De ce oamenii buni părăsesc marile companii de tehnologie
Publicat: 2017-10-02Dacă vrei să construiești o navă, nu adunați oamenii să adune lemne, să împărțiți munca și să dați ordine. În schimb, învață-i să tânjească după marea vastă și nesfârșită. – Antoine de Saint-Exupery
Am fost în vizită cu un fost student care acum este directorul financiar al unei mari companii publice de tehnologie. Compania este încă unul dintre cele mai populare locuri de muncă în domeniul tehnologiei. Ei produc hardware cu o mare parte din inovația lor în software și servicii încorporate.
Directorul financiar mi-a cerut să rămân, deoarece unul dintre directorii de inginerie a venit la o întâlnire.
Mi-aș fi dorit să nu fi făcut.
—-
Directorul a fost acolo pentru a protesta împotriva relocarii forțate a întregii sale echipe de 70 de persoane din Palo Alto în East Bay. „Astăzi, cea mai mare parte a echipei mele merge la serviciu sau ia trenul acolo. Mutarea îi va face să facă naveta pentru încă 45 de minute. Vom pierde mulți dintre ei.”
Directorul s-a plâns șefului său, vicepreședintele Inginerie, care a recunoscut că are mâinile legate, deoarece aceasta era o „chestiune de facilități”, iar VP-ul facilităților a raportat CFO. Deci, aceasta a fost o întâlnire de ultimă instanță, deoarece directorul de inginerie făcea un ultim apel către directorul financiar pentru a-și menține echipa în oraș.
În timp ce o parte semnificativă a efectivului acestei companii de tehnologie era în producție, grupul directorului a fost format din ingineri software cu experiență. Având în vedere că ar putea obține noi locuri de muncă doar apărând la cafeneaua locală, am rămas uimit de răspunsul directorului financiar: „Păcat, dar avem nevoie de spațiu. Au noroc că lucrează aici. Dacă părăsesc cel puțin, vor avea „numele companiei noastre” pe CV.”
WTF? Nu eram sigur cine era mai șocat, regizorul sau eu.
După ce directorul a plecat, trebuie să fi părut destul de surprins, așa cum a explicat directorul financiar: „Avem zeci de mii de angajați și, în ritmul cu care creștem, este aproape imposibil să ținem pasul cu nevoile noastre de spațiu în Bay Area. Știi, pentru CEO-ul nostru, „iubește-ne sau părăsește-ne” a fost politica lui încă din prima zi.” (Prin coincidență, CEO-ul a fost stagiar la unul dintre startup-urile mele în urmă cu mai bine de două decenii.) Am întrebat: „Acum, că compania este publică și a crescut atât de mare, s-a schimbat politica?” Directorul financiar a răspuns: „Nu, CEO-ul nostru crede că avem misiunea de a schimba lumea și chiar trebuie să vrei să lucrezi aici sau ar trebui să pleci. Și pentru că suntem inundați de CV-uri de la oameni care vor să lucreze pentru noi, el nu vede niciun motiv să se schimbe.”
Recomandat pentru tine:
Cum va transforma Metaverse industria auto din India
Ce înseamnă prevederea anti-Profiteering pentru startup-urile indiene?
Cum startup-urile Edtech ajută forța de muncă din India să își îmbunătățească abilitățile și să devină pregătite pentru viitor...
Stocuri de tehnologie New-Age săptămâna aceasta: problemele Zomato continuă, EaseMyTrip postează Stro...
Startup-urile indiene iau comenzi rapide în căutarea finanțării
Platforma de marketing digital Logicserve are finanțare de 80 INR Cr, rebrand-urile ca LS Dig...
Nu știu ce a fost mai îngrijorător, gândindu-mă că politica care ar fi putut avea sens ca un start-up scrappy, era acum aplicată unei companii cu peste 10.000 de angajați sau că sintagma „... suntem în misiune de a schimba lumea, și chiar trebuie să vrei să lucrezi aici sau ar trebui să pleci...” a fost exact aceeași linie pe care am folosit-o când CEO-ul de acum era stagiarul meu.
Supravegherea adulților
Înainte de ascensiunea rapidă a Unicorns, (startup-uri cu o evaluare de peste un miliard de dolari), când consiliile de administrație erau încă în control, aceștia „încurajau” angajarea „supravegherii adulților” a fondatorilor după ce au găsit produsul/piața potrivită. Convingerea atunci a fost că majoritatea fondatorilor nu au putut dobândi abilitățile de HR, finanțe, vânzări și guvernare a consiliului de administrație suficient de rapid pentru a conduce compania către un eveniment de lichiditate, așa că au angajat manageri profesioniști. Acești noi CEO ar acționa și ca o frână pentru a tempera excesele fondatorului.
