Por que o FMCG precisa se livrar da mentalidade de movimento lento
Publicados: 2019-03-11As práticas de dados da idade da pedra da FMCG não têm ideia de quem são seus consumidores finais
Também não será uma estrada reta para o DTC
Nunca foi tão fácil fabricar e distribuir um novo produto
O ano de 2022. Um silêncio sinistro engole o espaço vazio ao meu redor. Eu faço meu caminho pelos corredores em apreensão. Lá. Encontrei. Quando estendo a mão direita para pegar algo alguns metros mais alto, meus dedos encontram teias de aranha. Eu finalmente consigo pegar minha lata de suco favorita da prateleira de cima. O rótulo diz 2018. Eles nunca fabricaram depois. Decidi arriscar e ir em direção ao homem solitário sentado do outro lado do balcão. Eu sou a primeira pessoa que ele entrou em contato em dias. Eu aceno meu telefone para ele, termino meu pagamento e saio apressadamente do último BigBazaar que resta na cidade.
Só brincando, claro. BigBazaar não vai a lugar nenhum. Mas o consumidor indiano urbano é. Em quase todas as categorias de produtos de consumo, grandes marcas herdadas com as quais crescemos e nos acostumamos a ver nas prateleiras e de propriedade de gigantes de bens de consumo vão lentamente ceder sua participação no mercado urbano a uma nova onda de usurpadores. Eles incluem marcas próprias de marcas como Amazon, uma nova onda de marcas diretas ao consumidor (DTC) e disruptores como Patanjali que se concentram em um nicho. Sou particularmente fascinado pelas micromarcas DTC. Tanto que meus primeiros cheques de anjo e pequenos passos para investir foram para alguns iniciantes da DTC.
Em todo o mundo, o playground FMCG está evoluindo de empresas como Unilever, P&G, Gillette, Pepsi e afins. Os consumidores exigem produtos que atendam a necessidades únicas. Os dados agora determinam as marcas. E a distribuição direta é agora uma realidade acessível para quase todas as marcas independentes que estão começando. As tendências no espaço de bens de consumo mudam rapidamente e o FMCG tradicional muitas vezes tem dificuldade em acompanhar.
Hoje existem empresas mais enxutas e ágeis, capazes de inovar em ritmo acelerado. Essas empresas são capazes de colocar seus produtos na frente de um novo público em questão de meses e até mesmo iterar esses produtos a tempo do que uma empresa maior leva para nomear sua nova variante de suco de frutas. A primeira marca de FMCG com a qual trabalhei no início da minha carreira em publicidade ainda não havia sido lançada, mesmo quando deixei o emprego dois anos depois.
No passado, o grande FMCG poderia ter sido capaz de contar com esse grupo de famílias urbanas genéricas que compravam repetidamente a mesma marca de suco de laranja, que suas linhas de fábrica podem produzir em massa e que sua loja regular de bairro armazena. Não mais. Este mesmo suco em breve terá que ser de origem orgânica: feito apenas com laranjas meio maduras para alguns e zero açúcar para o resto.
Manter essas caras linhas de fábrica de produção em massa funcionando quando o consumidor exige linhas de produtos fragmentadas que precisam evoluir a cada ano obviamente começará a ficar mais difícil. Para piorar, as práticas de dados da idade da pedra da FMCG não têm ideia de quem são seus consumidores finais ou sobre suas preferências. O modelo é inerentemente anti-inovação.
As grandes empresas de FMCG no Ocidente agora estão perdendo participação de mercado e não conseguem descobrir como inovar. Enquanto Gillette estava descobrindo como adicionar uma 6ª lâmina em sua navalha, Harry's & Dollar Shave Club descobriu como roubar seus clientes por meio de modelos de negócios exclusivos. O que essas micromarcas não têm em proezas de fabricação, elas compensam em dados e marketing. Vender diretamente aos consumidores significa que essas startups menores possuem um tesouro de dados do consumidor. A disponibilidade desses dados se traduz em melhor ajuste produto-consumidor, atualizações mais rápidas de produtos e marketing ainda melhor – o que, para as empresas D2C, pode ser considerado muito mais como vendas.
