Por que o Uber é a vingança dos fundadores
Publicados: 2017-11-16Despercebido e não anunciado, o equilíbrio de poder entre CEOs de startups e seus investidores mudou radicalmente
Uber, Zenefits, Tanium, Lending Club CEOs de empresas com capitalização de mercado de bilhões de dólares têm sido notícia – e não de um jeito bom. Isso parece estar ocorrendo cada vez mais. Por que esses fundadores ficam por aqui?
Porque o equilíbrio de poder mudou drasticamente de investidores para fundadores.
Eis por que isso gera um mau comportamento do CEO.
Despercebido e não anunciado, o equilíbrio de poder entre CEOs de startups e seus investidores mudou radicalmente.
- IPOs/M&A sem lucro (ou às vezes receita) se tornaram a norma
- O processo de inicialização foi desmistificado – a informação está em toda parte
- Os ciclos de tecnologia se tornaram uma esteira rolante e, para que as startups sobrevivam, elas precisam estar em um ciclo contínuo de inovação
- VCs competindo por investimentos em unicórnios deram aos fundadores o controle do conselho
Liquidez da Tecnologia do Século XX = Oferta Pública Inicial
No século 20, as empresas de tecnologia e seus investidores ganharam dinheiro por meio de uma Oferta Pública Inicial (IPO). Para transformar as ações da sua empresa em dinheiro, você contratou um banco de investimento de alto nível (Morgan Stanley, Goldman Sachs) e/ou seus compatriotas do Vale do Silício (Hambrecht & Quist, Montgomery Securities, Robertson Stephens).
Normalmente, banqueiros desse calibre não falariam com você a menos que sua empresa tivesse cinco trimestres lucrativos de receita crescente. E você tinha que convencer os banqueiros de que tinha uma chance crível de ter mais quatro trimestres lucrativos após o IPO. Nada disso era lei, e nada por escrito exigia isso; era exatamente assim que essas empresas faziam negócios para proteger seus grandes clientes institucionais que comprariam as ações.
Vinte e cinco anos atrás, para abrir o capital você tinha que vender coisas – não apenas adquirir usuários ou ter produtos freemium. As pessoas tinham que realmente pagar pelo seu produto. Isso exigia um processo de vendas repetível e escalável, que exigia uma equipe de vendas profissional e um produto estável o suficiente para que os clientes não o devolvessem.
Contrate um CEO para se tornar público
Na maioria das vezes, um CEO fundador não tinha experiência para fazer essas coisas. As mesmas habilidades que deram início à empresa eram agora desvantagens para seu crescimento. A falta de credibilidade/experiência de um fundador em crescer e gerenciar uma grande empresa impediu uma empresa que queria abrir o capital. No século 20, os CEOs fundadores eram mais frequentemente removidos cedo e substituídos por “trajes” – executivos experientes de grandes empresas lançados de paraquedas pelos investidores após o ajuste do produto/mercado para escalar as vendas e tornar a empresa pública.
Os VCs contratariam um CEO com um histórico que parecia e agia como o tipo de CEO que os banqueiros de Wall Street esperavam ver em grandes empresas.
Um CEO trazido de uma grande empresa veio com todos os apetrechos da grande empresa – organogramas, departamentos de RH com processos formais e manuais de procedimentos, metodologia formal de engenharia em cascata, planos de remuneração de vendas etc. modelo de negócio conhecido. Mas a chegada do CEO significou o fim dos dias da empresa como startup e sua cultura de inovação rápida.
Controle do Conselho
Por três décadas (1978-2008), os investidores controlaram o conselho. Esta era era um “mercado de compradores” – havia mais empresas boas procurando financiamento do que VCs. Portanto, os investidores poderiam definir os termos. Um conselho pré-IPO geralmente tinha dois fundadores, dois VCs e um membro “independente”. (O papel do membro independente era típico de dizer ao CEO fundador que os VCs estavam contratando um novo CEO.)
