Sete Crenças Fundamentais dos Grandes Chefes
Publicados: 2018-06-03A Grande Liderança é Dinâmica; Combina uma variedade de habilidades únicas em um todo integrado
Grandes chefes nos mudam para melhor. Eles vêem mais em nós do que vemos em nós mesmos e nos ajudam a aprender a ver também. Eles sonham alto e nos mostram todas as grandes coisas que podemos realizar.
Grande liderança pode ser uma coisa difícil de definir e entender. Você conhece um grande líder quando está trabalhando para um, mas mesmo ele pode ter dificuldade em explicar as especificidades do que faz que torna sua liderança tão eficaz. A grande liderança é dinâmica; ele combina uma variedade de habilidades únicas em um todo integrado.
Uma coisa é certa : as ações de um líder são motivadas por suas crenças . É por meio das ações de um líder — e, em última análise, de suas crenças — que a essência da grande liderança se torna aparente.
“Sou apenas um homem comum que é fiel às suas crenças.” – João Madeira
Grandes líderes inspiram confiança e admiração por meio de suas ações , não apenas de suas palavras. Muitos líderes dizem que a integridade é importante para eles, mas apenas os líderes que realmente acreditam nisso fazem o que dizem demonstrando integridade todos os dias.
Insistir nas pessoas durante todo o dia sobre o comportamento que você quer ver tem apenas uma pequena fração do impacto que você alcança acreditando tão profundamente no comportamento que você mesmo demonstra.
Grandes chefes acreditam em seu pessoal, e essa crença os leva a criar um ambiente onde as pessoas prosperem.
Vamos explorar algumas das principais crenças que diferenciam os grandes chefes do resto do grupo.
O crescimento deve ser encorajado, não temido.
Os chefes médios temem seus funcionários mais inteligentes e trabalhadores, acreditando que esses indivíduos os superarão ou os farão parecer ruins. Eles hesitam em compartilhar informações ou habilitar autoridade. Chefes excepcionais, por outro lado, adoram ver seus funcionários crescerem.
Eles estão sempre preparando seus substitutos e fazendo o que podem para criar líderes. Pesquisas mostram que a primeira coisa que os candidatos a emprego procuram em uma posição é a oportunidade de crescimento e que 80% de todo o crescimento do emprego ocorre informalmente, como em conversas com gerentes.
Chefes excepcionais querem que seus melhores funcionários maximizem seu potencial e sabem que um bom feedback e orientação são inestimáveis.
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Os funcionários são indivíduos, não clones.
Os chefes médios agrupam as pessoas, tentando motivar, recompensar e ensinar a todos da mesma maneira. Chefes excepcionais tratam as pessoas como indivíduos, respeitando o fato de que cada um tem sua própria motivação e estilo de aprendizagem. Algo diferente faz cada funcionário funcionar, e os melhores chefes não vão parar por nada para descobrir o que é isso.
Os funcionários são iguais, não subordinados.
Chefes comuns tratam seus funcionários como crianças; eles acreditam que precisam de supervisão constante. Esses chefes pensam que seu papel é fazer cumprir as regras, garantir que as coisas funcionem do seu jeito e vigiar os ombros das pessoas em busca de erros.
Chefes excepcionais veem os funcionários como colegas perfeitamente capazes de tomar decisões por si mesmos. Em vez de intervir constantemente, chefes excepcionais deixam claro que valorizam e confiam no trabalho de seus funcionários e só intervêm quando é absolutamente necessário.
O trabalho pode e deve ser agradável.
Chefes comuns veem o trabalho como algo que todos têm que fazer, querendo ou não. Eles acreditam que seu papel é garantir que seus funcionários não relaxem ou fiquem preguiçosos. Eles dizem coisas como: “Se não fosse por mim, nada seria feito por aqui”.
No entanto, chefes excepcionais amam seus empregos e acreditam que todos os outros também podem. Eles dão às pessoas atribuições que se alinham com seus pontos fortes, paixões e talentos. Eles celebram as conquistas e enchem as pessoas de feedback positivo quando fazem um bom trabalho.
A diversidade, não a mentalidade semelhante, produz frutos.
Os chefes médios querem que as ideias de seus funcionários se alinhem com as suas e, por causa disso, tentam contratar pessoas que pensam da mesma forma. Eles incentivam seus funcionários a pensar de forma semelhante e recompensam aqueles que “apenas baixam a cabeça e trabalham”. Chefes excepcionais buscam ativamente uma gama diversificada de indivíduos e ideias. Eles expõem a si mesmos e suas empresas a novas formas de pensar.
A motivação vem da inspiração, não da agonia.
Chefes comuns pensam que regras rígidas e aplicação de regras levam os funcionários a trabalhar de forma eficaz. Eles acreditam que as pessoas precisam temer demissões, explosões de raiva e punições para operar 100%.
As pessoas então se encontram no modo de sobrevivência, onde não se importam com o produto, a empresa ou a experiência do cliente; eles só se preocupam em manter seus empregos e apaziguar seu chefe.
Chefes excepcionais motivam por meio da inspiração – eles sabem que as pessoas responderão à sua energia, visão e paixão contagiantes, mais do que qualquer outra coisa.
A mudança é uma oportunidade, não uma maldição.
Os chefes comuns operam pelo lema: “É assim que sempre fizemos”. Eles acreditam que a mudança é desnecessária e que causa mais mal do que bem. Chefes excepcionais veem a mudança como uma oportunidade de melhoria. Eles constantemente adaptam sua abordagem e adotam a mudança para ficar à frente da curva.
Juntando tudo
Se você é atualmente um chefe, é assim que seus funcionários descreveriam suas crenças? Caso contrário, você está deixando dinheiro, esforço e produtividade na mesa. Você provavelmente também está perdendo alguns bons funcionários, se não para outros empregos, pelo menos por desengajamento e falta de interesse.
SOBRE O AUTOR:
O Dr. Travis Bradberry é o premiado coautor do livro mais vendido, Emotional Intelligence 2.0 , e cofundador da TalentSmart, fornecedora líder mundial de testes e treinamento de inteligência emocional, atendendo a mais de 75% das empresas da Fortune 500. Seus livros mais vendidos foram traduzidos para 25 idiomas e estão disponíveis em mais de 150 países. O Dr. Bradberry escreveu ou foi coberto por Newsweek, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post e The Harvard Business Review .