Două achiziții de agenții într-o săptămână: de la „Dumpster Fire” la „Happy We Did It”

În ianuarie 2018, Nick Eubanks a achiziționat două agenții la șase zile distanță.

Agenția sa, From The Future (FTF, anterior I'm From The Future), a fost un proiect secundar care a crescut la o companie de 1 milion de dolari. După trei ani în care a ghidat FTF în timpul liber, Nick și-a părăsit rolul executiv la o companie de comerț electronic în creștere pentru a deveni CEO al FTF. Asta a fost cu doar trei luni înainte de dubla achiziție.

Ce ar putea merge prost?

(Totul. Totul ar putea merge prost.)

Dar înainte de a aborda ce a mers prost (și cum a remediat), să luăm un moment pentru a înțelege de ce s-au întâmplat achizițiile în primul rând.

Nick nu este străin să conducă afaceri – le-a crescut, le-a cumpărat și le-a vândut înainte. Așa că, când a intrat în funcția de CEO al agenției sale, a vrut să-și îmbunătățească echipa și ofertele de servicii. Cel mai rapid mod de a face asta, a crezut el, era să dobândești alte stele în ascensiune din industrie.

„Nu vreau să fiu o agenție de un milion de dolari; Vreau să fiu o agenție de 10 milioane de dolari”, a explicat el. Mutarea sa de a achiziționa agenții a făcut parte din planul său de a:

‣ Porniți focul veniturilor
‣ Angajează talent mai bun
‣ Obțineți avantaje strategice
‣ Servicii de vânzare încrucișată.

În teorie, a fost un plan solid. Și în cele din urmă, a funcționat. Este încântat de calibrul echipei pe care o are acum. Iar fuziunea l-a împins să creeze servicii și să construiască livrabile mai bine decât și-a imaginat că ar putea fi.

În practică, achiziționarea a două agenții într-o săptămână a fost „o mișcare destul de egoistă”, a râs el.

Acum, că el și echipa sa au deconstruit și reconstruit totul, de la roluri la posturi până la mesaje de brand, Nick și-a împărtășit cele mai mari dificultăți după ce a achiziționat două agenții – și modul în care echipa sa le-a depășit.

Lista de acțiuni bonus: [sg_popup id=”224″ event=”click”] Obțineți rezumatul nostru PDF de 2 pagini [/sg_popup] al elementelor de acțiune pe care le puteți folosi pentru a naviga prin achizițiile agenției pe baza sfatului lui Nick.

Ceea ce a făcut dificile achizițiile

FTF a furnizat strategie și implementare SEO de ultimă generație, așa că Nick a căutat agenții (și proprietarii de agenții) ale căror seturi de abilități să le completeze. Asta l-a determinat să achiziționeze True Voice Media, o agenție de marketing pe rețelele sociale deținută de Jeff Gibbard, și WEBRIS, o agenție SEO cu procese antiglonț deținută de Ryan Stewart. Pentru a simplifica impozitele, a ales să le achiziționeze pe ambele la începutul anului fiscal.

Dar încercarea de a integra două echipe cu echipele sale la doar trei luni după ce a devenit CEO-ul FTF nu a fost o sarcină ușoară. Și mai rău, FTF nu avea un set clar definit de procese care să poată fi predate noilor membri ai echipei. Nick s-a referit în mod elocvent la organizarea și direcția lor la acea vreme drept „un incendiu de gunoi pe o pistă de montagne russe”.

Cu alte cuvinte, nu numai că a trebuit să integreze misiunile și direcțiile a două noi companii, ci a trebuit să rezolve problemele restante cu propriile sale.

Privind retrospectiv, el a identificat câteva probleme cheie pe care au trebuit să le depășească:

1. Toate cele trei agenții aveau clienți la prețuri diferite.
2. Rezultatele vândute de fiecare agenție au fost similare, dar nu aceleași. Clienții vânduți cu serviciul de la o agenție au fost supărați să obțină ceva diferit dacă o echipă de la o altă agenție a îndeplinit.

Rezolvarea acestor probleme însemna că Nick trebuia să-și reorganizeze fiecare aspect al agenției sale.

Soluția? Deconstruiți și reconstruiți agenția

În cele șase luni de dinaintea achiziției, Nick, Jeff și Ryan și-au făcut planuri pentru a ușura achiziția. „Nimic din ceea ce am plănuit nu a funcționat. A trebuit să ardem totul și să o luăm de la capăt”, și-a amintit Nick.

