11 startups de SaaS que alcançaram a fama + lições para aprender

Uma “empresa unicórnio” ou “startup unicórnio” é uma empresa privada que atingiu uma avaliação de mais de US$ 1 bilhão. Em fevereiro de 2022, existem 1.000 unicórnios em todo o mundo.

As empresas são chamadas de “decacorns” quando atingem uma avaliação de mais de US$ 10 bilhões e “hectocorns” quando são avaliadas em mais de US$ 100 bilhões.

Apesar das diferenças de escala e financiamento, os unicórnios enfrentam muitos dos mesmos desafios que as empresas SaaS menores. Ao entender como eles enfrentaram esses obstáculos, você pode obter informações valiosas para ajudá-lo a expandir sua própria empresa.

Vamos mergulhar nas histórias de 11 startups de SaaS que chegaram à fama.

1. Salesforce: foco em inovação e satisfação do cliente

A Salesforce se transformou de uma startup enfrentando os gigantes de CRM Oracle e Siebel Systems na década de 1990 para uma potência de SaaS completa ao longo de sua jornada de 23 anos.

A história de origem da Salesforce assumiu status lendários como a garagem de Jobs ou o dormitório de Zuckerberg. Foi iniciado em 1999 pelo ex-funcionário da Oracle, Marc Benioff, juntamente com Parker Harris, de um apartamento em São Francisco.

A empresa abriu seu capital em 2004 e acabou se tornando uma das principais empresas de SaaS do mundo.

O que você pode aprender com a história de crescimento da Salesforce?

Coloque os consumidores em primeiro lugar, não os concorrentes

Muitas empresas de SaaS evitam preços transparentes por causa do medo de que os concorrentes possam usar a inteligência de preços contra eles. No entanto, a Salesforce acredita que, ao não exibir informações de preços, você está desperdiçando o tempo de suas equipes de vendas e, portanto, deixando dinheiro na mesa.

Em vez de esconder os preços, a empresa acredita em melhorar suas ofertas com uma abordagem que prioriza o cliente. A Salesforce conquistou rapidamente mais de 3 milhões de clientes porque seu produto era fácil de usar, fácil de configurar, funcionava rapidamente e era facilmente integrado às plataformas de software existentes.

A campanha “sem software”

A Salesforce foi fundada com uma premissa única e ousada de que o software deve estar disponível para todos, 24 horas por dia, 7 dias por semana, por meio de uma infraestrutura global de computação em nuvem. Foi a primeira empresa a vender software entregue na nuvem – muito antes do termo SaaS ser cunhado.

Na época, a Oracle e a SAP vendiam softwares que precisavam ser licenciados, instalados e atualizados no local. Agora, essas empresas estão tentando alcançar a onda SaaS!

O CEO Benioff diz : “É incrível considerar que, independentemente do tamanho do cliente que estávamos lançando, ou em que lugar do mundo estávamos vendendo, uma ideia singular impulsionou todas as nossas realizações: nunca vendíamos recursos. Vendemos o modelo e vendemos o sucesso do cliente.”

Foco na cultura da empresa

A Salesforce trabalhou na construção de uma cultura empresarial desde o primeiro dia. Benioff tinha uma visão para o capitalismo responsável e os primeiros documentos de planejamento da empresa falam sobre seu modelo de caridade 1-1-1. A ideia do modelo era dar um por cento do patrimônio da Salesforce, um por cento de seu produto e um por cento do tempo de seus funcionários para a comunidade.

Outro aspecto da construção de uma cultura desde o início envolve fazer com que os clientes confiem na empresa. Quando o Salesforce começou, as pessoas ainda não confiavam totalmente na Internet, então a empresa teve que superar as objeções ao inserir detalhes do cartão de crédito ou compartilhar informações de contato online.

O cofundador Harris diz : “Tivemos que não apenas pensar em escala, tivemos que pensar em como obter a confiança de nossos clientes, para dizer que protegeremos suas informações tão bem ou melhor do que você.”

Uma vez descartada como uma “formiga no piquenique”, a Salesforce agora é considerada pelos investidores como uma ação de grande crescimento.

2. Adobe: um pivô de ARR de US$ 4 B para SaaS

Fundada em 1982, a Adobe é um exemplo de empresa que reformulou seu modelo de negócios principal, mantendo a confiança das partes interessadas, aprendendo com os clientes e reconstruindo sua oferta de produtos do zero.