Substituir o fundador quando a empresa precisava crescer era o procedimento operacional quase padrão. No entanto, não havia como os fundadores compartilharem essas informações com outros fundadores (isso era a vida antes da Internet, incubadoras e aceleradoras). Enquanto para os VCs este era apenas um passo necessário no processo de abrir o capital de uma empresa, uma e outra vez os fundadores de primeira viagem ficavam chocados, surpresos e irritados quando isso acontecia. Se o fundador tivesse sorte, ele ficaria como presidente ou CTO. Se não fosse, ele contava histórias de como “VCs roubaram minha empresa”.
Para ser justo, não havia muita alternativa. A maioria dos fundadores estava lamentavelmente despreparada para administrar empresas que escalavam. É difícil imaginar, mas no século 20 não havia blogs de startups ou livros sobre startups para ler, e as escolas de negócios (os únicos lugares que ensinam empreendedorismo) acreditavam que a melhor coisa que podiam ensinar às startups era como escrever um plano de negócios. No século 20, a única maneira de os fundadores serem treinados era ser aprendiz em outra startup. E lá eles assistiriam o modelo canônico em ação enquanto um executivo experiente substituiu o fundador.
Ciclos de tecnologia medidos em anos
Hoje, damos como certo que novos aplicativos e dispositivos IoT aparecem aparentemente da noite para o dia e alcançam dezenas de milhões de usuários – e com a mesma rapidez caindo em desuso. Mas no século 20, dominado por hardware e software, as mudanças de tecnologia dentro de um mercado existente aconteceram lentamente – levando anos, não meses. E enquanto novos mercados foram criados (ou seja, o mercado de PCs desktop), eles eram relativamente infrequentes.
Isso significava que a eliminação do fundador e da cultura de startup responsável pela inovação inicial não prejudicou as perspectivas de curto ou médio prazo de uma empresa. Uma empresa poderia abrir o capital em sua onda inicial de inovação e, em seguida, manter sua tecnologia atual por anos. Nesse ambiente de negócios, contratar um novo CEO que tivesse experiência no crescimento de uma empresa em torno de uma única inovação técnica era uma decisão racional para investidores de risco.
No entanto, quase como um relógio, o próximo ciclo inevitável de inovação tecnológica pegaria essas startups agora públicas e seus conselhos de surpresa. Como o novo CEO havia formado uma equipe capaz e confortável com a execução de um modelo de negócios existente, a empresa fracassaria ou seria adquirida. Como os investidores de risco iniciais haviam sacado suas ações ao longo dos primeiros anos, eles não tinham interesse de longo prazo nesse resultado.
Nem todas as startups acabaram assim. Bill Hewlett e David Packard aprenderam no trabalho. O mesmo fizeram Bob Noyce e Gordon Moore na Intel. Mas a maioria das empresas de tecnologia que abriram capital por volta de 1979-2009, com VCs profissionais como seus investidores, enfrentou esse desafio.
Fundadores no banco do motorista
Então, como passamos de VCs descartando fundadores para fundadores que agora administram grandes empresas? Sete grandes mudanças ocorreram:
Tornou-se aceitável abrir o capital ou ser adquirido sem lucro (ou mesmo receita)
Em 1995, a Netscape mudou as regras sobre abertura de capital. Com pouco mais de um ano, a empresa e seu fundador de 24 anos contrataram um CEO experiente, mas depois fizeram algo que nenhuma outra empresa de tecnologia havia feito – abriu o capital sem lucro. Ria o quanto quiser, mas na época isso era inédito para uma empresa de tecnologia. O IPO da Netscape lançou o boom das pontocom. De repente, as empresas de tecnologia passaram a ser valorizadas pelo que um dia poderiam entregar. (A versão de hoje é Tesla – agora mais valiosa que a Ford.)
Isso significa que a liquidez para os investidores de hoje muitas vezes não exige o dimensionamento longo e paciente de uma empresa lucrativa. Enquanto as métricas do século 20 eram receita e lucro, hoje é comum que as empresas sejam adquiridas por sua base de usuários. (A aquisição do WhatsApp de ~$ 20 bilhões pelo Facebook, uma startup de 5 anos que teve uma receita de US$ 10 milhões, não fazia sentido até você perceber que o Facebook estava pagando para adquirir 300 milhões de novos usuários.)