Primele șase luni ale parteneriatului lor „au fost o mizerie”, a recunoscut el, dar aveau nevoie de acel timp pentru a elabora strategii și a pune în aplicare remedieri. Acum, la un an de la achiziție, sunt în sfârșit într-un loc bun.

Iată patru pași majori pe care i-au făcut pentru a-și rezolva problemele și a stabili un nou curs.

Pasul 1: Definiți ofertele de servicii

Fără a stabili exact ce au oferit, cui și de ce, a fost imposibil pentru Nick și echipa sa să rezolve celelalte probleme cu care se confruntă FTF.

Pentru început, Nick sa uitat la segmentele de piață respective. Clienții FTF și-au dorit lucruri precum SEO tehnic, inginerie și optimizarea codului. Ar plăti cu plăcere 15.000 USD+/lună pentru aceste servicii. Punctele de preț pentru celelalte două echipe, în schimb, au fost sub 4.000 USD în majoritatea cazurilor.

Așadar, ei au trebuit să-și reorganizeze ofertele de servicii cu privire la profitabilitate: cum ar putea să-și combine experiența și să dezvolte servicii de înaltă calitate pe care și le-ar dori clienții FTF?

Au ales să-și reducă ofertele cele mai puțin profitabile și să combine cele mai bune servicii de la fiecare agenție.

„Nu mai facem content fulfilment; ne concentrăm pe strategia de conținut. Am găsit trei parteneri de realizare pentru crearea de conținut. Încă facem link-building, dar o numim outreach pentru că trebuia să se îmbine cu socialul. Acum trebuie să reprezinte nu doar construirea de linkuri pentru SEO, ci și construirea de link-uri din partea de marketing cu influențe și partea de amplificare a conținutului”, a explicat el.

În timpul tranziției, au pierdut un număr de clienți. Dar au căpătat claritate și în ceea ce privește clienții pe care i-au apreciat cel mai mult.

„ Companiile care au rămas au fost mărcile mai sofisticate, cele care au înțeles că plătesc pentru accesul la creier și pentru experiența din cadrul echipei pe care am creat-o. Oamenii pe care i-am pierdut nu au văzut-o așa. Nu ne-au văzut ca parteneri; erau tranzacționale. Au vrut să vină să-și plătească sandvișul cu curcan și au vrut să-și ia un sandviș cu curcan. Și apoi luna viitoare au vrut un sandviș cu șuncă și au știut că au nevoie de un sandviș cu șuncă.”

„Dar toți clienții pe care îi avem astăzi, vin și spun: „Ce fel de sandviș ar trebui să mănânc pentru a-mi împlini această foame pe care o am de vânzări și conversii crescute?” Și ne vom da seama uitându-ne la cantitățile ridicole de date pe care le colectăm cu o grămadă de instrumente software pe care le-am construit, că „Ei bine, ai nevoie de un club sandwich luna aceasta. Așa că vom pune niște curcan acolo și niște șuncă acolo și vom folosi un alt fel de pâine. Și iată de ce.'”

Pasul 2. Ajustați livrabile în consecință

Schimbarea serviciilor a însemnat că livrabilele lor - și modul în care echipa execută dezvoltarea lor - au trebuit să se schimbe. Din fericire, procesul a avut ca rezultat rezultate mai bune și venituri mai mari.

De exemplu, Nick a indicat combinarea „Audit al calității site-ului web” al WEBRIS cu „Matricea cuvintelor cheie” FTF. Matricea de cuvinte cheie a fost o privire la nivel macro asupra competiției de cuvinte cheie; auditul de calitate a site-ului web a fost o analiză neplăcută la fața locului care a inclus și cercetarea cuvintelor cheie.

„Am încercat să le combinăm și pur și simplu nu a funcționat”, a spus Nick. Acum, „au fost complet înlocuite de analiza noastră TAM (Total Addressable Market). În loc să ne uităm doar la un peisaj competitiv pentru a defini o piață totală, care este ceea ce a fost Matrix, colectăm toate aceste informații suplimentare de afaceri pentru a ne da seama de piața totală adresabilă de fapt pentru un client. Poate că asta include linii de servicii sau produse și termenii care reprezintă acele produse despre care poate nici măcar nu știu că există încă. Poate că există o cerere de care nu sunt complet conștienți. Ne permite să identificăm oportunități mult mai mari datorită acesteia.”

