Episodul #64: DCFTS 6, Cum să-ți pornești călătoria de transformare digitală

Este greu să ajungi unde trebuie, dacă nu știi unde ești. Modelul de maturitate al Sistemului de transformare digitală pentru primul client face exact asta. Este o modalitate de a-ți da seama unde te afli pe drumul către transformarea digitală și ce să faci în continuare.

Faceți clic aici pentru a vizualiza modelul de maturitate a sistemului de transformare digitală în primul rând clientul (pdf, 344KB)

Toate episoadele de podcast

Mergi acum

TRANSCRIPT PODCAST

Bine, iată-ne. Este un alt episod din CXM Experience. Și, ca de obicei, sunt gazda ta, Grad Conn, sunt CXO sau ofițer șef de experiență la Sprinklr. Și suntem aici pentru a vorbi despre managementul experienței clienților și despre ce se întâmplă din perspectivă pe termen lung.

Așa că, în ultima săptămână, am făcut o mică pauză, am avut câteva spectacole despre pui și unt, niște Diet Coke. Dar anterior, am vorbit mult despre transformarea digitală. Și întreg acest concept de transformare digitală este extrem de dificil pentru organizații. Și există trei motive pentru care transformarea digitală este cu adevărat grea. În primul rând, nu este clar care sunt pașii necesari pentru a crea transformarea. Nu există un dicționar, nu există un ghid sau o carte albastră, planurile nu există, nu? Și asta îngreunează pentru că, în esență, pornește într-o călătorie fără hartă. Și este incitant, dar înfricoșător și chiar nu știi unde vei ajunge. Acesta este numărul unu.

În al doilea rând, pentru a realiza cu adevărat o transformare digitală adecvată, trebuie să aduci și celelalte părți interesate din organizație. Și din cauza primei părți, lipsa unei hărți, este foarte greu să aduci și alți părți interesate cu tine, să-i faci să creadă în asta, să-i aliniem, să știe ce facem. Și, în mod clasic, ceea ce se întâmplă este că persoana care conduce DT primește o mulțime de săgeți în spate și apoi eșuează. Și, de fapt, există multe exemple din propria mea carieră și multe altele, în care... este uimitor cum acel spirit de pionier este răsplătit prin arderea fermei tale, nu? Este greu de făcut, iar oamenii vor avea mai multe șanse să-ți felicite eșecul decât să-ți încurajeze succesul. Deci ăsta e numărul doi.

Numărul trei, și acesta este potențial cel mai important, este că și clienții dvs. trebuie să fie aduși. Clienții tăi sunt cei care vor reacționa la transformarea digitală pe care o faci. Și dacă ai succes, ei vor fi cei care vor fi bine pentru tine. Ei vor fi cei cărora le va plăcea și le va iubi. Dar de unde știi ce vor ei? De unde știi ce vor ei să faci? Deci, aceste trei probleme, care este lipsa unei hărți, lipsa de aliniere internă și lipsa de înțelegere a așteptărilor clienților, creează probleme cu adevărat semnificative. Și astfel, scopul DCFTS, sistemul digital de transformare pentru clientul în primul rând pe care îl avem la Sprinklr, este de a ajuta la alinierea, de a crea o hartă și de a vă asigura că vă concentrați asupra lucrurilor la care țin clienții dvs.

Deci acesta este obiectivul general. Și am trecut prin câteva dintre modele până acum. Am vorbit despre modelul de valori, adică ce valoare vei oferi organizației făcând această transformare? Apoi am petrecut puțin timp modelului de capabilități - care sunt capabilitățile de care aveți nevoie pentru a realiza acest lucru? Am vorbit mult despre oameni, proces și tehnologie. Și astăzi, vom vorbi despre modelul de maturitate, care este, cred, poate una dintre cele mai puternice componente ale acestuia. Am văzut lucrul acesta de multe, de multe ori, pentru că în mod clasic, într-o organizație, oamenii vor aborda problema transformării digitale din diferite puncte de plecare. Așadar, oamenii vor spune, simt că suntem destul de departe. Sau avem un început bun sau, Doamne, nu am făcut nimic. Există o dihotomie destul de largă în ceea ce privește modul în care oamenii simt că fac, așa că ceea ce face acest lucru este că le permite oamenilor să se uite la componentele unei curbe a modelului de maturitate și apoi să poată spune, da, cam așa ne aflăm. Și știi ce? E în regulă unde ești. Modelul de maturitate nu te judecă. E ca și cum, aici suntem. Acolo ne aflăm acum și e în regulă. Și poate că suntem bine, stând acolo. Asta ar putea fi o posibilitate. Sau poate vrem să mergem în altă parte. E misto si asta. Puțini spun că vor să meargă înapoi, dar cred că asta s-ar putea întâmpla. Majoritatea vor să meargă înainte, dar aici suntem. Este o declarație pasională de statut. Dreapta?

