Ce se întâmplă atunci când startup-urile trec de la stadiul lor de inovare la excelență operațională?
Publicat: 2017-11-15Aproape fiecare întreprindere tehnologică de succes pe care am observat-o în ultimii 20 de ani a trecut printr-un model de creștere similar: inovați, sistematizați și apoi scalați operațiunile.
Un rezultat alternativ pe care, din păcate, l-am observat și eu în unele cazuri sunt companiile care au avut un succes extrem de timpuriu cu adoptarea inițială a produsului, dar au eșuat în domenii cheie care au limitat creșterea și, prin urmare, rezultatele financiare finale. Au făcut una sau mai multe dintre aceste greșeli grave:
- Nu au construit o echipă de management cu experiență sau bine rotunjită,
- Nu au stabilit o strategie bine articulată sau o sursă de diferențiere, astfel încât, atunci când aveau sute de angajați alăturați, toți să poată trage în aceeași direcție și într-un scop comun.
- Ei nu au stabilit o cultură sau norme puternice care să permită luarea de decizii mari fără ca fondatorii să fie nevoiți să intervină
- Nu au transferat autoritatea sau luarea deciziilor în afara fondatorilor sau a unui grup executiv strâns, ceea ce duce la întârzieri prin indecizie sau lipsă de autoritate
- Ei nu au reușit să investească în sisteme interne pentru a susține creșterea
- Ei nu au stabilit procese durabile care să permită companiei mai largi să aibă o foaie de parcurs despre cum să opereze.
Înțelegerea modului în care compania dumneavoastră se va schimba pe măsură ce treceți prin aceste faze este esențială dacă sperați să ajungeți la o afacere mare într-o zi.
Inovează
În primii ani ai unui startup, există multă energie cinetică a inovatorilor entuziaști care doresc să lanseze un produs care să schimbe modul în care funcționează o industrie. Există entuziasm cu privire la posibilitățile de schimbare reală și un „optimism naiv” molipsitor despre cum totul este posibil. Mulți dintre noi, care ne-am lansat propriile startup-uri, avem cele mai frumoase amintiri din aceste zile de salată ale vieții startup-urilor.
Nu există nimic mai pur decât să construiești un produs, să-l scoți în lume și să vezi clienți plătitori folosind produsul tău și, în unele cazuri, iubindu-l. Ca startup în această fază, deseori strângi capital, primești presă, angajezi personal și totul se simte posibil.
Ca VC în stadiu incipient, îmi place această fază. Îmi place cu adevărat să lucrez cu inovatori care îndrăznesc să preia sistemul și îmbrățișez necunoscutul cu ei. Știu foarte bine că cea mai grea muncă în rezolvarea problemelor va veni de la ei, nu de la mine, dar îmi place să fiu acolo pentru fiecare moment - bine și rău.
Îmi voi aminti mereu cu drag de întâlnirea mea cu cafeaua de acum 5 ani cu prietenul meu Sam Rosen în New York, la scurt timp după uraganul Sandy. Sam a început să elaboreze planuri pentru o nouă modalitate de a oferi spațiu de stocare după ce a avut experiențe îngrozitoare cu depozitarea tradițională după furtună.
Entuziasmul lui Sam era molipsitor, iar planurile lui erau îndrăznețe. A venit să lucreze în birourile noastre de la Upfront Ventures ca EIR și a început imediat să construiască software pentru a îmbunătăți modul în care stocarea a fost preluată, fotografiată, scanată și direcționată către un depozit. Viziunea lui Sam a fost să construiască o companie de „logistică inversă” de clasă mondială, care ar putea fi la fel de ambițioasă precum a fost Amazon în livrarea de bunuri către casele noastre. MakeSpace (cum l-a numit el) vă va ajuta să vă introduceți mărfurile în exces în depozite cu costuri reduse.
Sam a avut, de asemenea, o viziune încă din 2012 despre modul în care MakeSpace ar fi un mare angajator de locuri de muncă cu venituri medii: compania ar angaja angajați în loc să aibă doar contractori și va conduce efortul pentru a se asigura că au oportunități de creștere și beneficii pentru ei. familii.
Pe măsură ce ideea a trecut de la inovarea în software și sisteme pentru a lansa o companie la lansarea acesteia în domeniu, l-a adus pe Rahul Gandhi ca co-fondator să lanseze fizic compania. Sam și Rahul au lucrat îndeaproape împreună la „inovați și operați” încă din primele zile ale MakeSpace.