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No Ocidente, os gigantes de FMCG estão começando a 'comprar inovação' de iniciantes mais jovens e ágeis porque não são ágeis o suficiente para fazer isso sozinhos. Na Índia, as marcas DTC ainda são fenômenos urbanos superiores – para 1% a 2% até mesmo da India One, como define o artigo de Haresh Chawla sobre Founding Fuel. Mas os primeiros sinais estão aqui de que este é um ótimo momento para ser disruptivo no espaço de bens de consumo.
Do lado da oferta, nunca foi tão fácil fabricar e distribuir um novo produto. A complexidade de gerenciar uma cadeia de suprimentos global/pan-Índia, construir uma loja e gerenciar a distribuição foi o principal fosso em torno dos operadores de varejo durante o século XX.
Esses fossos tradicionais afundaram. Fornecimento de produtos do Alibaba ou Indiamart (você não precisa pedir em toneladas). Criação de vitrine no Shopify (menos de Rs. 2000/- por mês). Marketing através do Instagram (segmentação destilada). Distribuição por meio de disruptores como Delhivery (ou até mesmo plugins Shopify que podem fazer tudo o que uma cadeia de suprimentos maior pode). Com um consumidor urbano em evolução jogando junto, essa já é a realidade imediata do comércio eletrônico. O futuro do FMCG, mesmo.
Também não será um caminho reto para o DTC. A maioria das marcas diretas ao consumidor no Ocidente que tentaram evitar intermediários acabou por concluir que o nicho é muito pequeno para escalar. O problema não é mais a distribuição inicial, mas a aquisição de clientes barata e escalável.
As micromarcas da DTC que desejam evitar o pagamento de varejistas pela distribuição estão pagando, ironicamente, quantias significativas a plataformas de publicidade digital como Facebook e Google para encontrar clientes. A maioria das marcas DTC no ocidente agora sofre com a diminuição da economia de unidades marginais. À medida que os gastos aumentam, fica sempre mais caro e mais difícil converter consumidores online – nunca menos. As pessoas começam a ver os anúncios com muita frequência, os gatilhos de compra tornam-se menos eficazes, as mensagens da 'marca disruptiva' tornam-se obsoletas e os efeitos da novidade tornam-se reais.
Por enquanto, essas oportunidades de nicho no cenário indiano não são interessantes o suficiente para empresas como P&G & Unilever. Criar um produto para públicos de nicho de alguns milhões de pessoas não faz parte do DNA FMCG hoje. Eu amo os esforços da L'Oreal com sua incubadora. Mas, para a maioria, FMCG continua a ser um negócio de ciclo de produto – adicione alguns novos sabores ou algumas lâminas extras e reinicie mais do mesmo. Sua vantagem de mercado permanece a mesma de 100 anos atrás – entregando produtos em massa a custos baixos e acesso a amplas redes de distribuição. Mas não há mais tantas barreiras à inovação que esses monólitos possam esconder (impedindo outros iniciantes) como fizeram em todo o século 20.
Novas marcas emergentes estão explorando esse cenário e as dinâmicas modernas da indústria estão a seu favor.
Acredito que veremos um crescimento impressionante na cauda longa do FMCG na Índia. Mais investimentos, fusões e aquisições, marcas emergentes de DTC comendo grandes FMCG, DTC ficando offline e capturando espaço nas prateleiras do Big Bazaar, etc. O caminho correto será tirar lições desses iniciantes e repensar os portfólios de FMCG para incluir marcas menores e mais efêmeras, que sejam ágeis o suficiente para acompanhar as tendências e a diversidade.
Para re-imaginar KRAs de executivos de nível C para não apenas mostrar um crescimento de um dígito no curto prazo por meio de pequenas atualizações de produtos. Beardo apoiado por Marico poderia se tornar o novo Gillette? Poderia Arata, apoiado pelo DSG, enfrentar Dove & Sunsilk?
Observe como eu escapei sem mencionar a palavra 'Amazon' nem uma vez em uma peça no varejo? É um ótimo momento para estar no negócio de produtos de consumo.