Este o ofertă de ultimă generație care îi încântă clienții și nu ar fi fost posibil dacă nu ar fi căutat să combine sau să înlocuiască ofertele lor mai vechi.

Pasul 3: Fixați rolurile și organizarea departamentului

Odată ce livrabilele au început să se schimbe, asta a însemnat că trebuie să se schimbe și rolurile postului și departamentele.

Când Nick a decis să externalizeze conținutul, asta însemna că scriitorii care au venit de la WEBRIS nu mai aveau loc în organizație. Dar asta a fost cea mai dramatică schimbare. Cele mai multe au fost schimbări subtile: poziția lor de analist SEO, care anterior era mai degrabă un rol de împlinire, a devenit orientată spre cercetare și strategie. Rolurile de manager de cont și de manager de proiect s-au combinat pentru a deveni rolul de strateg client.

S-au schimbat și departamentele. Crearea de linkuri făcea parte din departamentul SEO. Dar, din moment ce construirea de legături s-a transformat într-o parte a ofertei de servicii de „sensibilizare”, a primit propriul departament. Interfața de utilizare și designul au început ca un singur departament, dar au aflat de-a lungul timpului că diferențele dintre cele două funcții necesitau două departamente.

Interesant, Nick a descoperit că echipele erau mai izolate atunci când făceau parte dintr-un departament mare decât atunci când erau împărțite în specialitățile lor.

Pasul 4: Aduceți toată lumea într-un sistem de management al proiectelor

FTF a încercat patru platforme diferite de management de proiect într-un an înainte de a reveni la cea cu care au început.

La început, Nick și echipa sa au căutat funcționalități interesante și au încercat să-și construiască procesele în jurul acesteia. Dar după mai multe eșecuri, Nick și-a dat seama de asta nu ar trebui să evaluați o platformă numai după funcționalitate. În schimb, ar trebui să căutați platforma care se potrivește procesului pe care îl aveți.

„Trebuia să înțelegem cum a fost procesul nostru agnostic de software”, a spus el. Și odată ce au făcut un pas înapoi pentru a stabili acest proces, au putut să aleagă un software care se potrivește cu fluxul lor de lucru (dacă ești curios, au ales Asana pentru că au putut reconstrui multe dintre instrumentele PM ale lui Ryan pe platformă, ceva care nu a fost posibil până când Asana și-a lansat funcționalitatea diagramă Gantt).

Soluționarea a fost ultima piesă de care aveau nevoie pentru a începe să extindă compania în loc să reacționeze la problemele legate de achiziții.

Recomandări finale

La un an de la achiziție, Nick este recunoscător că a achiziționat ambele companii. Dar regretă că a încercat să facă totul deodată. El recomandă să petreceți mult timp pentru a decide care vor fi noile dvs. oferte de servicii și rezultate.

Fiecare achiziție va veni cu provocări, dintre care unele sunt imposibil de prezis. Dar merită să puneți bazele cât mai mult posibil înainte de a privi un coșmar organizațional. Nick recomandă achiziția ca strategie în oricare dintre cele două cazuri:

1. Dacă clienții sau campaniile dvs. solicită servicii care sunt suficient de departe în afara domeniului de aplicare al agenției dvs. pentru a justifica unirea forțelor cu o altă agenție, dar numai dacă această oportunitate ar crește veniturile de top într-un an cu 20% sau mai mult.
2. Dacă agenția dvs. își dublează dimensiunea în fiecare an timp de peste 3 ani sau funcționează la o marjă netă de 30% sau mai mult. „Aceasta înseamnă că aveți bani pentru a finanța extinderea ratei de creștere anuală compusă (CAGR) la 50% sau mai mult prin achiziție”, a explicat el.

Interesant, experiența i-a oferit claritate personală asupra modului în care vrea să-și conducă agenția. În timp ce achiziția a fost un impuls pentru a crește rapid și a se extinde, Nick vrea acum să pună un plafon pentru creștere.

„Ne apropiem rapid de 100 de clienți. Iar când ajungem la 100 de clienți, nu ne vom mai ocupa”, a spus el. „Vreau să mă concentrez pe a avea cel mai bun talent absolut posibil: o echipă de clasă mondială care creează strategii digitale de clasă mondială.”

Lista de acțiuni bonus: [sg_popup id=”224″ event=”click”] Obțineți rezumatul nostru PDF de 2 pagini [/sg_popup] al elementelor de acțiune pe care le puteți folosi pentru a naviga prin achizițiile agenției pe baza sfatului lui Nick.