De la urmărirea veniturilor mari la creșterea holistică: cadrul care a transformat fluxul

Obținerea unei creșteri mari poate părea atrăgătoare pentru orice fondator. La urma urmei, cui nu-i place ideea de a aduce rapid mai multe venituri?

Dar modelul cu creștere mare nu este o strategie universală, iar costul total al rezultatelor este înșelător. Urmărirea de câștiguri rapide în clienți și venituri poate veni cu sacrificii care nu merită întotdeauna.

Mike Belasco este unul dintre astfel de fondatori care a încercat modelul cu creștere mare, doar pentru a realiza că nu i s-a potrivit lui sau personalului său. În schimb, Mike a trecut la un model de creștere holistică. Noua sa abordare permite timpul și mediul necesar pentru a practica valorile care l-au inspirat să înceapă propria afacere.

Mike Belasco, fondatorul Inflow.

O agenție de marketing pe internet cu sediul în Denver, fondată în 2007, Inflow are în prezent 35 de angajați și a lucrat cu sute de clienți dintr-o gamă largă de industrii (înainte de a se stabili pe nișa comerțului electronic). De-a lungul istoriei de 12 ani a Inflow, Mike a luat clienți și personal care nu se potriveau întotdeauna cu cultura companiei sale; astăzi, respinge de bunăvoie clienții care par a fi potriviri proaste sau, mai rău, potențiale fântâni de toxicitate pentru mediul său de lucru.

„Ceea ce mi-am dat seama în anii următori, pe măsură ce am crescut și am primit mai mulți angajați”, spune Mike, „este că pentru a crea un loc în care vreau să lucrez, trebuie să fie un loc în care toți ceilalți să vrea să lucreze. , de asemenea."

Povestea lui Mike nu este despre omiterea oportunităților generatoare de venituri; este vorba de stabilirea unor prioritati care sa asigure ca cresterea se realizeaza armonios.

În conversația noastră, Mike a vorbit despre noua sa strategie de dezvoltare a afacerii, pe care o numește „Triunghiul armonic al fluxului”.

Ideea este simplă: mențineți personalul, proprietarii și clienții companiei sincronizați cu o cultură comună a muncii, iar compania va genera un mediu care este reciproc profitabil și plăcut.

Lista de acțiuni bonus: [sg_popup id=”230″ event=”click”]Obțineți rezumatul nostru PDF de 2 pagini[/sg_popup] cu elemente de acțiune pe care le puteți utiliza pentru a vă reorienta agenția către o creștere holistică pe baza sfatului lui Mike.

De ce urmărirea veniturilor mari nu este întotdeauna răspunsul

Mike, la fel ca mulți alții, a crezut profund în conversația pe care fondatorii o au despre „obiective și creștere, venituri și planuri de ieșire”.

Mike a încercat modelul cu creștere mare, dar a constatat că neglijează unele preocupări serioase la locul de muncă. Menținerea unei creșteri ridicate înseamnă că trebuie să includeți o mulțime de clienți - iar Inflow nu și-ar putea permite să fie aleasă în privința lor. Aceasta, la rândul său, l-a presat pe Mike să includă mai mulți oameni decât ar fi putut verifica în mod adecvat.

Rezultatul a fost că a angajat adesea oameni buni care nu se potriveau cu echipa sa. Combinația rezultată de clienți care nu se potriveau foarte bine lucrând cu membrii echipei care nu lucrau bine împreună a fost o rețetă pentru o frustrare constantă.

Pentru companiile mici și în creștere, este ușor să închizi ochii la perturbarea cauzată de clienții mari care nu se potrivesc bine - deoarece veniturile pe care le oferă este un pas important în atingerea următorului tău obiectiv. Cu toate acestea, această practică perturbă armonia locului de muncă și creează o anxietate nejustificată care se poate răspândi la nivelul personalului și al proprietarului.

În propria agenție a lui Mike, el a observat că managerii de conturi care au rămas blocați cu acești clienți ar deveni frustrați dacă relația de muncă continua să se destrame.