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A informação está em todo lugar
No século 20, aprender as melhores práticas de um CEO de startup era limitado pela largura de banda do seu café. Ou seja, você aprendeu as melhores práticas com seu conselho e tomando café com outros CEOs mais experientes. Hoje, todo fundador pode ler tudo o que há para saber sobre como administrar uma startup online. Incubadoras e aceleradoras como a Y-Combinator possuem treinamento experiencial institucionalizado em melhores práticas (product/market fit, pivots, agile development, etc.); fornecer mentoria experiente e prática; e oferecer uma rede crescente de CEOs fundadores. O resultado é que os CEOs de hoje têm exponencialmente mais informações do que seus predecessores. Isso é ironicamente parte do problema. Ler, ouvir e aprender sobre como construir uma empresa de sucesso não é o mesmo que ter feito isso. Como veremos, informação não significa experiência, maturidade ou sabedoria.
Os ciclos de tecnologia comprimiram
O ritmo das mudanças tecnológicas na segunda década do século 21 é implacável. É difícil pensar em um hardware/software ou tecnologia de ciências da vida que domine seu espaço por anos. Isso significa que novas empresas correm o risco de interrupção contínua antes que seus investidores possam sacar.
Para permanecer no mercado no século 21, as startups fazem quatro coisas que suas contrapartes do século 20 não fizeram:
- Uma empresa não é mais construída sobre uma única inovação. Ela precisa estar inovando continuamente – e quem melhor para fazer isso? Os fundadores.
- Para inovar continuamente, as empresas precisam operar em velocidade de inicialização e tempo de ciclo muito mais longo que suas contrapartes do século 20. Isso requer manter uma cultura de startup por anos – e quem melhor para fazer isso? Os fundadores.
- A inovação contínua requer imaginação e coragem para desafiar as hipóteses iniciais de seu modelo de negócios atual (canal, custo, clientes, produtos, cadeia de suprimentos etc.). Isso pode significar competir com seus próprios produtos e, se necessário, matar. (Pense no ciclo implacável da inovação do iPod do que do iPhone.) Os CEOs profissionais que se destacam no crescimento dos negócios existentes acham isso extremamente difícil. Então, quem melhor para fazê-lo? Os fundadores.
- Finalmente, as startups do século 20 demitiram os inovadores/fundadores quando cresceram. Hoje, eles precisam que esses visionários permaneçam na empresa para acompanhar o ciclo de inovação. E dado que a aquisição é um potencial para muitas startups, os adquirentes corporativos geralmente procuram startups que possam ajudá-los a inovar continuamente criando novos produtos e mercados.
VCs amigáveis para fundadores
Um VC do século 20 provavelmente teria um MBA ou formação em finanças. Alguns, como John Doerr da Kleiner Perkins e Don Valentine da Sequoia, tinham experiência operacional em uma grande empresa de tecnologia, mas nenhum havia fundado uma empresa. Fora da bolha das pontocom na virada do século 21, novos VCs entraram no jogo – desta vez com experiência em startups. O momento decisivo foi em 2009, quando o cofundador da Netscape, Marc Andreessen, formou uma empresa de risco e começou a investir em fundadores com o objetivo de ensiná-los a serem CEOs a longo prazo. Andreessen percebeu que o jogo havia mudado. A inovação contínua veio para ficar e apenas fundadores – não executivos contratados – poderiam jogar e vencer. A amizade com o fundador tornou-se uma vantagem competitiva para sua empresa Andreessen Horowitz. No mercado de vendedores, outros VCs adotaram essa estratégia de “investir no fundador”.
Unicórnios criaram um mercado de vendedores
Empresas privadas com capitalização de mercado superior a um bilhão de dólares – chamadas Unicórnios – eram inéditas na primeira década do século XXI. Hoje existem cerca de 200. VCs com grandes fundos (~>$200M) precisam de investimentos em Unicórnios para fazer seu próprio modelo de negócios funcionar.
Embora o número de empresas de capital de risco tradicionais tenha diminuído desde o auge da bolha das pontocom, o número de fundos que buscam negócios aumentou. Os Fundos Angel e Seed usurparam o papel do que costumavam ser os investimentos da Série A. E em fases posteriores, uma explosão de VCs corporativos e fundos de hedge agora querem entrar nos próximos unicórnios.
