Ce urmează după Agile? Metode în managementul proiectelor | # 49 Începeți cu managementul de proiect

Metodele agile de management de proiect sunt încă o noutate în multe organizații, chiar dacă „Manifestul Agile” a fost publicat în februarie 2001, iar prima versiune a „Ghidului pentru Scrum” în 2010! De atunci, au apărut multe abordări noi. Și, deși niciuna dintre ele nu este la fel de populară precum metodele agile în continuă îmbunătățire, să aruncăm o privire la câteva dintre ele interesante care au câștigat o oarecare popularitate și recunoaștere.

Metode în managementul proiectelor – cuprins:

1. Introducere
2. Management 3.0
3. Managementul de sine
4. Rebeli corporativi
5. Modelul Spotify
6. rezumat

Introducere

Este nevoie de concentrare și flexibilitate deplină pentru un manager de proiect pentru a proiecta, implementa și apoi supraveghea proiecte, în special în cazul unui mediu hibrid sau la distanță. Apariția constantă a software-ului nou cu upgrade-urile sale, precum și situația dinamică a afacerii este un lucru. Un altul este gestionarea echipei în implementarea proiectului. Asta pentru că an de an, există un număr tot mai mare de așteptări cu privire la angajamentul echipei nu doar în procesul de stabilire a soluțiilor sau principiilor de cooperare, ci și în promovarea unei culturi organizaționale și în stimularea simțului scopului și misiunii. Ce noi metode de management încearcă să răspundă acestor așteptări? Astăzi vom încerca să răspundem

Management 3.0

Prima metodă de pe lista noastră este Management 3.0. Este o modalitate de a gestiona proiecte dezvoltate de un trainer, consultant și autor olandez Jurgen Appelo, care a definit-o în cartea sa, „Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders”.

Metoda Management 3.0, precum metodele agile sau Scrum, se concentrează pe eficientizarea echipelor printr-un management mai bun. Cu toate acestea, în loc să ofere un cadru organizațional, se concentrează pe promovarea unei culturi a muncii bazate pe valori, adică una în care echipa își spune în mare măsură cuvântul în munca sa.

Domeniile cheie ale managementului 3.0 acoperă valori și recomandări pentru:

• echipe – ar trebui să fie autonome, motivate și flexibile,
• sisteme – ar trebui să permită angajaților să ia decizii la fiecare nivel al organizației cu privire, printre altele, la stabilirea de obiective comune, împărțirea responsabilităților și comunicarea deschisă și transparentă;
• procesele - ar trebui să folosească realizările Lean și Agile pentru a răspunde rapid și flexibil la schimbările emergente.

Principiul de bază al Managementului 3.0 este de a oferi condițiile potrivite pentru dezvoltarea continuă a echipei care afectează satisfacția și motivația angajaților, însoțită de dezvoltarea competențelor acestora . Ca rezultat, echipa poate implementa fără probleme obiectivul proiectului.

Această abordare de management implică Managerii de Proiect, precum și angajații care doresc să îmbunătățească cooperarea echipei lor și să consolideze auto-managementul. Este deosebit de potrivit pentru echipele care implementează proiecte software, dar va funcționa bine și cu echipe interdisciplinare compuse din experți cu diferite specializări.

Avantajele metodei Management 3.0 includ:

• creșterea angajamentului angajaților,
• îmbunătățirea motivației lor sau să caute singuri soluții,
• favorizarea satisfacţiei ob, precum şi
• Creșterea eficienței echipei.

Cu toate acestea, criticii 3.0 subliniază lipsa instrumentelor specifice și generalizările excesive.

Managementul de sine

Autogestionarea este un concept dezvoltat de autorul belgian Fredric Laloux, care l-a descris în cartea sa ("Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness", publicată în 2014.

După ce a chestionat peste 50 de organizații cu peste 100 de angajați fiecare, Laloux a susținut că structurile și practicile tradiționale de management bazate pe ierarhie, control și birocrație au încetat să mai existe. Prin urmare, este nevoie de o nouă paradigmă.

Cartea identifică cinci etape majore în dezvoltarea managementului organizațional:

• Organizația roșie – concentrată pe obiective imediate, dar nepotrivită pentru a îndeplini sarcini complexe, în care „șeful trebuie să demonstreze o putere copleșitoare și să-i încline pe ceilalți la voința lui de a rămâne pe poziție. În momentul în care puterea lui este în îndoială, altcineva va încerca imediat să-l răstoarne,” („șeful [al unei organizații roșii] trebuie să demonstreze o putere copleșitoare și să-i aplece pe alții la voința lui de a rămâne pe poziție. În momentul în care puterea lui este în îndoială). , altcineva va încerca să-l răstoarne”, p. 18)
• Organizație chihlimbar – ca o armată bazată pe o ierarhie rigidă, dar suficient de capabilă „pentru a planifica pe termen mediu și lung și pentru a crea structuri organizaționale care sunt stabile și se pot scala”, p. 21),
• Organizație Orange – o mașină, împărțită în echipe mai mici, colaborative, în care „schimbările trebuie planificate și mapate în consecință, iar apoi implementate cu atenție conform planificării. Dacă o anumită funcție a mașinii nu funcționează așa cum era de așteptat, uneori este necesară o intervenție „soft” – o formare ocazională de echipă – cum ar fi injectarea de ulei sau grăsime în roți dinți”,” p. 29),
• Organizație ecologică – seamănă cu majoritatea organizațiilor moderne, bine gestionate, care („se concentrează pe cultură și împuternicire pentru a obține o motivație extraordinară a angajaților”, p. 36),
• Turquoise Organization – un model despre care Laloux crede că se dezvoltă acum în unele companii. Organizațiile turcoaz funcționează mai mult ca niște organisme vii decât mașini, cu luare a deciziilor descentralizată, cu accent pe dezvoltarea personală și cu un puternic simț al scopului. În loc să se bazeze pe ierarhie, aceste organisme distribuie autoritatea și responsabilitatea la toate nivelurile organizației, creând o cultură la locul de muncă mai egalitară și mai incluzivă.