De exemplu, clienții care nu au putut să-și articulaze obiectivele într-un mod măsurabil au creat adesea fricțiuni cu personalul. Managerii de cont au fost lăsați să ghicească la ce se aștepta un client și, din moment ce clientul nu a furnizat niciodată niciun KPI pentru început, acest lucru l-a creat pe angajat pentru eșec și frustrare.

Acestea sunt condiții care pot determina angajații valoroși să-și piardă motivația sau chiar să renunțe. Este ușor să te descurajezi când clienții nu apreciază rezultatele pe care le-ai câștigat pentru ei prin nopți lungi la birou și nenumărate cești de cafea.

După ce a văzut aceste evenimente derulându-se de prea multe ori, Mike a spus în cele din urmă: „Niciodată niciodată”.

Înțelegerea ce a mers greșit

Problema inerentă cu companiile cu o creștere mare este că este ușor să treceți cu vederea preocupările personalului și clienții rebeli în căutarea nesfârșită pentru venituri mai mari.

Construirea de companii cu o creștere mare poate fi avantajoasă dacă acesta este scopul principal al fondatorului. Dar Mike a descoperit că sacrificiile implicate nu meritau pentru el.

„Modelul cu creștere mare nu a fost ceea ce mi-am dorit cu adevărat”, își amintește Mike. „Ceea ce îmi doream era un loc în care voiam să vin la muncă.”

Ca parte a viziunii sale inițiale, Mike a conturat un „Obiectiv mare și îndrăzneț” – la fel ca Jim Collins, a cărui activitate este încorporată în cadrul lui Rand Fishkin – de 10 milioane de dolari în venituri pentru echipa sa. „Obiectivul nu a funcționat pentru că a fost doar luarea în considerare a singurei părți interesate căreia îi pasă – eu însumi”, spune el. „Nu a fost cu adevărat inspirat pentru nimeni, deoarece nu a avut nimic de-a face cu ei.”

Atunci și-a dat seama că veniturile sunt doar o valoare vanitară. Când este măsurat singur, la fel ca țările care își măsoară PIB-ul, nu ia în considerare factori importanți precum fericirea și bunăstarea. Iar veniturile nu au nicio influență asupra unor valori mai fundamentate, cum ar fi profitabilitatea și rezultatele clienților.

Așa că Mike și-a propus să stabilească un nou cadru de luare a deciziilor în compania sa, unul care a fost legat de obiectivele și bunăstarea tuturor părților interesate importante.

Triunghiul armonic de aflux: conectarea nevoilor personalului, clienților și proprietarilor

Modelul triunghiului armonic nu a apărut în prima zi. Pentru a ajunge acolo, Mike a petrecut mult timp citind și lucrând cu un consultant. El a vrut să-și ia timp pentru a îndrepta lucrurile după ce a văzut cum modelul cu o creștere mare pe care l-a îmbrățișat inițial a dus la un flux, chiar dacă nu-i plăcea să lucreze.

Lista de lectură a lui Mike în timpul acestei tranziții a inclus:

• Începe cu De ce de Simon Sinek
• Tracțiune de Gino Whitman
• Codul cultural de Daniel Coyle
• Sinceritate radicală de Kim Scott
• Întoarce nava de David Marquet
• Nu trebuie să fie nebun la locul de muncă de Jason Fried

Cu acest etos ghidându-și planurile, Mike a dezvoltat triunghiul armonic.

Mike a început prin a trasa un triunghi care leagă cele trei puncte ale sale de cele trei părți interesate principale ale afacerii sale - clienții, personalul și proprietatea - și apoi s-a întrebat cum va răspunde Inflow tuturor nevoilor lor simultan. Atunci a venit marele moment „Ah-ha”.

„Dacă compania are grijă de echipă, atunci echipa se va ocupa de clienți. Desigur, asta înseamnă servicii de clasă mondială și rezultate excelente, așa că clienții vor avea grijă de companie”, a spus el. „Cu excepția cazului în care toți acești factori interesați au fost abordați, nu există nicio posibilitate să-i punem pe toți pe aceeași pagină și să aliniem obiectivele, misiunea și orice altceva”, a adăugat Mike.