Seu Creative Suite estava gerando mais de US$ 3,4 bilhões em receita quando, em 2012, lançou o Adobe Creative Cloud. A oferta baseada em assinatura recebeu inicialmente respostas mistas de usuários que eram leais ao seu software com licença perpétua. Até 2017, ambas as opções estavam disponíveis lado a lado para os clientes.

Nos últimos dez anos, a Adobe superou seus rivais Salesforce e Microsoft.

Lições para aprender com a transformação da Adobe na quarta empresa de software mais valiosa do mundo:

Experimente preços e pacotes de produtos

Antes de sua transformação digital, o crescimento da Adobe foi impulsionado quase inteiramente pelo aumento dos preços de atualização para os clientes existentes. A empresa precisava expandir seu mercado total endereçável.

Como experiência, começou a oferecer seu principal produto Photoshop junto com o Lightroom por US$ 10/mês – o que se tornou um sucesso. Os clientes que não estavam dispostos a investir US$ 900 no Photoshop ou aqueles que achavam que o teste de 14 dias não era suficiente para avaliá-lo corretamente agora podiam começar com uma assinatura mensal.

A Adobe se arriscou ao abrir mão dos negócios existentes para se revolucionar e abrir novos mercados.

Foco na gestão das partes interessadas e no estabelecimento de metas

A Adobe manteve a confiança das partes interessadas em todo o seu grande pivô com três táticas: comunicação excessiva, definição de metas e educação.

• O excesso de comunicação envolve ser proativo e ir além do nível esperado de comunicação para não deixar perguntas sem resposta.
• A Adobe deu a seus executivos metas claras em relação às métricas de assinatura. Cada vez que atingiam uma meta, sua confiança aumentava e aumentava com cada meta seguinte.
• A equipe da Adobe se concentrou em educar os investidores sobre as métricas de assinatura (ARR, receita média por usuário) que impulsionam a receita de assinatura para aumentar a aceitação do pivô.

Defina expectativas claras

O grande pivô da Adobe foi bastante desafiador para muitos de seus funcionários aceitarem e se alinharem. Seus líderes definiram expectativas claras em torno de sua visão de futuro e foram transparentes sobre seu compromisso com o modelo de nuvem. Eles encorajaram o debate aberto sobre a mudança e estavam dispostos a aceitar que nem todos aceitariam.

3. Zoho: Invista na longevidade dos funcionários

O CEO da Zoho, Sridhar Vembu, é conhecido como o Badshah do Bootstrapping.

Ele fala da jornada da Zoho: “Quando começamos, estávamos em um pequeno microsegmento de nicho, na verdade, todo o mercado global para nossa oferta naquela época era provavelmente de US$ 10 milhões. Usamos a oportunidade e, em seguida, iniciamos em outros segmentos. Agora estamos abordando mercados que podem ser de US$ 100 a 200 bilhões ou mercados globais ainda maiores, então temos espaço para crescer e é por isso que estamos expandindo geograficamente e em termos de nosso pool de talentos.”

Fundado em 1996 como Adventnet, o Zoho é um pacote de software em nuvem com aplicativos como Zoho CRM, Creator, Projects e Sheets. Atualmente, possui mais de 50 aplicativos, mais de 9.000 funcionários, 60 milhões de usuários e gera uma receita de US$ 42,7 bilhões.

Como a empresa permanece privada, ela pode fazer investimentos não convencionais e focar nos clientes de uma forma que as empresas públicas não podem.

Podemos extrair três aprendizados importantes da jornada do Zoho até agora:

Os benefícios de ser flexível

A Zoho teve que aprender a ser flexível e mudar de rumo de acordo com as demandas do mercado:

• Ele deixou de ser um fornecedor de um único produto para desenvolver um conjunto de soluções em nuvem.
• Ela reformulou suas estruturas de preços porque seus clientes queriam flexibilidade.
• Ele fez mudanças na política e nos processos em resposta aos requisitos de privacidade.

Uma marca precisa permanecer focada, mas ágil para permanecer relevante.

Construindo uma equipe forte desde o início

Marcas duradouras precisam de uma abordagem de longo prazo para a formação de equipes. A Zoho sempre se concentrou em colocar seus funcionários em primeiro lugar. A empresa garantiu que seus funcionários estivessem felizes e tivessem oportunidades de colaboração e aprendizado.