Marii lideri își recunosc propriile puncte forte individuale și recrutează oameni care îi completează mai degrabă decât îi complimentează. Ei caută oameni care să-și umple golurile și împreună echipa poate face un întreg.
Pe măsură ce companiile primesc acest feedback inițial al clienților cu privire la produsul lor, încep să fie nevoiți să pună întrebări mai dificile despre economia unității:
- Cât ne costă să dobândim un nou client?
- Cât de profitabil este produsul sau serviciul meu?
- Cât timp îmi ia să plătesc costurile inițiale de achiziție de clienți?
- Ce echipă de dimensiune îmi pot permite pentru a vinde, comercializa și oferi servicii acestor clienți?
Răspunsul la aceste întrebări și la alte întrebări obligă adesea echipele să construiască procese, astfel încât deservirea clienților să se poată face în mod repetat și profitabil. Văd multe companii care nu fac această tranziție bine. Adesea, companiile care rămân blocate în mentalitatea „așa facem lucrurile pe aici” se luptă să obțină creștere, deoarece în faza de inovare a unui startup procesele detaliate sunt adesea evitate în spiritul „suntem un startup!”
Cei mai buni directori executivi realizează că trebuie să construiască organizații și ierarhii și să delege luarea deciziilor, ținând în continuare echipele la răspundere. Cei mai buni directori executivi realizează că trebuie să treacă de la a fi contribuitori individuali la formatori de echipe și adjudecatori care rezolvă conflictele de „alocare a resurselor”.
Multe companii nu ajung la următoarea fază fie pentru că conducerea lor nu se adaptează ca organizație, fie pentru că nu proiectează procese care să conducă la rezultate la scară.
Sistematiza
A doua fază prin care trec startup-urile tehnologice este atunci când începi să deservi clienții și toate planurile pe care le aveai pentru ceea ce și-ar dori clienții, cum și-ar dori ei și cât ar plăti pentru a fi aruncați pe fereastră.
„Toată lumea are un plan până când primește un pumn în față.” Mike Tyson
În cazul MakeSpace, la început, ne-am pornit cu ideea că, odată ce clienții au avut toate articolele în depozit, ar putea dori să vândă unele lucruri și să creeze o piață precum eBay și să-și descarce articolele. Realitatea conducerii unei afaceri de depozitare cu milioane de articole într-un depozit ne-a făcut să realizăm că acest lucru nu era practic din punct de vedere economic la scară largă sau cel puțin nu era cea mai atractivă oportunitate economică în raport cu cât de repede creștea afacerea noastră de bază.
Începi cu viziune, trebuie să te adaptezi și să ai onestitate intelectuală odată ce te uiți la datele tale și știi unde sunt adevăratele tale surse de diferențiere și valoare.
În timpul fazei de sistematizare, înveți cum să ții cont de aportul real al clienților, înveți la ce le pasă de fapt clienților (vs. la ceea ce produsul și ingineria ta au crezut că le pasă și îți adaptezi oferta. Întotdeauna împing companiile să angajeze „un operator operațional focused CFO” în această fază pentru că pentru a sistematiza aveți nevoie de cineva care să aducă rigoare economică în luarea deciziilor.
Recomand ca echipele să angajeze pe cineva care se pricepe la planificare și analiză financiară (FP&A) față de cineva care este un contabil pur, deoarece ținerea registrelor (care este ceea ce fac contabilii măreți) este relativ simplă, în timp ce ajutorul de care echipele executive au cel mai mult nevoie este ajutor în planificare. , analizând, comunicând investitorilor și luând decizii economice sănătoase cu resursele limitate de care dispuneți.
Acest lider financiar ar fi putut foarte bine să vină prin organizația financiară la un alt startup sau la o companie mai mare, dar adesea pot proveni și din consultanță strategică (Bain, BCG sau McKinsey) sau prin servicii bancare de investiții (Goldman Sachs, Morgan Stanley etc.).
În cazul MakeSpace, am avut succese inițiale uriașe în New York City, deoarece Rahul a condus creșterea șoferilor noștri, camioanele și depozitele noastre și ne-am dat seama de prețurile potrivite pentru a învinge concurența locală. Am construit un brand puternic în oraș și am achiziționat o tonă de trafic organic. Dar extinderea dincolo de clienții noștri de bază va necesita mai mult efort decât simpla lansare pe noi piețe.