Um cálculo aproximado diz que uma empresa de capital de risco precisa retornar quatro vezes o tamanho do seu fundo para ser considerada uma grande empresa. Portanto, um VC com um fundo de US$ 250 milhões (5x o tamanho de um fundo de VC médio há 40 anos) precisaria devolver US$ 1 bilhão. Mas os VCs possuem apenas ~ 15% de uma startup quando ela é vendida/aberta (os números variam muito). Apenas fazendo as contas, US$ 1 bilhão/15% significa que o fundo de capital de risco precisa de US$ 6,6 bilhões em saídas para obter esse retorno de 4x. A matemática dura e fria de “grandes fundos precisam de grandes saídas” é o motivo pelo qual os VCs foram presos literalmente implorando para entrar em negócios de unicórnios.
Fundadores tiram dinheiro da mesa
No século 20, a única maneira de o fundador ganhar dinheiro (além do salário) era quando a empresa se tornava pública ou era vendida. Os fundadores, juntamente com todos os outros funcionários, investiriam suas ações ao longo de 4 anos (ganhando 1/48 por mês). Eles tiveram que esperar pelo menos um ano para obter o primeiro trimestre de suas ações (isso foi chamado de “precipício”). Hoje, não existem mais regras rígidas e rápidas. Alguns fundadores têm direito a três anos. Alguns não têm penhasco. E alguns têm acordos específicos sobre o que acontece se forem demitidos, rebaixados ou a empresa for vendida.
Na última década, à medida que o tempo que as startups passaram permanecendo privadas aumentou, mercados secundários – onde as pessoas podem comprar e vender ações pré-IPO – surgiram. Isso geralmente é uma maneira de os fundadores e os primeiros funcionários transformarem algumas de suas ações em dinheiro antes de um IPO ou venda da empresa.
Uma última, mas muito importante, mudança que garante que os fundadores possam sacar antecipadamente é “ações amigáveis aos fundadores”. Isso permite que o(s) fundador(es) vendam parte de suas ações (~ 10 a 33%) em uma futura rodada de financiamento. Isso significa que a empresa não recebe dinheiro de novos investidores, mas sim do fundador. A lógica é que, como as empresas estão demorando mais para obter liquidez, dar aos fundadores alguns retornos antecipados os torna mais dispostos a permanecer e mais capazes de fazer apostas para a saúde da empresa a longo prazo.
Fundadores assumem o controle do conselho
Com mais VCs perseguindo um pequeno conjunto de grandes negócios, e todos os VCs professando ser o melhor amigo do fundador, há uma corrida armamentista para ser o mais amigável. Quase da noite para o dia, a posição do capitalista de risco ditando os termos do negócio desapareceu (pelo menos para negócios “quentes”).
Tradicionalmente, em troca de dar dinheiro à empresa, os investidores recebiam ações preferenciais e os fundadores e funcionários possuíam ações ordinárias. As ações preferenciais tinham disposições específicas que davam aos investidores controle sobre quando vender a empresa ou torná-la pública, contratar e demitir o fundador etc. Os VCs estão abrindo mão desses direitos para investir em unicórnios.
Os fundadores estão assumindo o controle do conselho, tornando as ações ordinárias que os fundadores possuem mais poderosas. Algumas startups criam duas classes de ações ordinárias com cada ação da classe de ações ordinárias dos fundadores com 10 a 20 votos. Os fundadores agora podem votar mais que os acionistas preferenciais (os investidores). Outro método para o controle dos fundadores faz com que os assentos do conselho de acionistas ordinários (os fundadores) sejam 2 a 5 vezes mais do que as ações preferenciais dos investidores. Finalmente, os investidores estão abrindo mão de cláusulas protetoras de controle de voto, como quando e se levantar mais dinheiro, o direito de investir em rodadas subsequentes, de quem levantar e como/quando vender a empresa ou torná-la pública. Isso significa que a liquidez para os investidores agora está em dívida com os caprichos dos fundadores. E porque eles controlam os votos no conselho, os fundadores não podem ser removidos. Esta é uma reviravolta notável.