Ao contratar, a Zoho procurou pessoas que queriam crescer com a empresa e, em seguida, deu-lhes oportunidades de perseguir seus interesses. A cultura da empresa incentiva a construção de relacionamentos próximos ao longo do tempo, o que ajuda os funcionários a trabalharem juntos de forma eficaz.

Responsabilidade social como parte do DNA organizacional

A Zoho acredita que uma marca duradoura deve alavancar seus recursos e influência para trazer mudanças sociais positivas, como fornecer apoio financeiro a organizações externas, criar oportunidades de trabalho voluntário ou trazer inclusão e diversidade no local de trabalho.

O programa Zoho Schools oferece educação gratuita para crianças carentes (geralmente com uma bolsa mensal) e uma oportunidade de emprego garantida na Zoho após a formatura.

4. Freshworks: Ouça, aprenda, ajuste

A Freshworks, uma empresa de software de automação comercial, foi lançada em 2010 e rapidamente conquistou 200 clientes em 200 dias. Empresas de capital de risco como Sequoia Capital, Tiger Global e Accel descobriram a startup e, em 2018, a Freshworks levantou US$ 100 milhões em financiamento da Série G. Atingiu uma avaliação de US$ 1,5 bilhão e se tornou o primeiro unicórnio de tecnologia empresarial da Índia.

A Freshworks também é a primeira empresa SaaS fundada na Índia a ser listada na Nasdaq. Atualmente, possui 52.500 clientes em 120 países e gera mais de US$ 300 milhões em receita.

Quais são as lições que o Freshworks pode nos ensinar?

Concentre-se nos usuários, não apenas nos compradores

Embora o comprador do Freshworks não seja o usuário final, a empresa reconheceu que os usuários finais estavam se tornando mais importantes na compra de software. Como os fornecedores legados não construíram seus produtos para atender às necessidades dos usuários, a Freshworks interveio para preencher a lacuna. Somente quando os usuários adotam o produto os executivos veem o ROI esperado e geram insights sobre o produto.

Descoberta por meio de canais de baixo custo

O Freshworks se concentra em ser descoberto organicamente por meio de canais gratuitos ou de baixo custo, como boca a boca e marketing de busca, em vez de marketing pago e vendas externas. Sua estratégia de marketing de conteúdo orgânico inclui blogs, e-books, um mercado com mais de 1.000 aplicativos pré-criados para personalizar o Freshworks, uma academia com cursos e certificações e um fórum da comunidade chamado Refresh para conteúdo gerado pelo usuário.

A Freshworks também emprega táticas de marketing de guerrilha para atingir pessoas insatisfeitas com o software legado e para ampliar o marketing boca a boca.

• Lançou uma campanha #failsforce voando um dirigível sobre uma conferência do Salesforce Dreamforce para destacar produtos “inchados” que geraram muito engajamento.
• Também colocou seu produto contra fornecedores tradicionais, fazendo uma analogia com rebeldes contra o império em Star Wars .

Autoatendimento ao cliente

A Freshworks tornou mais fácil para os clientes em potencial experimentar seu produto e concluir rapidamente a integração sem precisar falar com um representante de vendas.

Oferece testes gratuitos de 21 dias para seus produtos, edições freemium de seus principais produtos, como o Freshdesk, e vários produtos secundários gratuitos.

O processo de integração intuitivo do Freshdesk inclui:

• A capacidade de configurar sua conta antes de ativar seu e-mail
• Uma lista de verificação para guiá-lo através da configuração
• Visitas guiadas com dados fictícios
• Estimativas de tempo e barras de status
• Dicas de ferramentas no contexto
• Chatbot de IA para responder a perguntas

5. Zoom: aproveite ao máximo as oportunidades

Em 2013, Eric S Yuan, ex-engenheiro da Cisco, lançou a Zoom Video Communications. Na época, a videoconferência evocava imagens de download de software complicado e sua configuração junto com outros processos relacionados a TI. O Zoom mudou essa percepção, permitindo que os usuários simplesmente enviassem um link de convite que iniciaria a reunião.

Desde a pandemia, o Zoom cresceu exponencialmente para atingir 300 milhões de participantes diários em reuniões. De uma plataforma focada na empresa, tornou-se um fato da vida diária de milhões de pessoas.