Modelul triunghiului armonic își propune să rezolve probleme serioase create de companiile cu creștere mare, inclusiv:

• Stabilirea unei potriviri client-companie care să permită să intre clienți buni și să îi îndepărteze pe cei nepotriviți.
• Rescrierea scripturilor de angajare pentru a vă asigura că angajații nu sunt doar capabili, ci și vor împărtăși valori similare și obiective pe termen lung.
• O nouă mentalitate care creează un mediu în care proprietarii permit personalului să aibă conversații mai directe cu clienții.

Pentru a măsura succesul acestei strategii, Mike a stabilit trei valori pentru a înlocui obiectivul unic Big Hairy Audacious. El ar începe prin a se concentra pe marja de profit a companiei sale, nu pe venituri. În plus, un sondaj regulat pentru clienți și cultura companiei ar fi efectuat și evaluat.

Obiectivele sale actuale includ:

1. Rentabilitatea agenției de 35%
2. Sondaj NPS pentru clienți cu un scor mediu de 9/10 și o rată de răspuns de 85%+
3. Sondaj de implicare a personalului cu scor mediu de 9/10.

Pentru ca triunghiul să funcționeze, Mike știa că trebuie să înceapă să facă lucrurile diferit.

Pentru a obține cu adevărat un triunghi armonic, a trebuit să se insufle o schimbare de mentalitate, începând cu managementul, care apoi ar începe să permită personalului să-și asume mai multe responsabilități pentru a reglementa mai bine managementul clienților.

Găsirea potrivirii client-companie

Echipele de la Inflow participă în mod regulat la exerciții de team-building. De data aceasta, au ales aruncarea cu toporul.

Răspunsul la noul set de norme al lui Mike a fost aproape instantaneu.

Nu cu mult timp în urmă, unul dintre clienții lui Inflow obținea rezultate bune, dar avea obiceiul de a anula întâlnirile, de a face solicitări și apoi de a nu oferi niciodată detalii despre acestea și, în cele din urmă, de a oferi Inflow feedback slab. Mike ia spus managerului care se ocupă de acest proiect să fie direct cu clientul; a acceptat să aibă „conversațiile necesare” pentru a îndrepta lucrurile.

Managerul, aparent uimit de un CEO care a luat o astfel de poziție, a spus: „Îmi place că ne permiteți să avem aceste conversații”. Mike a răspuns imediat: „Nu vă permit să aveți aceste conversații. Vă cer să aveți aceste conversații.”

Acest simplu gest le-a făcut angajaților săi să știe că era dispus să riște să piardă un client dacă înseamnă să pună în pericol bunăstarea echipei sale. „Angajații respectă cu adevărat acest lucru și înțeleg că acest lucru nu se întâmplă neapărat în fiecare agenție”, spune Mike.

„Va răni să nu lucrez cu acest client din punct de vedere financiar”, a reflectat el, „dar instrucțiunea mea a fost că trebuie să fim pe aceeași pagină, pentru că dacă nu suntem, asta nu merge nicăieri și el are nevoie. pentru a găsi o nouă agenție.”

În zilele noastre, Mike refuză o mulțime de clienți care în mod clar nu se potrivesc bine cu cultura companiei pe care o construiește. De exemplu, el a fost abordat recent de un potențial client care a fost concediat anterior din ultima ei agenție – „un mare steag roșu”, a spus el – și a început relația cu cerințe dramatice.

„Ea a spus: „Mi-am pus economiile vieții în această companie. Am și un investitor care mă presează. Dacă nu obțin rezultate în patru până la șase luni, atunci s-ar putea să sar de pe o clădire. Deși s-ar fi putut spune cu umor sec, am știut din acel moment că nu există nicio modalitate de a lua această persoană drept client. I-am dat sfaturi și am îndreptat-o ​​în direcția corectă”, și-a amintit Mike. „Dar știi, acesta este foarte posibil un client pe care l-am fi putut lua acum trei luni.”