Em alguns casos, os VCs do século 21 foram relegados a investidores passivos/observadores do conselho.
E esse advento do controle dos fundadores do conselho de sua empresa é uma das principais razões pelas quais muitas dessas grandes empresas de tecnologia parecem estar fora de controle. Eles são.
A dádiva/maldição dos CEOs visionários
Startups comandadas por visionários quebram regras, desrespeitam a lei e derrubam o status quo (Apple, Uber, AirBnB, Tesla, Theranos, etc.). Fazer algo que outras pessoas consideram insanidade/impossível requer partes iguais de narcisismo e uma visão messiânica da transformação tecnológica.
O mau comportamento do CEO e as startups de sucesso sempre se sobrepuseram. Steve Jobs, Larry Ellison, Tom Seibel, etc. todos tinham o dom/maldição de um CEO visionário – eles podiam ver o futuro tão claramente quanto os outros podiam ver o presente. Porque eles viram isso com tanta clareza, a realidade de ter que depender de outras pessoas para construir algo revolucionário era frustrante. E ai do funcionário que se interpusesse em seu caminho para entregar o futuro.
CEOs visionários sempre foram o rosto de sua empresa, mas hoje com as mídias sociais, isso acontece mais rápido com um público muito maior; os conselhos agora devem considerar o que aconteceria com a avaliação da empresa sem o fundador.
Com os fundadores agora no controle dos conselhos de unicórnio, com dinheiro no bolso e a imprensa os anunciando como gênios que transformam o mundo, a arrogância e o mau comportamento dos fundadores não devem ser surpresa. Antes da mídia social conectar bilhões de pessoas, o mau comportamento ficava a portas fechadas. No mundo social conectado de hoje, mensagens instantâneas e vídeos compartilhados arrombaram as portas.
A vingança dos fundadores – CEOs fundadores agindo mal
Então, por que conselhos de unicórnios como Uber, Zenefits, Tanium, Lending Club deixam seus CEOs ficarem?
Antes da rápida ascensão dos Unicórnios, quando os conselhos ainda estavam no controle, eles “incentivaram” a contratação de “supervisão adulta” dos fundadores. Três anos após o início do Google, eles contrataram Eric Schmidt como CEO. Schmidt foi CEO da Novell e anteriormente CTO da Sun Microsystems. Quatro anos após o início do Facebook, eles contrataram Sheryl Sandberg como COO. Sandberg foi vice-presidente de vendas e operações globais online. Hoje, as placas de unicórnio têm muito menos alavancagem.
- VCs se sentam em 5 a 10 ou mais placas. Isso significa que a maioria dos VCs tem muito pouco conhecimento sobre a operação diária de uma startup. O mau comportamento geralmente passa despercebido até causar danos.
- Os freios e contrapesos tradicionais fornecidos por um conselho de startups foram revogados em troca do acesso a um acordo quente.
- Como os incentivos do VC estão alinhados para possuir o máximo possível de uma empresa de sucesso, entrar em conflito com um fundador que agora pode impedir que os VCs invistam na próxima rodada não é do interesse dos VCs.
- O controle financeiro e legal das startups deu lugar à persuasão moral educada, já que os fundadores agora controlam os unicórnios.
- Enquanto o comportamento do CEO afetar seus funcionários, não seus clientes ou avaliação, os VCs geralmente fecham os olhos.
- Não só não há incentivo financeiro para o conselho controlar o comportamento do CEO unicórnio, como muitas vezes há uma desvantagem em tentar fazê-lo
A surpresa não deve ser quantos CEOs unicórnios agem mal, mas quantos ainda se comportam bem.
Lição aprendida
- A relação VC/Fundador mudou radicalmente
- Estratégias VC “Founder Friendly” ajudaram a criar mais de 200 unicórnios
- Alguns VCs estão colhendo o lado negativo das consequências não intencionais do “Founder Friendly”
- Até que as consequências excedam as recompensas, eles continuarão sendo Amigos do Fundador
[Esta postagem de Steve Blank apareceu pela primeira vez no site oficial e foi reproduzida com permissão.]