Lições que podemos aprender com a história de crescimento da Zoom:

Foco no cliente

Como vice-presidente de engenharia da Cisco, Yuan percebeu que os clientes não estavam satisfeitos com o Webex e que os problemas não podiam ser corrigidos ajustando o software. Uma nova solução teve que ser construída do zero para reconquistar clientes desencantados. No entanto, os executivos da Cisco não concordaram com a proposta de Yuan e ele decidiu se demitir.

Ele então construiu um produto superior que se tornou o Zoom e a primeira iteração levou apenas um ano. Nos primeiros dois anos, quando a empresa ainda tinha uma equipe pequena, Yuan enviava e-mails a todos os clientes que cancelavam suas assinaturas. Ele os convidaria para uma chamada do Zoom para discutir os problemas e encontrar uma solução.

Yuan continua a interagir com os clientes no Twitter e responde a comentários negativos. Ele passa os problemas para sua equipe para que eles possam ser resolvidos rapidamente.

Aprender com os erros

A marca de Zoom sofreu uma surra na violação de dados do início de 2020, mas Yuan tomou várias medidas para remediar o problema, em vez de varrê-lo para debaixo do tapete. Ele resolveu questões legais, comprou uma empresa de segurança chamada Keybase para melhorar a segurança e contratou o chefe de segurança do Facebook, Alex Stamos, como consultor.

Esteja aberto a novos mercados-alvo

Desde a quarta revolução industrial e o aumento da demanda por videoconferência, o Zoom tem se concentrado na aquisição de clientes corporativos.

Mas no início de 2010, a popularidade dos cursos online abertos massivos (MOOC) exigia uma plataforma para facilitar o aprendizado remoto. Yuan percebeu a oportunidade e adquiriu a Stanford Continuing Studies como seu primeiro cliente – apenas três meses após o lançamento do Zoom.

6. Dropbox: resolva um problema e mantenha-o simples

Uma empresa de serviços de hospedagem de arquivos com sede em São Francisco, o Dropbox evoluiu da frustração do estudante do MIT Drew Houston de perder drives flash. Ele estreou em 2007 como uma startup financiada pelo acelerador de sementes Y Combinator.

Desde então, o Dropbox cresceu para 600 milhões de usuários e sua receita total em 2020 foi de US$ 1,9 bilhão. A empresa ousou sonhar alto em um campo dominado por gigantes como Google, Apple e Microsoft.

Que lições podemos aprender com a estratégia de crescimento do Dropbox?

Tenha um produto mínimo viável

Muitos fundadores acham que precisam de um produto polido e sofisticado antes de lançá-lo. Mas o Dropbox demonstrou que você não deve ter como objetivo ter um produto acabado antes que os clientes tenham a chance de usá-lo e fornecer feedback ou você pode construir algo que os clientes nem querem.

O Dropbox foi lançado em 2007 com um produto mínimo viável (MVP). Ele reuniu feedback dos primeiros usuários para otimizar o produto e adicionar mais recursos que o tornariam melhor.

Use um modelo de negócios freemium

O Dropbox usou métodos inovadores (na época) e bootstrap para comercializar seu produto. A simplicidade do produto significava que a empresa tinha que se comercializar de forma inteligente.

Uma das formas de seduzir os usuários foi oferecer um plano gratuito com 2 GB de armazenamento quando o produto foi lançado. Isso ajudou a construir uma ampla base de usuários para a qual o Dropbox comercializava suas assinaturas pagas. Hoje, a empresa tem 14,3 milhões de clientes pagantes que geram mais de US$ 1,66 bilhão em receita.

Use um programa de indicação de amigos

O Dropbox dominou a arte de fazer networking com seus clientes para adquirir mais clientes. Incentivou os usuários a contar a outras pessoas sobre o produto, oferecendo 500 MB de armazenamento extra para o referenciador e seus amigos.

É uma estratégia de marketing digital inteligente porque o Dropbox cresceu para 100 milhões de usuários nos primeiros quatro anos. A empresa não teve que gastar muito em marketing porque essas táticas de boca a boca garantiram que os usuários espalhassem a palavra enviando links de convite para amigos e familiares para obter o espaço extra.

Garanta a integração entre plataformas

O Dropbox garantiu que seu produto fosse integrado em todas as plataformas existentes para que fosse simples e fácil de usar. Contanto que os usuários estivessem conectados à Internet, seus arquivos eram sincronizados entre os dispositivos e atualizados.

