Cum să conduci o echipă cu empatie și bunătate
Publicat: 2019-09-07Majoritatea oamenilor trec cu vederea importanța de a putea arăta emoții.
Vor fi o mulțime de momente când trebuie să-ți înghiți mândria și să faci ceea ce este mai bine pentru echipa ta.
Nu există loc pentru nesiguranță în conducere.
Empatia și bunătatea nu sunt în mod normal văzute ca calități de care aveți nevoie pentru a conduce o echipă.
Dar cred atât de mult în ei.
Mulți oameni consideră calitățile de conducere ca fiind „paterne” – calități precum a fi agresiv sau sever. Eu le consider materne. Cred că cei mai buni manageri au personalități grijulii și empatice.
Majoritatea oamenilor trec cu vederea importanța de a putea arăta emoții.
Chiar dacă te consideri o persoană empatică sau bună, a deveni lider va schimba modul în care îți exersezi acea empatie.
La VaynerMedia, avem peste 700 de angajați. Și în calitate de CEO, este datoria mea să mă asigur că se simt în siguranță la locul de muncă.
Iată câteva lucruri la care mă gândesc când îmi conduc echipa:
1. Nu le cere oamenilor „să-ți câștige încrederea”
Ofer încredere mai mult decât ar face majoritatea directorilor executivi.
A da încredere este ofensă. Cred că oamenii spun „nu” prea des pentru că se tem de ramificații.
Mulți sunt, de asemenea, conduși de ego. Mulți oameni nu vor ca subordonații lor directe să fie mai buni la ceva decât ei, deoarece sunt nesiguri.
Îmi împuternicesc echipa să ia propriile decizii. De exemplu, Andy conduce echipa mea personală de brand. Și nu vorbesc prea mult cu el.
Dau feedback, dar îl las să piardă și să câștige singur și să învețe.
Împuternicirea oamenilor pentru a lua decizii este modul în care scalați. Întotdeauna am crezut că altcineva care face un „86” în loc de „100” al meu este mai bine decât să nu o facă deloc. În plus, cum voi afla vreodată dacă cineva este capabil să execute fără a-i oferi șansa?
În cele din urmă, trebuie să-ți lași copilul să înoate. În cele din urmă, trebuie să-i lași să bată și să-i lași să câștige sau să piardă singuri.
Motivul pentru care dau încredere atât de ușor este că nu sunt complet mânat de frică și majoritatea oamenilor sunt.
Acum să nu mă înțelegeți greșit - chiar dacă dau încredere, o iau și eu. Încrederea se pierde dacă te dovedesc că ești incapabil sau nu ești demn de provocare.
Dar dacă te aștepți ca un angajat să „câștigă” încredere înainte de a i-o oferi, te face să mergi mai încet.
Încrederea îmi permite, de asemenea, să văd ce fac oamenii în mod natural. Pentru mine, scara supremă este să permită oamenilor să se plimbe liber și să se expună, fie că sunt bune sau rele.
2. Construiește o cultură grozavă pentru a genera viteză
Cei mai mari operatori din fiecare industrie nu au copiat niciodată mai repede funcțiile de la startup-uri pentru a le împiedica să câștige.
Aceasta înseamnă că trebuie să vă mișcați și mai repede pentru a vă pătrunde pe piață decât oricând.
Viteza este fără îndoială variabila succesului.
Și ceea ce mulți oameni nu înțeleg este că viteza în afaceri vine dintr-o mare cultură internă. Cele mai mari lucruri care vă vor face compania să meargă repede sunt 1) continuitatea și 2) lipsa de politică.
Auditează fiecare angajat din compania ta și află care angajat îi face pe ceilalți să fie nefericiți.
Nu contează dacă este vânzătorul tău numărul unu, cel mai bun dezvoltator al tău sau co-fondatorul tău.
Cancerul se raspandeste.
Odată cu cancerul și cu politica vine lipsa vitezei. Nu îți petreci timp executând dacă te ceartă cu colegii tăi sau pierzi timpul întrebându-te dacă cineva încearcă să te ruineze. Compania ta va deveni lent dacă oamenii sunt stresați de a avea întâlniri cu anumite persoane.
Cultura internă negativă îi face pe oameni să meargă încet.
Recomandat pentru tine:
Cum este setat cadrul de agregare de conturi al RBI să transforme Fintech în India
Antreprenorii nu pot crea startup-uri durabile și scalabile prin „Jugaad”: Cit...
Cum va transforma Metaverse industria auto din India
Ce înseamnă prevederea anti-Profiteering pentru startup-urile indiene?
Cum startup-urile Edtech ajută forța de muncă din India să își îmbunătățească abilitățile și să devină pregătite pentru viitor...
Stocuri de tehnologie New-Age săptămâna aceasta: problemele Zomato continuă, EaseMyTrip postează Stro...
Problema este că majoritatea afacerilor nu știu să construiască cultură.
Nu construiți cultură oferind gustări gratuite sau un abonament la sală sau locuri libere. Construiești cultura vorbind cu oamenii unul câte unul și înțelegând la ce le pasă. Ceea ce vei învăța este că unii vor bani. Unii își doresc timp cu familia. Unii vor un titlu elegant. Unii oameni vor creativitate.
Și este datoria ta să cunoști fiecare dintre aceste lucruri despre fiecare persoană, în fiecare zi.
Este ceea ce facem la VaynerMedia. Am construit o dictatură în jurul culturii. O forțăm. Dacă ești toxic pentru ceilalți oameni din companie, vei fi concediat – indiferent cât de bune ar fi „numerele” tale.