Când am căutat să ne extindem în alte orașe, ne-am construit „manualul de marketing” și „registrul nostru de operare”, astfel încât să putem sistematiza procese și metode despre care știam că sunt intuitive în New York, dar care trebuiau precizate dacă urma să angajăm echipe în afara orașului. a locației noastre centrale. Am cheltuit câteva sute de mii de dolari pentru a deschide operațiuni în Chicago și Washington DC și am fost întâmpinați cu o cerere slabă, o creștere lentă și costuri ridicate. Rahat! Ne-am dat seama că operarea unei afaceri pe piețele distribuite a prezentat eforturi de coordonare în mai multe orașe pentru care nu eram pregătiți.
Ipotezele greșite sunt acum destul de evidente, dar atunci când alergi cu o mie de mile pe oră, este ușor să ratezi unele semne. În timp ce orașul New York avea oameni care trăiau în grupuri apropiate, Chicago și Washington DC erau mai distribuite. În timp ce New York City are costuri imobiliare foarte mari și salarii foarte mari, lansarea în Chicago și DC a prezentat provocări de preț în comparație cu un set complet nou de concurenți offline pe care nu îi cunoșteam bine. Și în timp ce am construit un brand fantastic pe piața noastră de bază, lansarea pe piețe noi a însemnat să începem de la zero. Nu eram în suficiente orașe pentru a face campanii publicitare naționale, dar nu eram suficient de centralizați pentru a beneficia de tracțiunea noastră centrală de marketing.
Pe parcursul primului an am făcut multe remedieri și am văzut că baza noastră de venituri pe aceste piețe a accelerat, așa că ne-am simțit gata să atacăm Los Angeles, printre cele mai importante piețe de stocare din țară. Ne-am folosit manualele noastre rafinate pentru LA și ne-am gândit că de data aceasta știm cum să lansăm o piață. Primele luni au fost un succes instantaneu, dar după alte câteva luni ne-am dat seama că, în timp ce veniturile creșteau rapid, costurile noastre pentru achiziționarea de noi clienți erau prea mari și, prin urmare, eram mai puțin profitabili din cauza lipsei de „densitate a rutei” în LA. ridicări și predare. Rahat.
Recomandat pentru tine:
Cum va transforma Metaverse industria auto din India
Ce înseamnă prevederea anti-Profiteering pentru startup-urile indiene?
Cum startup-urile Edtech ajută forța de muncă din India să își îmbunătățească abilitățile și să devină pregătite pentru viitor...
Stocuri de tehnologie New-Age săptămâna aceasta: problemele Zomato continuă, EaseMyTrip postează Stro...
Startup-urile indiene iau comenzi rapide în căutarea finanțării
Platforma de marketing digital Logicserve are finanțare de 80 INR Cr, rebrand-urile ca LS Dig...
Așadar, cu operațiuni în patru orașe cheie și venituri recurente acum cu mult peste 10 milioane USD pe an și cu peste 10.000 de clienți, am realizat că avem nevoie de un CFO adecvat pentru a ne ghida creșterea. L-am angajat pe Chang Paik, care lucrase anterior la Goldman Sachs și care fusese deja CFO pentru un startup, așa că a avut atât „formarea la academie” a unei organizații de talie mondială, cât și dezamăgirea vieții de startup. Construirea mai multor procese în jurul deciziilor noastre economice a fost o parte importantă a sistematizării afacerii.
După venirea lui Chang, am realizat îmbunătățiri dramatice ale marjelor brute și reduceri masive ale perioadelor de rambursare și am lansat multe alte inițiative menite să scadă costurile și să îmbunătățească calitatea clienților noștri printr-o segmentare mai bună.
Vă pot spune că mulți fondatori fac o greșeală egoistă de a se lansa pe cât mai multe piețe cât mai repede și tentația a fost cu siguranță acolo la MakeSpace. Avem concurenți bine finanțați pe care, în ciuda concurenței, îi respectăm profund și când vezi că concurența se lansează pe multe piețe, este tentant să urmezi exemplul. După numeroase discuții, am ținut linia și toți au fost de acord ca un consiliu că profitabilitatea era mult mai importantă decât urmărirea de noi piețe și că perfecționarea sistemelor și metodelor noastre a fost esențială înainte de a ne extinde și de a crește sfera problemelor noastre de rezolvat.