7. Zendesk: encontre sua vantagem competitiva

A Zendesk, uma plataforma de vendas e suporte ao cliente, atingiu recentemente o marco de receita de US$ 1 bilhão . De um começo extremamente humilde em um loft em Copenhague, na Dinamarca, a empresa percorreu um longo caminho para adquirir mais de 170.000 contas pagas em 160 países.

A pandemia do COVID-19 causou um aumento na demanda pela plataforma da Zendesk porque as empresas precisavam de uma maneira de estabelecer, manter e gerenciar relacionamentos com seus clientes.

Veja o que o Zendesk faz para garantir o sucesso contínuo:

Instrumentação de dados

A Zendesk acredita que as equipes de crescimento lideradas por produtos devem ficar de olho em seus dados junto com as tendências de marketing porque:

• O crescimento está diretamente associado à receita.
• O crescimento ocorre em ciclos mais curtos do que as empresas de produtos mais amplos.

Mona Nasiri, diretora de crescimento e monetização de produtos, diz : “A instrumentação de dados deve começar muito antes para que você possa rastrear essas linhas de base e ver como as coisas mudaram após o lançamento. Então, adicionamos essa etapa já na descoberta ou solução.”

Sinergia entre o crescimento liderado pelo produto e as vendas

O Zendesk promove a colaboração entre as equipes de vendas e crescimento lideradas por produtos, mesmo que pareçam incompatíveis. Eles chamam isso de “vendas lideradas pelo produto”.

Por exemplo, ao identificar proativamente leads de alta qualidade, a produtividade das vendas pode ser melhorada. Além disso, usando gatilhos automatizados para mover negócios do funil de vendas para o caminho de autoatendimento, a equipe de vendas pode se concentrar em negócios maiores.

Planos e preços simplificados

A Zendesk descobriu que os clientes achavam que planos de preços complexos eram um obstáculo à compra. Assim, eles simplificaram seus planos e preços para incluir três planos básicos com preços iniciais de US$ 49 por agente por mês e dois planos corporativos.

Cada nível de preço é explicado com uma lista de verificação de recursos e benefícios, e os clientes podem escolher o plano que se adapta às suas necessidades e orçamento.

Lançamento de mensagens simplificadas

A Zendesk lançou uma solução abrangente de mensagens para permitir que as empresas se comuniquem com seus clientes por meio de canais convenientes para elas, como mensagens de texto, WhatsApp ou janelas de bate-papo. Assim, as empresas podem alcançar seus clientes por meio de dispositivos móveis, PC ou mídias sociais.

A Zendesk se esforça para atender às crescentes demandas dos clientes por meio de seu amplo cenário de ferramentas e serviços.

8. DocuSign: Comprometa-se com o sucesso do cliente

A DocuSign Inc., um serviço de assinatura eletrônica e aprovações, testemunhou um crescimento explosivo devido à demanda impulsionada pela pandemia. Seu estoque subiu 200% em 2020!

Desde o seu lançamento em 2003, tem crescido principalmente pelo marketing boca a boca. E a empresa não espera que a demanda caia tão cedo devido aos seus novos serviços Agreement Cloud.

A DocuSign permanece fiel a três táticas para garantir longevidade e sustentabilidade:

Compromisso com o sucesso do cliente

A DocuSign é conhecida por seu excelente suporte ao cliente porque possui uma cultura interna de priorizar o cliente. A empresa garante alto sucesso do cliente ao permitir altas taxas de adoção para casos de uso iniciais. Os clientes se familiarizam com os benefícios do produto, levando à eficiência dos negócios.

Em seguida, a empresa ajuda esses clientes a estender os serviços de assinatura eletrônica para outros aspectos de seus negócios. Por fim, busca oportunidades onde outros produtos Agreement Cloud possam ser implementados na empresa do cliente.

O CEO da DocuSign, Dan Springer, recomenda analisar métricas como taxa de retenção de receita líquida para determinar o sucesso na adoção do cliente. A DocuSign registrou uma taxa de retenção líquida de 123% e uma receita de US$ 1,5 bilhão no ano fiscal 21. Atualmente, ela tem 892 mil clientes.

Modelo de negócios do volante

A maioria dos clientes conhece a DocuSign depois de assinar um documento e buscar mais informações sobre os serviços da empresa. Esse reconhecimento da marca leva os clientes a se inscreverem para testes gratuitos e, eventualmente, se tornarem clientes pagantes.

