluir e se ajustar, mas modelar seu caminho para US$ 100 milhões em vendas anuais será a base de todo o resto.
Na AppDynamics, quando chegamos perto de US$ 100 milhões, construímos um novo modelo chamado “nosso caminho para US$ 1 bilhão”, que se tornou a base para nossa próxima fase.
#2 O Modelo de Capacidade de Vendas
Em 2011, estávamos entrevistando o vice-presidente de vendas para o leste dos EUA. Tínhamos acabado de preencher a vaga, mas tínhamos um último candidato, Dali Rajic, que veio de Chicago para uma entrevista, então não queríamos cancelar. Perguntei a ele: “Como você entregaria metas de forma consistente e nunca erraria?” Ele disse: “Eu administro a capacidade de vendas, não os negócios. Quando você consegue negócios, você erra. Se você tiver capacidade produtiva de vendas suficiente e o processo de vendas certo, nunca poderá errar.”
Então, o que é essa “capacidade produtiva de vendas”? A capacidade produtiva de vendas significa quanta vendas todos os seus representantes de vendas treinados combinados podem gerar. A boa notícia é que existem apenas quatro variáveis principais que determinam se você tem capacidade produtiva de vendas suficiente em um determinado trimestre.
(a) Número de representantes de vendas “em rampa”. Nas vendas de software empresarial, leva tempo para um novo vendedor se desenvolver e começar a produzir. O que conta não é quantos representantes de vendas você tem, mas quantos deles são dinâmicos e produtivos.
(b) Produtividade de cada representante. Uma vez que um representante é escalado, quantos novos negócios eles normalmente produzem? A eficiência da sua organização de vendas será impulsionada principalmente por essa variável. (Idealmente, a produtividade por representante deve continuar aumentando por muitos anos à medida que seu produto, marca e processos amadurecem.)
(c) Churn em representantes de vendas em rampa. Perder um representante de vendas produtivo afetará sua capacidade, portanto, você deve modelar corretamente quantos provavelmente perderá e trabalhar para minimizá-lo.
(d) Tempo para escalar um representante de vendas recém-contratado. Isso pode levar de três a nove meses (com base no seu produto e mercado). Você precisa modelar corretamente esse número e trabalhar simultaneamente para reduzi-lo.
Se você entender e acompanhar cuidadosamente essas quatro variáveis, a qualquer momento poderá calcular sua capacidade produtiva de vendas.
Acertar suas suposições sobre essas variáveis será a chave se você quiser atingir seus números de forma consistente. O trabalho número 1 de sua liderança de vendas deve ser recrutar, impulsionar e reter os representantes de vendas no prazo, para que você sempre tenha a quantidade certa de capacidade produtiva de vendas. Se você pode prever as vendas, não olhando para os negócios no pipeline, mas olhando para a sua capacidade de vendas, você dominou esse conceito como uma startup!
Embora já tivéssemos preenchido aquela posição de vendas no leste dos EUA, fiquei impressionado com a abordagem estruturada e a confiança de Dali, então pedi para criar uma posição especial para ele. E acabou sendo uma ótima decisão; hoje, Dali é nosso Chief Revenue Officer e administra as vendas mundiais de toda a AppDynamics.
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#3 O Modelo de Geração de Demanda
Agora que você se certificou de ter capacidade produtiva de vendas suficiente, precisa entender seu modelo de geração de demanda e garantir que seus representantes tenham negócios suficientes para trabalhar.
Este modelo tem três variáveis primárias.
(a) Tamanho médio do negócio. Qual é o valor típico em dólares de um negócio fechado?
(b) Taxa de fechamento do negócio. Se você tem 100 oportunidades de vendas qualificadas, quantas delas você fecha com sucesso? Normalmente, isso é entre 25-40% para a maioria das empresas.
(c) Ciclo médio de vendas. Quanto tempo normalmente leva para que uma nova oportunidade de vendas qualificada seja fechada?
Depois de conhecer esses três números, você trabalha para trás a partir de sua meta de vendas. Digamos que você precise fazer US$ 1 milhão em vendas de novos negócios em um trimestre e seu tamanho médio de negócio seja de US$ 100 mil. Você precisa fechar dez negócios. Para fazer isso, você precisa de 3 a 4 vezes esse número de oportunidades qualificadas com base na sua taxa de conversão de oportunidades. E, se seu ciclo de vendas for de quatro meses, você precisará dessas 30 a 40 oportunidades em seu pipeline alguns meses antes do início do trimestre.
As oportunidades podem vir de seu pessoal de vendas fazendo ligações, de sua equipe de marketing fazendo publicidade on-line, de uma feira ou de dezenas de outras fontes. Contanto que você tenha clareza sobre quem é responsável por essas oportunidades, e desde que você as modele e gerencie para garantir que sua equipe de vendas tenha o número certo de oportunidades de vendas qualificadas no prazo, você estará em boa forma.