Deci, lasă-mă să trec puțin. Din nou, toate aceste documente sunt disponibile pentru descărcare. Accesați copernicanshift.com sau accesați sprinklr.com. Și puteți găsi toate aceste documente despre care vă vorbesc chiar acum. Vom avea linkurile și în notele podcastului. Dar permiteți-mi să-l descriu foarte repede pentru că este relativ simplu.

Modelul de maturitate este în esență de patru coloane. Coloana din stânga este cel mai puțin matură, iar coloana din dreapta este cea mai matură. Deci, primele două coloane sunt etichetate. Iar celelalte două coloane sunt etichetate. Dar este încă un pic de proces între cei doi. Și astfel prima coloană, deloc surprinzător, se numește de bază. Și a doua coloană se numește funcțională. Și ambele se încadrează sub acest banner al brand-centric, care este locul în care se află astăzi majoritatea companiilor. Și asta e un fel de social, de jos în sus, nu? Atât de clasic, de bază, avem... de fapt, este atât de amuzant. De fapt, am fost la un apel cu un client astăzi. Și ei au spus - și a fost atât de interesant să-i ascult vorbind - că au doi oameni care gestionează toate comentariile care vin la ei. Aceasta este o organizație masivă, au doi oameni desemnați la ceea ce este în esență un volum de aproximativ 20.000 până la 30.000 de comentarii pe săptămână. Adică, este o imposibilitate cu doi oameni. Ei nu au înrolat organizația. Deci cu siguranță la un nivel de bază, nu? O mulțime de feedback social aleatoriu, nu există cu adevărat o strategie de implicare, oamenii sunt un fel de o mulțime de oameni milenari care o fac, care cred în asta. Rolul angajamentului este într-adevăr doar de a intra în joc, așa cum trebuie să fim acolo, trebuie să facem ceva. Și nu există, de asemenea, o strategie reală de tehnologie.

Și deci acesta este elementul de bază. Și în mod ironic, mi se pare că elementul de bază este încă destul de comun. Suntem încă într-un stadiu destul de incipient, ceea ce este puțin amuzant pentru unii dintre noi, pentru că fac asta de mult timp. Cu Sprinklr din aproximativ 2012. Aproape un deceniu. Sprinklr o face de puțin mai mult timp. Pentru unii dintre noi, care sunt în asta de un deceniu, este șocant să văd oameni care sunt încă la asta... Nu ajung la toți cei care vor să vorbească cu mine. Într-adevăr? Clienții intră literalmente în locul tău de afaceri și tu îi ignori. Ca și cum chiar așa reușești asta. Și nu știu cum permite managementul superior să se întâmple asta. Dar cred că sunt suficient de îndepărtați pentru a nu-și face griji. Deci asta e de bază.

Deci, atunci a doua coloană este funcțională. Și vezi mai mulți oameni aici, dar acest lucru valorifică implicarea pentru detectarea crizelor și publicarea de conținut. Ai mai multă conducere centrală, mai multă organizare, liderii conduc, există câteva modele de guvernare centrală și control local. Și strategia tehnologică este încă specifică funcției. Dar există o strategie în vigoare. Adesea, modalitatea de a ajunge la nivelul funcțional, al doilea nivel, este de a obține un CXC sau un centru de experiență pentru clienți. Și am descoperit că construirea unui CXC a fost o modalitate excelentă de a centraliza feedback-ul clienților, de a crea un centru de excelență în jurul modului în care facem lucrurile și de a alinia alți oameni din organizație, punându-i să-l viziteze și să-l vadă și să fie capabili. să-l ating și să-l simtă. Și a funcționat foarte bine.

Și există această prăpastie. Există această prăpastie între această abordare centrată pe marcă. Complet misto și de bază, pentru că ai un CXC și o faci, făcând niște chestii de lider, dar totuși o mișcare de brand. Și apoi cum ajungi la centrat pe client, nu? Și pentru mine această prăpastie dintre brand-centric și customer-centric este extrem de interesantă. Ca această carte celebră, Crossing the Chasm, și tot felul de chestii. Și cred că prăpastia necesită câteva lucruri, nu? Este nevoie de un agent de schimbare, cineva din organizație care dorește cu adevărat să impulsioneze schimbarea. Este nevoie de sponsorizare executivă. Deci, managementul superior trebuie să dorească să treacă la următorul nivel. Trebuie să existe un fel de sistem de implicare care să fie prescris, oamenii să înțeleagă ce încercăm să facem. Lubomira la L'Oreal face o treabă grozavă creând un sistem de implicare în care 100% dintre toți cei care vorbesc despre L'Oreal, sau mărcile L'Oreal, vor fi implicați. Este o viziune foarte îndrăzneață. Este foarte asemănător cu ceea ce spune Marc Pritchard, la Procter and Gamble, de masă unu la unu. Toți vorbesc despre asta, nu? Toți mergem acolo. Nu suntem încă acolo. Dar toți mergem acolo. Cu toții mergem la masă unu la unu. Cu toții mergem la o strategie de implicare unu-la-unu. Dar singura modalitate de a face asta este implicarea a mii de oameni din organizație. Doi administratori de comunitate care stau la subsol, nu o vor tăia, nu?