Ca cineva care a văzut de multe ori trecerea de la inovare la sistematizare, vă pot spune că din punct de vedere cultural este foarte greu pentru organizații. Angajații care sunt obișnuiți să ia decizii rapide și să meargă pe instinct pot avea dificultăți cu faptul că acum trebuie să urmeze procesele, să ia în considerare impactul acțiunilor lor asupra altor părți ale organizației sau să obțină de fapt aprobarea pentru a cheltui bani sau a angaja firmă la un acord de parteneriat.
Procesul de „sistematizare” a unei afaceri implică literalmente construirea de sisteme care vă ajută să atingeți scară. În timp ce companiile aflate în stadiu incipient își au toți inginerii lucrând la inovarea produselor, companiile care doresc să se extindă realizează că trebuie să construiți și sisteme care să vă ajute la scalarea organizațională.
Un exemplu de sisteme pe care companiile le construiesc sunt instrumentele de gestionare a prețurilor și a veniturilor pentru a ajuta cel mai bine la optimizarea randamentului. La MakeSpace a trebuit să construim modele complexe care să ne spună modul în care prețurile și conversia noastră s-au comparat la nivelul cartierului. În faza de „inovare” a fost suficient să presupunem că orașele vor avea doar un preț sau o rată de conversie, dar în timp a trebuit să devenim mai sofisticați și nu numai că fiecare cod poștal avea valori diferite de conversie, dar aveau și costuri diferite pentru noi. pentru a le deservi (în funcție de cât de departe au trebuit să parcurgă camioanele noastre, cât de mult trafic era în acel cartier sau cât de dificilă ar fi parcarea).
Am reușit să construim informații profunde ale clienților despre produs, prețuri, servicii, geografie, concurență etc. deoarece acum trei ani am făcut o investiție în angajarea lui Ted Conbeer (acum SVP Strategy), care a fost anterior la Bain & Company și a fost director. a informațiilor despre clienți la Tough Mudder. Într-o lume în care manualele pentru startup-uri vă spun să angajați doar ingineri sau manageri de produs, v-aș spune că cel mai mare ingredient care lipsește pentru scalarea startup-urilor de succes este angajarea mai multor Ted Conbeers în faza de sistematizare. Și Ted știe asta pentru că de fiecare dată când vorbesc cu un CEO la Upfront și îi spun „este timpul să angajezi un Ted”, el primește un telefon de la un fondator care îmi spune: „WTF vorbea Mark?” Serios, asta se întâmplă.
De asemenea, a trebuit să investim mult în tehnologia de „optimizare a rutelor” pentru a găsi cea mai bună modalitate de a ridica mărfurile, dar a trebuit să construim și pachete de rute pentru șoferi, astfel încât să putem maximiza ceea ce am preluat sau lăsat pentru o singură conducere. zi.
Așa că mă face să râd până în ziua de azi când vorbesc cu un jurnalist sau cu un potențial investitor în companie și aceștia întreabă cu liniște: „Cum este MakeSpace o companie de tehnologie?” Sistemele, algoritmii și instrumentele de planificare pe care le-am construit au fost semnificativ mai complexe și diferențiate decât multe alte companii cu care am lucrat în ultimul deceniu și formează o barieră mult mai mare la intrare. Nu întâmplător Amazon a devenit printre cele mai valoroase companii de pe planetă. În esență, Amazon este o companie de logistică și depozitare. În esență, MakeSpace este, de asemenea, motiv pentru care am cheltuit milioane de dolari pe sisteme IT față de alte opțiuni pentru care am fi putut cheltui bani.
Nu au fost doar procese front-end, cum ar fi instrumente de vânzări, pâlnii de marketing, prețuri dinamice, rute ale șoferilor și așa mai departe, ci a trebuit să construim și sisteme cuprinzătoare pentru a gestiona numeroase depozite în patru orașe diferite.
De câțiva ani avem o tehnologie uimitoare și lider de produs acum în Nicolas Grasset, care a înțeles că, pentru a ne diferenția, trebuie să fim mai buni la scanarea, urmărirea, rutarea și optimizarea locației fizice a articolelor, precum și estimarea dimensiunilor dimensiunilor. Această problemă de „optimizare a operațiunilor” a fost practic o mare provocare Tetris sau puzzle-ul cubului Rubik de rezolvat.
Curba de învățare pentru ca orice nou competitor să intre pe piața noastră este semnificativ mai grea decât și-ar imagina orice nou intrat, motiv pentru care nu ne temem cu adevărat de noi concurenți în acest moment. Știm că, pentru a construi o companie enormă, nu trebuie să ne temem de cel mai mare competitor al nostru, care este la fel de inteligent și capabil, dar trebuie doar să continuăm să investim în depășirea inovației dinozaurilor care oferă stocare locală. Ele oferă clienților un produs groaznic la prețuri nerezonabile, care continuă să crească în fiecare an.
