O que uma placa de inicialização realmente faz?
Publicados: 2017-08-16Um conselho de startup tem responsabilidade fiduciária com as partes interessadas da empresa
Há muita mística sobre o que acontece nas reuniões do conselho de startups e muito drama imaginado na sala de reuniões. Eu leio comentários ou Twitter ou blogs e percebo que também há fortes convicções de que existem esses malvados VCs que fazem coisas terríveis com fundadores principalmente altruístas.
A imagem dos conselhos e dos conflitos entre investidores e fundadores está tão em desacordo com minhas experiências em dezenas de conselhos nos últimos 20 anos que achei que valia a pena compartilhar o que realmente vejo.
Como ponto de partida, o conselho deve ter responsabilidades legais e financeiras para com alguns grupos-chave: acionistas, detentores de dívidas, credores, funcionários, governo e principais partes com as quais a empresa opera.
De certa forma, ser um membro do conselho de uma startup é como ouvi as pessoas descreverem como aprender a se tornar um piloto: muitas horas de tédio seguidas de alguns breves momentos de pânico e medo absolutos. Na verdade, como um comentarista do Twitter observou sobre o que o conselho faz, “muitas vezes, não muito”. Isso é verdade. Os executivos administram o dia-a-dia com tanta frequência que o conselho está mais envolvido como sparring em intervalos importantes.
O trabalho administrativo que realmente fazemos nas reuniões do conselho?
- Concordar com um orçamento anual.
- Definir uma avaliação 409a usada para precificar opções de ações.
- Acordar sobre alocações de opções de ações.
- Revisão do desempenho financeiro.
- Falando sobre a estrutura organizacional e onde precisamos reforçar as coisas.
- Discutir estratégias de vendas e marketing, lançamentos de produtos, desafios técnicos.
- Falando sobre processos judiciais (patentes, marcas registradas, disputas de funcionários) e assim por diante.
Entre as reuniões do conselho, fazemos ligações para discutir o desempenho ou as principais iniciativas. Muitas vezes somos solicitados a nos envolver no recrutamento de nível executivo. E, claro, ajudamos com apresentações de desenvolvimento de negócios e eventos de angariação de fundos.
Como o trabalho do conselho de startups envolve momentos de conflito com executivos
O trabalho do conselho envolve muitos conflitos em momentos em toda a empresa. Às vezes, o conflito ocorre porque uma empresa não está atingindo suas metas esperadas, e investidores versus executivos têm visões diferentes das causas ou consequências do baixo desempenho. Às vezes, o conflito ocorre porque os executivos querem aumentar a remuneração pessoal e os investidores não são a favor. Às vezes, acontece porque os investidores acreditam que a empresa precisa de uma liderança mais experiente para administrar a empresa ou com mais frequência para ajudar a administrar a empresa.
Mas, ao contrário das reportagens da imprensa popular sobre esse conflito, 80% das vezes, é um conflito de fundador para fundador e não de investidor para fundador. A esmagadora maioria dos conflitos que vi em um conselho de startup ao longo dos anos é resultado das tensões de:
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- Desempenho inferior de uma empresa em que os executivos culpam a ação uns dos outros ou de indivíduos específicos.
- Fundadores ou executivos seniores de uma empresa ficam chateados por não terem o cargo, título ou remuneração adequados.
- Mudanças organizacionais em uma empresa iniciadas pelo CEO que deixam alguém na empresa infeliz.
- Diferentes expectativas de risco que os fundadores têm entre si: levantar mais versus aumentar menos, envolver-se em fusões e aquisições versus levantamento de fundos, crescer mais rápido com maior queima ou corte de custos e foco na lucratividade, etc.
Em quase 20 anos sentado em conselhos, vi:
- Fundadores tentando demitir outros cofundadores.
- Empresas se revoltando contra o fundador e CEO e pedindo a ajuda do conselho.
- Fundadores ameaçando fisicamente outros cofundadores ou funcionários.
- Abuso de substâncias.
- Principais problemas com depressão e disfunção no nível executivo.