O CRO da DocuSign, Loren Alhadeff, diz : “…como eles usam nossos produtos e enviam contratos para serem assinados, eles ampliam a exposição da DocuSign tanto para clientes quanto para não clientes. Quando esses acordos vão e voltam ao redor do mundo, eles levam as pessoas ao nosso site e canal digital, onde podem testar o produto ou comprá-lo imediatamente.”

Com seu atendimento exemplar, esses clientes se tornam os defensores da empresa.

Criação de novas oportunidades de crescimento

Originalmente, o DocuSign foi concebido como uma ferramenta para melhorar os fluxos de trabalho para quase todos os negócios — jurídico, operações, vendas ou marketing.

Ao longo dos anos, a empresa lançou outros produtos como Analyzer, Monitor, Notary, Insight e CLM para complementar seu produto eSignature.

Agora, com o Agreement Cloud, a DocuSign tem uma oportunidade em termos de escalabilidade.

Embora a DocuSign seja líder de mercado em software de acordos, ela expandiu seu conjunto de ferramentas para adquirir novos mercados.

9. Automattic: Abrace um local de trabalho global

A Automattic Inc., fundada em 2005, é a empresa por trás do WordPress.com, Jetpack, WooCommerce e Tumbler. Atualmente, o WordPress (um software de código aberto) executa quase 42% de todos os sites na Internet. O WooCommerce alimenta cerca de um quarto das lojas de comércio eletrônico online.

A Automattic sempre foi totalmente remota e distribuída. Sua força de trabalho assíncrona é composta por 1.700 funcionários espalhados por 80 países. A empresa levantou quase US$ 1 bilhão, mais recentemente com uma avaliação de US$ 7,5 bilhões .

Por que a cultura totalmente remota da Automattic é um sucesso?

Liderança comprometida

Todos os gerentes e líderes da Automattic trabalham remotamente, por isso estão comprometidos em fazer o arranjo funcionar. Nenhum funcionário é deixado de fora ou esquecido.

Como os funcionários não precisam ser realocados, a empresa pode contratar pessoas melhores, intrinsecamente motivadas e disciplinadas. Isso evita problemas de abuso de trabalho remoto.

Cultura de apoio

A cultura de trabalho remoto da Automattic se concentra em capacitar os funcionários em vez de tratá-los como crianças que precisam de supervisão. Os gestores se preocupam mais com os resultados do que com aspectos superficiais como a localização do trabalho.

Trabalhadores remotos automotivados e com suporte são altamente produtivos. Assim, liberdade, autonomia e confiança são pilares importantes da cultura da empresa.

Uso de ótimas ferramentas

Em vez de e-mail, os funcionários da Automattic usam salas de bate-papo, Skype e um blog interno chamado P2, que permite que os membros da equipe permaneçam conectados, compartilhem protótipos e colaborem em um ambiente familiar. As mensagens no P2 são pesquisáveis, visíveis para todos e podem ser vinculadas por meio de um URL. Independentemente do fuso horário, qualquer pessoa pode acompanhar essas mensagens.

Encontro anual

Os gerentes de trabalho remoto da Automattic se reúnem anualmente para um encontro físico para discutir a estratégia da empresa ou apenas socializar. Assim, o trabalho de estratégia que exige que as pessoas estejam no mesmo lugar é efetivamente feito.

10. Slack: ouça o cliente

Em 2012, Stewart Butterfield, CEO do Slack, e seus amigos estavam trabalhando em um videogame chamado Glitch, mas não teve sucesso. A plataforma de bate-papo que eles usavam para colaborar foi transformada em uma empresa que acabou se tornando o Slack.

Em sua versão beta em 2013, o Slack recebeu 8.000 solicitações de inscrição em 24 horas.

Desde o início, o Slack construiu uma cultura de empatia para ajudar as equipes a trabalhar melhor. Eles acreditam que não estão apenas vendendo um produto de software, estão vendendo todo o sistema no qual as pessoas pensam e trabalham.

Aqui estão três lições do Slack:

Ouça o cliente

Em vez de gastar muito em crescimento para escalar, o Slack se concentrou em entender como os clientes usavam o produto. Ela avaliou quase todo o feedback que recebeu dos primeiros usuários para construir seu produto inicial. Sua abordagem responsiva ao desenvolvimento de produtos permitiu que o Slack repetisse rapidamente o feedback dos usuários e sugerisse que empresas maiores experimentassem o produto.