Ca urmare a eforturilor lui Sam, Rahul, Ted, Nicolas, Chang și a întregii echipe MakeSpace, veniturile noastre au crescut cu 150% între lunile ianuarie și octombrie 2017, deservind peste 20.000 de clienți și stocând peste un milion de articole individuale. pentru clientii nostri.
Operații la scară
După ce am strâns 57 de milioane de dolari, am construit o echipă națională, am inovat în sistemele concepute pentru a oferi un serviciu de clasă mondială clienților noștri, am început să ne întrebăm: „Cum putem crește mai repede?” și „Cum ne putem pregăti să lansăm acum în mai multe orașe, orașele noastre centrale se apropie acum de profitabilitate?”
În timp ce continuăm să inovăm în ceea ce privește produsul nostru de bază (consultați acest instrument de planificare a spațiului cu realitate augmentată pe care echipa l-a construit pentru a ajuta la o mai bună planificare a cerințelor de spațiu), faza reală a afacerii noastre este acum despre scalare față de încercarea de a lansa prea multe funcții noi în produsul nostru de bază.
Când companiile se pregătesc să adauge dimensiuni, este important să aduci experți din industrie care aduc experiențe din lumea reală de la companii de talie mondială pe care nu le inventezi pentru prima dată.
În cazul MakeSpace, știam că trebuie să adăugăm un șef național pentru lanțul de aprovizionare, logistică și operațiuni de depozit și am ieșit agresiv să-l recrutăm pe Jesus Flores del Bosque, care a petrecut ani de zile la Amazon ca manager senior de operațiuni, unde a obținut experiență directă. lansarea unor depozite extrem de complexe și implementarea sistemelor robotizate Kiva de la Amazon într-unul dintre cele mai mari depozite de servicii Amazon. Nu există premii pentru a ghici care vor fi unele dintre inovațiile MakeSpace în 2018 și 2019. Nu iau nimic de la echipa uimitoare care a construit procesele și sistemele noastre existente, dar a avea un lider respectat din exterior ajută la introducerea de noi perspective.
De asemenea, știm că, pentru a crește agresiv pe multe piețe, a trebuit să adăugăm pe cineva care a construit mărci de talie mondială, deoarece o mare parte a reducerii costurilor de achiziție a clienților constă în a avea o marcă aspirațională și a ne asigura că clienții potențiali se gândesc la tine în momentul achiziției. L-am adăugat recent pe Richard Mumby în echipa noastră de conducere. Richard a fost CMO pentru laboratoarele PAX, lider de piață în categoria țigărilor electronice și a condus marketingul pentru Bonobos, o companie inovatoare de îmbrăcăminte cumpărată de Walmart pentru mai mult de 300 de milioane de dolari.
Brandul uimitor pe care MakeSpace l-a construit astăzi a fost colaborarea cu pasionatul nostru fondator, Sam Rosen, care a îmbrățișat valorile mărcii noastre, dar și unul dintre primii săi angajați, geniul creativ Rion Harmon, care a condus toată munca noastră vizuală și campaniile creative de metrou, videoclipuri. , imagini de achiziție online etc. Sam a construit un grup profund și larg de oameni care au adus fiecare abilități diferite și unice, iar acum această zonă funcțională are un lider de sine stătător pentru a ajuta vânzările și marketingul la nivel național.
Cu 30 de milioane de dolari strânși în 2017 (57 de milioane de dolari în total), ne simțim într-o poziție excelentă pentru a îndeplini ambițiile noastre și a ne extinde cu adevărat operațiunile, deși știm că fiecare nouă etapă adaugă noi provocări.
- Ce este o perioadă rezonabilă de rambursare și cât de repede dorim să creștem? (Având în vedere că vor exista pierderi pe termen scurt cu fiecare client pe care îl adăugăm (datorită CAC și on-boarding), în mod ironic, creșterea prea rapidă ar putea pune și stres asupra afacerii)
- Câte orașe vrem să deservim? Știm că avem concurenți care se lansează în multe orașe, dar istoria ne-a învățat că aceasta nu este o strategie prudentă și nu suntem niciodată conduși de ceea ce fac concurenții noștri.
- Ce investiții de CAPEX am putea face acum pentru a ne reduce costurile unitare și pentru a îngreuna concurenții, dar și pentru a epuiza capitalul și resursele actuale?