Despre asta vorbesc mai mult cu un angajat aici:
Acesta este motivul pentru care persoana numărul doi la companie nu este CFO. Nu este COO. Este Chief Heart Officer (sau „Șeful HR”), Claude Silver. Și este cea mai mare variabilă a succesului afacerii mele.
Claude conduce cu inima. Dacă există vreo dezbatere între a face ceva care este bun pentru rezultatul nostru, care nu ajută cultura noastră internă, ea va câștiga acea dezbatere de 9 din 10 ori.
Majoritatea companiilor au probleme cu acest lucru deoarece joacă un joc pe termen scurt. Construirea culturii necesită angajament financiar.
Dacă agentul tău de vânzări de top este toxic, trebuie să fii dispus să sacrifici profiturile pe termen scurt pentru cultura pe termen lung. Dacă investitorii tăi te măsoară pe randamentul pe 90 de zile, trebuie să găsești o modalitate de a justifica de ce cheltuiești bani pentru un eveniment de bowling în echipă sau îți iei timp de la pitching pentru a petrece discuții cu angajații.
De aceea, majoritatea companiilor nu o fac niciodată.
3. Stabiliți așteptările potrivite pentru noii angajați
Când creșteți o afacere, de obicei există doar două lucruri care vă țin înapoi:
- Incapacitatea ta de a opera, sau
- Ego-ul tău.
Pentru un număr surprinzător de oameni, este ego-ul lor.
Proprietarii de afaceri își stabilesc propriul nivel de talent ca bază de angajare pentru angajații lor - și apoi se plâng că nu pot găsi niciun angajat „bun”.
Este un joc distractiv de jucat. Ai stabilit un punct de referință arbitrar pe care nimeni nu îl lovește pentru că te pui pe postament.
Dar vine la cheremul construirii unei afaceri mai mari. Dacă impresia dvs. despre ei ca angajat se bazează pe o interpretare a modului în care decideți că vă modelează comportamentul, doar vă zgâriați de cât de grozav sunteți.
Oamenii cred că joc pe ego, dar în realitate joc pe încredere. Este ceea ce îmi permite să scalez. Nu țin pe nimeni de o metrică arbitrară care nu are altă realitate decât ceea ce se joacă în propriul meu cap.
Nu îi țin pe oameni să respecte vreo linie falsă de Mendoza pentru care sunt judecătorul și juriul.
Acesta este motivul pentru care am peste 700 de angajați cu o retenție ridicată. Nu-i țin la standardul meu pentru că nu trebuie să fie eu.
Navigarea tranziției la un rol de management
Trecerea la un rol de management poate fi un lucru foarte dificil.
Există mulți executori incredibili care tânjesc după avantajul financiar și titlul care vine odată cu conducerea unei echipe. De fapt, este lucrul de care mă tem cel mai mult în VaynerMedia.
Există câteva lucruri cu care oamenii se luptă atunci când fac tranziția la un rol de management.
Prima mare greșeală este micromanagementul.
Urăsc micromanagementul. Dar este o luptă mare, mai ales dacă ești un mare executor și știi să treci acele T și să punctezi acele I. Când vezi pe cineva din echipa ta care nu este grozav la executare, este greu să nu microgestionezi.
Dar iată adevărul:
Majoritatea lucrurilor nu contează. Este ceea ce le spun managerilor mei și este o schimbare mentală cu care mulți se luptă.
Cealaltă greșeală pe care o fac mulți oameni când ajung într-o poziție de conducere este că cred că alți oameni lucrează pentru ei.
Aceștia se comportă ca „șefi” în loc de „mentori”.
Dar realitatea este că toți cei mai buni manageri sunt de fapt mentori. Toți marii manageri au ADN de mentorat în ei.
Multe lucruri vin cu a fi mentor. Înseamnă că trebuie să fii bărbatul sau femeia mai mare în orice situație. Înseamnă că trebuie să devii un ascultător cu normă întreagă. Înseamnă că trebuie să mănânci murdărie și să ai umilință.
Vor fi o mulțime de momente când trebuie să-ți înghiți mândria și să faci ceea ce este mai bine pentru echipa ta. Va trebui să înveți cum să iei vina. Trebuie să fii dispus să accepți responsabilitatea pentru eșecurile tale. Nimănui nu-i place un șef care dă banii unui angajat într-o situație grea.
Când treci de la a fi executor la un manager, treci de la tranzacționare pe IQ la tranzacționare pe EQ. Și mulți oameni nu pot face această tranziție.
Motivul pentru care VaynerMedia a crescut atât de mult este pentru că mă concentrez în mod disproporționat pe EQ ca CEO și pe abilitățile „mamă” de care aveți nevoie pentru a conduce o companie.
Ultimul motiv pentru care oamenii eșuează ca manageri este lipsa stimei de sine.
Nu există loc pentru nesiguranță în conducere.
Dacă nu ți-a fost insuflat stima de sine în copilărie sau dacă nu ai dezvoltat-o pe parcurs, trebuie să găsești o ieșire pentru a o crea.
Este ceea ce fac cu managerii din compania mea. Încerc să însuflez stima de sine vorbind despre aspectele pozitive în 90% din timp.
„Execuția” a stimei de sine ar putea lua o mulțime de forme diferite. S-ar putea să fii un mare jucător de fotbal sau un mare actor de improvizație. S-ar putea chiar să găsești pe cineva de întâlnire care să insufle asta.
Indiferent de cum ajungi acolo, este nevoie de empatie, conștientizare de sine, bunătate și stima de sine pentru a fi un lider grozav.
[Această postare a lui Gary Vaynerchuk a apărut pentru prima dată pe site-ul oficial și a fost reprodusă cu permisiunea.]