O Slack montou uma pequena equipe de experiência do usuário desde o início para ajudar os novos usuários. Foi assim que a empresa garantiu uma melhor experiência do usuário cada vez que entregava um novo recurso.

Não tenha medo de girar

A capacidade de aceitar que algo não está funcionando e, portanto, fazer uma mudança é fundamental. Sua visão original pode não ter sucesso, mas se você tiver empatia por sua base de usuários e os ouvir, poderá criar fidelidade à marca e melhorar seu produto.

O sentido de “brincar” é fundamental

O Slack infunde uma personalidade borbulhante, saltitante e divertida em sua plataforma. Sua paleta de cores brilhantes, emojis e o robô Slack têm uma sensação otimista para eles. Até mesmo seu nome é como uma piada autoconsciente de que as empresas que adotam o Slack querem incorporar uma cultura corporativa casual e sem esforço.

11. Atlassian: Ofereça uma ótima primeira experiência

A Atlassian, uma empresa SaaS com um conjunto de ferramentas de gerenciamento de projetos, colaboração e comunicação como Jira, Confluence e Trello, usou algumas estratégias não convencionais para crescer de US$ 20 milhões em ARR para US$ 20 bilhões hoje.

Em vez de seguir o modelo tradicional de vendas/marketing, a Atlassian investiu no modelo de negócios flywheel para reduzir o atrito e construir uma base de clientes fiéis.

Veja o que a Atlassian fez:

Crescimento liderado pelo produto

Sua principal visão estratégica era que os produtos só podiam se vender quando certos elementos estivessem em vigor: um bom produto que os clientes em potencial pudessem descobrir por conta própria, usar por conta própria e embarcar efetivamente por conta própria. O produto também precisava de uma base de usuários leal que o defendesse tanto interna quanto externamente.

Autoatendimento ao cliente

A Atlassian usou um modelo de autoatendimento em que não pedia aos clientes que preenchessem um formulário de “Fale Conosco” e, em seguida, fizessem uma apresentação de vendas para eles. Em vez disso, eles se concentraram na criação de um processo de integração intuitivo que não precisava ser muito explicado aos clientes.

Preços transparentes

A maioria dos sites SaaS não exibe preços porque não quer dar aos concorrentes a chance de reduzi-los. Mas a Atlassian começou oferecendo um preço único, um pouco acima do gratuito.

Atualmente, eles oferecem uma estrutura de preços em camadas que inclui uma versão gratuita, uma versão padrão, uma versão premium e uma versão corporativa. Simons, ex-presidente, disse : “…até mesmo um cliente corporativo pode acessar o site, gastar US$ 10.000, começar com uma equipe de 10 ou 50 pessoas e continuar sem precisar falar conosco”.

Um modelo de vendas low-touch

A Atlassian empregava defensores de produtos em vez de equipes de vendas formais. Eles respondem a perguntas sobre a capacidade do produto, preços ou alternativas e, em seguida, direcionam os clientes de volta ao caminho do autoatendimento. Isso minimizou a equipe de vendas no início do ciclo de vendas e permitiu que mais dinheiro fosse desviado para P&D.

Na época de seu IPO, eles estavam gastando apenas 19% de sua receita em vendas e marketing!

A empresa também tem defensores corporativos para se concentrar em clientes grandes e complexos e responder a perguntas mais complicadas.

Parceiros de canal

A Atlassian construiu uma rede global de parceiros de canal para orientar grandes clientes corporativos na direção certa sem ter que estabelecer sua própria equipe em cada região. A experiência do setor desses parceiros ajudou a empresa a se expandir em mercados-alvo com eficiência.

A Atlassian também fez parceria com empresas parceiras (como Confluence e Slack) para impulsionar integrações entre produtos que tornam os produtos mais aderentes e ampliam a base de clientes.

Conclusão

Entre as principais características das empresas unicórnio SaaS estão os aspectos que um fundador pode controlar: ficar obcecado com seus clientes, interromper o mercado, ter uma forte crença de que sua visão será bem-sucedida e expandir o tamanho de seu mercado total endereçável.

As empresas de rápido crescimento podem usar uma combinação de crescimento liderado por produtos e foco no cliente para alcançar o status de unicórnio com o qual sonham.

Fontes de imagem - Buscando Alpha , Market Watch , Velocity , Kyle Poyar , S&P Global , Dropbox , The Wolf of Harcourt Street , WordPress VIP , Interfone