Sună groaznic! Ce pot face în privința asta?
„Liderii au un rol unic de jucat în schimbarea culturii”, spune Simard. Și începe cu privire la misiunea și valorile organizației. „Dacă organizațiile spun că colaborarea este o valoare de bază, iar atunci ceea ce aveți este o mulțime de oameni care se aruncă unii pe alții sub autobuz, aceasta poate fi o cale în conversație”, spune ea. „Spre deosebire de a arăta cu degetul la comportamentul problematic al fiecăruia, bazarea în misiunea organizației poate deschide cu adevărat conversația.”
În timp ce Simard recunoaște că majoritatea managerilor nu pot schimba valorile organizaționale cheie, ei le pot, spune ea, să le folosească în întrebări semnificative pentru echipele lor, cum ar fi: „Ne respectăm cu adevărat valorile?” și „Care sunt valorile care nu creează de fapt genul de cultură incluzivă și inovatoare pe care ni-l dorim?”
Norme noi
Următorul pas, spune Simard, este „să petrecem într-adevăr la fel de mult timp cum vom lucra împreună și procesul de colaborare, precum ceea ce vom acoperi”. Ea citează un director de laborator care a făcut un afiș uriaș cu norme („Lăsăm statutul la ușă”, „Suntem respectuoși în orice moment”) și pur și simplu l-a arătat când cineva a încălcat o regulă ca o modalitate de a submina dominația toxică. comportamente care definesc culturile concursului.
Noile norme clarifică adevărul: Majoritatea dintre noi nu ne place de fapt cultura concursului. Coopers spune că cercetările grupului ei au descoperit că „majoritatea oamenilor cred că oamenii cu care lucrează susțin aceste comportamente mai mult decât ei”. Așa cum „efectul spectatorului” exacerbează prejudecățile pentru că persoana tăcută care nu intervine ajunge să accepte tacit să prejudicieze, atunci când „nimeni nu se pronunță împotriva comportamentului rău, este pentru că crede că toți ceilalți îl susțin”. Adevărul este, spune Cooper, mai mulți oameni sunt incomozi decât ar părea.
Cum
Articularea unor noi norme poate fi o provocare, mai ales pentru managerii care, spune Simard, pot avea un punct orb în jurul propriei puteri. „Liderii trebuie să muncească din greu pentru a crea sentimentul că este sigur să contribui”, spune ea. „Uneori este la fel de ușor ca să te pui pe ultimul loc pe ordinea de zi, așa că nu am toată întâlnirea de oameni care dă din cap împreună cu mine sau cred că ideea lor este proastă, pentru că am spus ceva diferit. Uneori, poate oferi diferite moduri de a contribui cu idei care nu se bazează întotdeauna pe persoana care vorbește cel mai bine engleza sau care se simte cel mai confortabil cu vorbitul în public.”
Simard sugerează idei de crowdsourcing de la alți manageri și, de asemenea, de la oamenii din echipele dvs. „De ce ai nevoie pentru a te simți inclus?” este o întrebare pe care o poate pune orice manager. Răspunsurile s-ar putea să vă surprindă.
Pe vremea când învățam să boxez și îmi recunoșteam mai întâi prejudecățile la locul de muncă, am vorbit cu Simard și ea mi-a sugerat să fac ceva similar: pentru a-mi schimba propriile părtiniri interne, ea mi-a sugerat să mă uit la comportamentul meu sexist în detaliu, și să fac exact ceea ce nu trebuia să fac ca bărbat la serviciu. Am decis să îmbrățișez condiționarea socială pe care o aveam înainte de tranziția mea, integrând vulnerabilitatea și smerenia în stilul meu managerial și să încerc să eradicam jocurile de putere și statutul ori de câte ori este posibil în dinamica locului de muncă.
Am început să cer feedback de la echipa și colegii mei, să schimb structurile întâlnirilor, așa că am vorbit ultima, să-mi eliberez colegele de „muncă emoțională” într-un mod atent și să ascult mai mult și să vorbesc mai puțin în întâlniri. Oricât mai am de învățat, a fost șocant și umilitor să văd cât de ușor a fost să-i fac pe ceilalți să se simtă în siguranță – de îndată ce am renunțat la mantaua că trebuie să „demonstrez” cuiva masculinitatea mea.