Și atunci vrem să ajungem în primul rând la client. Deci, sunt cele două coloane din dreapta ar fi ceea ce numim integrate, iar apoi clientul mai întâi. Și astfel, în mod integrat, puteți începe să folosiți sistemul pentru a optimiza performanța afacerii. Colaborezi interfuncțional, iar directorii sunt implicați. Și acest angajament executiv transfuncțional începe să conducă această concentrare asupra rezultatelor și rezultatelor. Și în principiu, începi să privești asta ca pe un sistem de înregistrare. Și începi să te gândești la experiențele pe care oamenii le au cu tine, ca fiind esențiale pentru valorile lor generale de implicare a mărcii. Așa că aici lucrurile încep să se schimbe cu adevărat la acest nivel integrat.

Pentru mine, unul dintre lucrurile care evidențiază clar integrarea este atunci când alte grupuri încep să colaboreze în jurul acestuia. De exemplu, în mod clasic, multe dintre aceste lucruri încep în marketing. Și chiar cred că e în regulă. Dar de fapt cred că grupurile care beneficiază cel mai mult de pe urma ar fi echipele de produs. Și sunt unul dintre ultimii care se angajează adesea în asta. Dar echipele de produse ar descoperi că primesc feedback și contribuții extraordinare din partea celui mai mare focus grup din lume, spunându-le cum își pot îmbunătăți produsul și își pot schimba produsul. Prin urmare, este foarte important să vă asigurați că echipele dvs. de produs, echipele dvs. de PR, echipele dvs. de generare a cererii, echipele dvs. de publicitate, echipele dvs. de marketing, că toată lumea trebuie să fie implicată în acest lucru și să lucreze împreună. Toți se gândesc la modul în care consumatorul vă informează despre ce trebuie să facă în continuare.

Și apoi partea de extremă dreaptă, iar acestea ar fi cele mai mature companii. Și aici credem că vor fi majoritatea companiilor probabil până în 2025. Cred că asta e... este greu de spus. Știi, e mereu amuzant. Există un citat vechi al lui Bill Gates, care este: supraestimăm întotdeauna cât de multă schimbare va avea loc în doi ani și subestimăm întotdeauna cât de multă schimbare va avea loc în 10. Este un citat grozav. Deci 2025 mă face nervos, pentru că este chiar în mijlocul acestor două numere. Dar să spunem că până în 2030, cu siguranță, cred că majoritatea companiilor se vor afla în această categorie de clienți. Deci, practic, folosind canale moderne pentru a crea experiențe consistente și consistente pentru clienți. Transformarea digitală are o scară largă în întreaga organizație. Și există o organizație unificată inspirată în jurul experienței clienților în sine. Știi, cum se simt oamenii când lucrează cu noi și vorbesc cu noi și chestii de genul ăsta.

Și cred că această idee a experienței clienților ca fiind un rezultat primar și experiența clienților ca fiind un lucru prin care ne măsurăm succesul, iar experiența clienților este ceea ce credem că este lucrul pe care îl facem în fiecare zi. Și acea experiență a clienților este lucrul spre care ne îndreptăm... dacă te gândești la propria ta slujbă, vreau să spun, cu toții ne ocupăm oarecum de experiența clienților. Dar spuneți-mi ce măsură din tabelul dvs. de punctaj este axată pe experiența clienților? Și dacă managerul tău ți-ar spune, vreau doar să promovezi experiența clienților, cum ai măsura asta? Cum ai raporta asta. Și acesta este viitorul spre care trebuie să ne îndreptăm. Și frumusețea a ceea ce avem în canalele moderne este că primim, de fapt, feedback de la clienți în timp real cu privire la experiența pe care o au. Așa că putem remedia asta, îl putem schimba, îl putem amplifica. Deci trebuie să ne concentrăm mai mult pe asta. Deci este un fel de a patra etapă de maturitate.

Deci, în acest Model de Maturitate, și îl voi încheia acum. Ce e frumos este că te poți așeza ca organizație, poți spune, unde suntem pe această curbă? Unde vrem să fim? Unde vrei să fii peste doi ani? Cinci ani, 10 ani? Cum ne simțim despre acest lucru și să obținem o aliniere organizațională în jurul punctului în care trebuie să vă aflați pe curba de maturitate.

Și așa voi continua pe DCFTS. Vom vorbi despre modelul ROI și despre alte câteva modele în următoarele zile. Dar pentru azi, am de gând să închei. Și mulțumesc pentru ascultare. Pentru experiența CXM, sunt Grad Conn și ne vedem data viitoare.