Claro, não estou dizendo que a maioria dos fundadores tem problemas – estou apenas apontando que quando você está envolvido com dezenas de empresas, você vê todo tipo de comportamento humano. Mas, mais importante, não-fundadores que muitas vezes são os principais contribuintes para o sucesso de uma empresa e estariam interessados em saber que não é inédito ver fundadores:
- Peça por grandes aumentos de seu patrimônio pessoal sem ter aumentos proporcionais para executivos de base.
- Grande desperdício de recursos da empresa em viagens e entretenimento que não apóia os objetivos da empresa.
- Desperdiça os gastos com pouca consideração pela futura captação de recursos que causa grande diluição quando os fundos são captados no último minuto.
Eu aponto o pior que eu vi em 20 anos por um motivo. Os conselhos não são nomeados para serem cães de estimação amigáveis aos fundadores para os um a três fundadores que iniciam empresas e geralmente possuem as maiores posições de capital da empresa. Os conselhos são fiduciários para representar o interesse de todos os acionistas – grandes e pequenos – e isso inclui funcionários que apostam com suas carreiras e com salários reduzidos para ter patrimônio que eles esperam que seja valioso.
Para ser claro - a maioria dos fundadores com quem já trabalhei foram super éticos, muito conscienciosos, não excessivamente gananciosos e levam suas responsabilidades pessoais muito a sério. Também quero deixar claro que alguns membros do conselho de startups de investidores podem agir como idiotas às vezes.
Geralmente sou leal aos fundadores que apoiei acima de tudo. Considero-me amigo do fundador . Vou trabalhar à noite ou fins de semana para ajudar um fundador em necessidade. Prefiro deixar o fundador apaixonado e guiado pela missão no comando pelo maior tempo possível. Se o fundador tiver limitações na administração de uma empresa, normalmente tentarei qualquer outra opção além de removê-lo do cargo de CEO. E se eu acreditar que eles não são a pessoa mais adequada para administrar a empresa, sempre vou sentar e explicar ao fundador por que acredito que a empresa pode ser mais adequada com outra pessoa no comando. Vou ver se consigo fazer com que ele ou ela veja isso ela mesma.
Mas, no final das contas, a lealdade final de um conselho deve ser para com a empresa e todos os seus acionistas. O conselho de startups está lá para representar os interesses de todos os acionistas e credores e colocar os interesses da empresa acima de seus próprios interesses. Às vezes, ser “amigável aos fundadores” pode significar proteger muitos fundadores de um CEO ou pode até mesmo significar fornecer barreiras rígidas para proteger os próprios interesses pessoais de um CEO de seus piores instintos. Eu vi isso em primeira mão com um CEO que tentou entrar em vários processos de apostas em empresas que sabíamos que não eram de seu interesse.
O que motivou esta postagem? Não tem nada a ver com qualquer empresa individual. Eu tenho pensado em escrever isso por um tempo, pois notei que muito do meu tempo no conselho está envolvido em tentar ser um árbitro independente para fundadores que estão tentando resolver seus próprios conflitos. Esses raramente são relatados.
O aumento do financiamento coletivo viu a primeira onda de fundadores felizes por conseguir levantar capital sem ter que lidar com investidores de risco terríveis. Acho que estamos longe o suficiente dessa tendência para ver que ter membros fortes no conselho – incluindo VCs – é uma alternativa saudável às rodadas de financiamento coletivo sem supervisão.
Ultimamente, notei que há uma segunda onda que muitos fantasiam sobre um mundo em que as ICOs conduzem todo o financiamento e os fundadores e funcionários nunca precisam lidar com capitalistas de risco. As ICOs certamente têm um lugar no financiamento de startups.
Mas ter um conselho de administração e ter alguns desses membros do conselho como grandes proprietários financeiros no negócio com governança corporativa compartilhada força uma tensão nos negócios que acredito ser saudável. Isso é semelhante ao papel que os mercados públicos desempenham para ajudar a moldar as empresas de capital aberto. Às vezes, tenho certeza de que é terrível ser uma empresa de capital aberto, mas, em última análise, acredito que o brilho dos números divulgados publicamente produz melhores resultados. Assim, também, um conselho saudável e cético.
[Esta postagem de Mark Suster apareceu pela primeira vez aqui e foi reproduzida com permissão.]