Acestea sunt problemele grele pe care va trebui să le abordăm în anul următor, împreună cu cele perene,
- „ Când ar trebui să strângem mai mulți bani? ” Creșteți prea devreme și probabil să luați mai multă diluare, așteptați și creșteți evaluarea (pe măsură ce valorile noastre continuă să crească), dar apoi ajungeți la un punct în care aveți un sold de numerar mai mic și puneți mai multe riscuri asupra afacerii.
rezumat
Startup-urile sunt distractive și entuziasmante și pline de probleme provocatoare de rezolvat. Pentru neofit se pare că provocările startup-urilor sunt strict de natură de produs sau tehnică, dar pentru a inova, sistematiza și scala o companie de un miliard de dolari implică mult mai multe decizii cu privire la strategie, economie, alocarea resurselor și componența echipei.
Poate că unii dintre voi ați aflat că recent liderul nostru pasionat, Sam Rosen, a decis să treacă mai departe și să predea ștafeta de conducere co-fondatorului și liderului său, Rahul Gandhi. Sunt încurajat că amândoi au gestionat afacerea atât de perfect până în acest moment și că transferul a fost de la un prieten și coleg respectat la altul.
Îmi va lipsi interacțiunile mele zilnice cu Sam. Mi-a fost un prieten drag de ani de zile, petrecând timp la mine acasă cu familia și chiar mergând la Bar Mitzvah al fiului meu. Și familia mea este cu siguranță o „familie MakeSpace” care îmbracă în mod regulat tricouri MakeSpace la școală și acasă și aplaudă de fiecare dată când vedem un camion MakeSpace mergând pe o autostradă din LA.
Dar știu și că adevăratele pasiuni ale lui Sam sunt inovarea și crearea de noi produse și piețe și că, deși MakeSpace va fi întotdeauna creația sa, recunosc că a fost corect ca Sam să predea cheile co-fondatorului său și să-și înceapă noile călătorii.
Sunt încântat atât de Sam, cât și de Rahul, să-i văd pe amândoi să se dezvolte ca lideri și ca oameni. Și sunt încântat să intru în această nouă fază de extindere a operațiunilor cu colegii mei membri ai consiliului de administrație Mark Lotke de la Harmony și Kimmy Scotti și 8VC, în timp ce lucrăm cu această echipă executivă foarte talentată pentru a continua să perturbăm această piață de 34 de miliarde de dolari.
Startup-urile sunt dezordonate, iar dezvoltarea este rareori liniară și directă. Sunt pline de explozii de creștere și eșecuri. Sunt plini de optimism și epuizare. Startup-urile sunt pline de decizii grozave care te conduc la noi culmi și false pozitive care te conduc în gropile șobolanilor. Am fost martor la companii precum MakeSpace care au făcut tranziții de succes în mod admirabil și altele care, din păcate, au deviat din cauza lipsei de aliniere a părților interesate cheie.
Dacă aș putea încheia cu câteva sfaturi pentru startup-uri și board-uri...
„Startu-urile sunt ca familiile. Într-un startup, vei experimenta cele mai mari bucurii ale vieții, dar vei trece și prin multe momente provocatoare – chiar și atunci când compania ta pare să aibă succes. În cele din urmă, cele mai importante ingrediente din viața de familie și startup-uri sunt aceleași - încredere reciprocă, respect, admirație și sentimentul că vrei cu adevărat ca fiecare în mod individual să reușească și să fie cel mai bun în sine.
Este esențial să ai o echipă de directori și membri ai consiliului de administrație care construiesc relații de încredere care pot îndura cele mai grele decizii și schimbări și care fac acest lucru cu respect reciproc și sinceritate. Unii fondatori văd consiliile de administrație și ședințele consiliului de administrație ca pe o activitate superficială pentru a bifa o casetă și a informa investitorii cu privire la performanță și apoi a reveni rapid la ceea ce făceau. Vă încurajez să lucrați mai mult pentru a construi o echipă extinsă unificată între management și consiliu.
Puneți orele necesare la cine și în afara locațiilor și la apelurile telefonice de weekend și la ieșirile în familie și toate investițiile umane „neesențiale” care vă pun în poziția de a vă asigura că rămâneți aliniat la tranzițiile grele de la inovare la sistematizare la operațiuni de scalare.”
[Această postare a lui Mark Suster a apărut pentru prima dată aici și a fost reprodusă cu permisiunea.]