În ultimul deceniu, investitorii în tehnologie și-au dat seama că acești directori executivi profesioniști au fost eficienți în maximizarea, dar nu găsirea, ciclurile produselor. Cu toate acestea, ciclurile tehnologice au devenit o bandă de alergare și, pentru a supraviețui, startup-urile trebuie să fie într-un ciclu continuu de inovare. Acest lucru necesită păstrarea unei culturi de startup de ani de zile – și cine este cel mai bine să facă asta? Fondatorii. Fondatorii se simt confortabil în haos și dezordine. În schimb, managerii profesioniști încearcă să pună ordine în haos și adesea distrug cultura startup-ului în acest proces. Firmele de risc și-au dat seama că a învăța un CEO fondator cum să dezvolte o companie este mai ușor decât a-l învăța pe CEO profesionist cum să găsească noua inovație pentru următorul ciclu de produs. Și aveau dreptate. Era adevărat în compania pe care o vizitam – și în ultimii cinci ani au apărut peste 200 de alți Unicorni, iar majoritatea își mai au fondatorii la cârmă.
Și astfel, acest startup s-a găsit cu un consiliu „prietenos cu fondatorul” care credea că compania ar putea crește într-un ritm mai mare dacă CEO-ul fondator ar continua să conducă compania. Domeniul de distorsionare a realității al acestui fondator a atras un număr mare de angajați care i-au împărtășit viziunea. A fost atât de convingător, toată lumea a lucrat ore extrem de lungi, pentru un salariu mic și ceva stoc. Au fost norocoși, au reușit momentul potrivit și, după câțiva ani dureroși, s-au dat seama de potrivirea produsului/piață și au devenit public. Și acei angajați timpurii au fost recompensați pe măsură ce stocul lor s-a transformat în numerar.
Problema a fost că, la un moment dat, după 1000 de angajați, marile profituri s-au încheiat din acțiunile pre-publice și acțiunile ulterioare de la IPO. Dar CEO-ul nu a observat niciodată că plata s-a încheiat pentru celelalte 95% din compania sa. Zburând către locațiile îndepărtate ale companiei cu avionul său privat și înconjurat de primii săi angajați care acum valorau zeci de milioane de dolari, mantra „trebuie să vrei să lucrezi aici sau ar trebui să pleci” a sunat goală pentru cele mai recente. angajati.
Compania atragea acum stagiari care doreau numele acestei companii fierbinți pe CV-ul lor. Dar, din moment ce compensația a fost mult sub medie, au rămas suficient de mult pentru a-și pompa CV-urile și au plecat pentru locuri de muncă mult mai bine plătite – adesea într-un startup.
Și pentru că mai puțini ingineri seniori l-au considerat un loc minunat pentru a lucra, avantajul tehnologic inițial al companiei a început să se erodeze.
Apel de trezire
Dezavantajul fondatorilor care conduc companii mari este că nu există cele mai bune practici scrise, nici cursuri, nici un model standard. Și având în vedere că în trecut, fondatorii ca grup erau rareori la conducere, deoarece startup-urile au devenit companii mari, nu este o surpriză. Reprogramarea fondatorilor care și-au crescut afacerea fiind agile, necruțătoare, tenace și adesea agresive și iraționale și, uneori, în directori executivi care pot stimula creșterea organizațională, este dificilă.
Aceasta înseamnă să înveți rapid un nou set de abilități; sublimarea ego-urilor mari, lucrând prin rapoarte directe, atunci când aria lor de control nu mai poate cuprinde întreaga companie; și construirea de procese repetabile care permit scalarea. Uneori, acest lucru vine doar după o criză care oferă un semnal de alarmă.
Pe măsură ce un startup se transformă într-o companie, fondatorii și consiliul de administrație trebuie să realizeze că cele mai importante tranziții nu se referă la sisteme, clădiri sau hardware. Sunt despre cel mai valoros activ al companiei – angajații săi.
Fondatorii de mari companii își dau seama cum își păstrează pasiunea, dar pun oamenii înaintea procesului.
Post-scriptum
Pot spune această poveste acum, deoarece directorul a părăsit compania și și-a fondat propriul startup pe un alt segment de piață. În următoarele șase luni, 55 din cei 70 de angajați din grupul său cărora li sa cerut să se mute au plecat. 25 dintre ei s-au alăturat noului său startup. Și din ceilalți 30 cine a plecat? S-au format șase noi startup-uri.
Lecții învățate
- Fiți atenți la consecințele nedorite atunci când creșteți
- Recunoașteți granițele de tranziție în dimensiunea companiei
- Recunoașteți că ceea ce a determinat o cultură a inovației atunci când erați mic poate să nu se mai aplice atunci când sunteți mare.
[Această postare a lui Steve Blank a apărut pentru prima dată pe site-ul oficial și a fost reprodusă cu permisiunea.]