Angajarea membrilor echipei (nu doar oameni buni)

Urmărirea creșterii rapide presează HR să integreze personal care ar putea fi suficient de capabil să îndeplinească locul de muncă, dar asta nu înseamnă întotdeauna că acea persoană va deveni un membru grozav al echipei. Fără un proces de angajare care să ia în considerare cultura pe termen lung a companiei, angajarea poate avea un impact negativ asupra mediului de lucru pe viitor.

„Angajam oameni buni” , a reflectat Mike, „dar nu angajam membri buni ai echipei în toate cazurile.”

Deci, în loc să vă concentrați pe angajarea mai multor oameni, de ce să nu încetiniți procesul și să-l rafinați pentru a reduce cifra de afaceri?

Având în vedere acest lucru, Mike se află acum în plină rescriere a scenariului de angajare pentru Inflow, în primul rând prin introducerea unui proces de interviu standardizat care include întrebări atipice pentru a viza un profil specific care s-ar potrivi cu cultura companiei.

De exemplu, prima întrebare pe care o pun intervievatorii de resurse umane de la Inflow este: „Aveți eventuale conflicte de program, cum ar fi vacanțele sau alte obligații?” Acest lucru permite Inflow să discearnă prioritățile candidaților, precum și cât de disperați pot fi aceștia pentru post.

O altă întrebare netradițională pe care Mike a introdus-o este: „Spune-mi despre un șef care te-a inspirat, apoi spune-mi despre un șef care nu ți-a plăcut cu adevărat.” Accentul acestei întrebări este de a descoperi orice indicii că candidatul ar putea transporta bagaje dintr-un rol anterior, care este greu de nepredat.

„Când un membru al echipei este cu adevărat negativ față de fostul angajator, trebuie să te gândești: „Ei bine, vor veni aici și vor avea un nou început sau sunt într-adevăr doar epuizați?””, a explicat el.

Introducerea unui nou proces de resurse umane este un lucru. Dar nimic din toate acestea nu ar fi posibil fără o schimbare dramatică a mentalității, care trebuie să înceapă de la vârful oricărei organizații.

O agenție concepută pentru reținere

Mike duce acum modelul triunghiului armonic pe care l-a stabilit la următorul nivel prin implementarea culturii și a sondajelor clienților care evaluează cât de bine se descurcă Inflow ca companie. Sondajele analizează ceea ce personalul consideră că este calea lor finală în carieră și modul în care clienții își stabilesc așteptările de performanță pe termen lung.

Punând inimă în modul în care o companie își pasă de membrii echipei și de clienți, el și echipa sa construiesc o buclă de feedback pozitiv și investesc în creștere durabilă. Făcând schimbări, cum ar fi luarea doar de clienți care demonstrează obiective clare, Mike construiește încet o cultură de retenție pentru Inflow. Sprijinit de un personal care îi împărtășește obiectivele pe termen lung, este încrezător că modelul triunghiului armonic va funcționa.

În viitor, totul se va reduce la păstrarea a ceea ce funcționează cel mai bine. „Moltul principal în ceea ce privește profitabilitatea și creșterea este păstrarea ” , observă Mike.

O agenție care rulează pe o cale de creștere armonioasă va trăi și va muri prin capacitatea sa de a păstra clienți buni și membri ai echipei , lucrând neobosit la optimizarea potrivirii client-agenție pentru a obține marje de profit mai bune. La urma urmei, oricine a trecut prin efortul de a crea o companie condusă armonios ar trebui să lupte pentru a păstra personalul și clienții pe care au muncit atât de mult pentru a-i verifica.

Lista de acțiuni bonus: [sg_popup id=”230″ event=”click”]Obțineți rezumatul nostru PDF de 2 pagini[/sg_popup] cu elemente de acțiune pe care le puteți utiliza pentru a vă reorienta agenția către o creștere holistică pe baza sfatului lui Mike.