#4 O Processo de Vendas
Portanto, agora você tem capacidade produtiva de vendas suficiente e oportunidades de vendas qualificadas suficientes para eles trabalharem. Como você pode perder o seu número?
Você ainda vai errar se não tiver um processo de vendas rigoroso. Existem três objetivos principais de ter um processo de vendas rigoroso.
(a) Eliminar oportunidades que não são bem qualificadas. Seu pessoal de vendas é muito caro e qualquer tempo desperdiçado afetará negativamente a organização.
(b) Justificando a tecnologia/caso de negócios para sua solução. As empresas normalmente não pagam centenas de milhares (ou milhões) de dólares a um fornecedor, a menos que possam justificar um business case e ROI. Você precisará ajudar o cliente a fazer isso.
(c) Eliminar surpresas. Você precisa conhecer os stakeholders, influenciadores e tomadores de decisão, quais concorrentes estão disputando o negócio e muitas outras variáveis. Sem um processo rigoroso para fazer isso, você provavelmente ficará surpreso e perderá seus números.
Tive o privilégio de trabalhar com talvez o melhor mestre de um processo científico de vendas de software empresarial — o chefe da AppDynamics na Europa, Jeremy Duggan. Quando o entrevistei em 2011, perguntei a ele: “Como você venderia um banco grande e conservador na Europa como uma startup americana muito pequena?”
Ele sorriu e disse: “É tudo uma questão de ter o processo certo, cara”, e descreveu um processo em duas fases. A primeira envolveu a identificação sistemática dos indivíduos certos na organização por meio de uma série de reuniões direcionadas. A segunda fase foi um processo rigoroso chamado “Avaliação de valor de negócios”, onde trabalharíamos com clientes em potencial para entender suas áreas problemáticas e quantificar o valor comercial de nosso software.
Esse processo foi tão bem-sucedido que, embora fôssemos uma pequena startup, começamos a adquirir todos os grandes bancos como clientes multimilionários. Em breve, implementamos esse processo em toda a nossa organização global de vendas.
Tenha em mente que não existe um processo mágico que toda startup possa copiar. Você precisa projetar o processo certo que funcione para seu produto, seu mercado e seu cenário competitivo, e que também evoluirá à medida que o tamanho da sua empresa crescer. Você precisa de pessoas que não apenas possam executar um processo, mas também possam projetar o processo certo.
#5 As Restrições de Crescimento
No final de 2012, eu estava entrevistando Joe Sexton para nosso cargo de presidente de operações de campo em todo o mundo. Estávamos prestes a fazer US$ 20 milhões em reservas de vendas naquele ano e planejamos mais que dobrar para US$ 50 milhões no ano seguinte. Joe me perguntou: “Por que não podemos triplicar as vendas?”
Isso levanta uma pergunta que você sempre deve fazer como uma startup de alto crescimento: quais são suas restrições de crescimento? Eles geralmente se resumem a apenas alguns tipos:
(a) Não há demanda suficiente para seu produto atingir uma taxa de crescimento mais alta
(b) Você não pode competir efetivamente em seu produto/preço, etc., para obter a parcela dessa demanda necessária para atingir uma taxa de crescimento mais alta
(c) Para crescer mais rápido, você precisa de mais dinheiro do que você ou seus investidores podem ou estão dispostos a gastar
(d) Você tem demanda suficiente, vantagem competitiva suficiente e caixa suficiente. Mas você está limitado pela rapidez com que pode recrutar, treinar e absorver novas pessoas.
Você precisa pensar constante e cuidadosamente sobre cada um deles e, para abordá-los, pode ser necessário planejar com um a dois anos de antecedência – por exemplo, expandir para mercados adjacentes, semear novos mercados internacionais, levantar a quantidade certa de fundos etc.
(A propósito, contratamos Joe e definimos a meta em US$ 65 milhões em vez de US$ 50 milhões. Nós a vencemos e terminamos em quase US$ 80 milhões naquele ano.)
Resumo
Esses cinco conceitos compuseram nosso projeto para a “ciência das vendas corporativas” na AppDynamics. Os números dois, três e quatro são a base operacional de uma máquina de vendas de classe mundial, e você precisa de líderes de vendas de classe mundial para possuí-los e gerenciá-los. Os números um e cinco são suportes estratégicos para essa base operacional.
Se você é uma startup de software voltada para grandes empresas, comece com duas coisas em mente: há mais ciência do que arte nas vendas de software empresarial, e você não pode aproveitar essa ciência sem o talento certo.
Boa sorte para você em sua jornada empreendedora!
[Esta postagem de Jyoti Bansal apareceu pela primeira vez no LinkedIn e foi reproduzida com permissão.]