Pentru a ilustra principiile și practicile acestui nou mod de organizare, Laloux face referire la mai multe exemple din lumea reală de organizații Teal, cum ar fi Buurtzorg, un furnizor olandez de asistență medicală și FAVI, un producător francez de piese auto. El oferă, de asemenea, sfaturi practice pentru liderii care doresc să gestioneze proiecte în modelul Turquoise Organization.

Rebeli corporativi

Rebelii corporativi sunt o mișcare care a apărut dintr-un val de nemulțumiri față de modelele clasice de management care favorizează birocrația și ierarhia. Reprezentanții modelului lucrează pentru dezvoltarea organizației pe care o reprezintă, dar metodele lor de operare și abordare se abat de obicei de la normă – nu le este frică să conteste practicile consacrate și să formeze grupuri speciale pentru a se angaja în proiecte inovatoare sau provocări tehnologice.

Inițiatorii mișcării sunt Joost Minnaar și Pim de Morree, care s-au întâlnit într-o corporație. Au observat că modelele tradiționale de management înăbușau creșterea companiei și creativitatea angajaților, așa că au decis să vorbească decât să scrie despre asta. În 2016, au înființat blogul, „Corporate Rebels”, pe care l-au înființat pentru a arăta modalități alternative de management și pentru a face modificări la modelul tradițional.

Gândurile și presupunerile lor sunt descrise în cartea „Corporate Rebels. Make Work More Fun” („Corporate Rebels. Make Work More Fun”) din 2020. Se bazează pe principiile:

• Flexibilități,
• libertăți și
• egalităților.

În opinia lor, scopul principal al managementului este de a stabili un mediu care să permită angajaților să îndeplinească sarcinile în condițiile lor, fără supraveghere și control constant de către superiori. Într-un astfel de model, fiecare angajat are un cuvânt de spus în deciziile companiei, iar ierarhia este înlocuită de o rețea de relații orizontale și cooperare.

Metodele rebelilor corporativi se inspiră din alte metode de management, inclusiv Agile. Printre altele, ei recomandă organizarea periodică de retrospective, în timpul cărora angajații au posibilitatea de a-și împărtăși gândurile și comentariile cu privire la activitatea și funcționarea companiei. De asemenea, pune accent pe introducerea liberei dezvoltări în cultura organizației, adică pentru a permite experimentarea și greșelile și pentru a adopta atitudinea că nimic nu este permanent și de aceea ar trebui să se dezvolte și să se schimbe constant.

Metodele rebelilor corporativi sunt dedicate în primul rând celor care doresc să schimbe modul în care își desfășoară activitatea compania, adică antreprenorilor care doresc să-și dezvolte afacerea într-un mod flexibil și deschis la schimbare. Este, de asemenea, pentru angajații care doresc să co-creeze un mediu în care să fie tratați ca parteneri egali.

Una dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă metoda rebelilor corporativi este dificultatea practică de a gestiona fără ierarhie. Este nevoie de un nivel ridicat de angajament din partea fiecărui angajat, dorința de a participa activ și de a-și asuma mult mai multă responsabilitate. În plus, un astfel de model de muncă necesită o mare încredere în angajați, lucru care poate deveni dificil de realizat.

Modelul Spotify

Modelul Spotify este un mod de scalare Agile, ale cărui principii au fost publicate de Henrik Kniberg și Anders Ivarsson ca „Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” în 2012. Nu a fost o explicație a metodei sau un cadru gata făcut, ci mai degrabă o descriere a modului în care funcționa Spotify la acea vreme. Și pe măsură ce a prosperat genial, multe alte companii au încercat să implementeze acest model acasă.

Se bazează pe împărțirea companiei în patru moduri non-ierarhice numite:

• Echipe,
• Triburi,
• Secțiuni (Capitole) și
• Bresle (Bresle).

Un slot este unitatea de bază de dezvoltare a produsului în modelul Spotify. Este format din 6 până la 12 persoane. Fiecărui slot îi este atribuită o sarcină specifică și își poate alege metodele de lucru, la fel ca într-un mini-startup. Are un scop specific de operare, dar poate alege orice metodă de management – ​​de exemplu, Kanban, Scrum sau Lean. Această unitate este angajată în dezvoltarea de produse, iar metodele sale de lucru sau împărțirea responsabilităților nu sunt controlate sau impuse din exterior.

Mai multe triburi lucrează împreună la un anumit proiect sau caracteristică de produs dintr-un trib. Fiecare trib poate fi format din o sută de oameni, inclusiv un lider de trib. Liderul este responsabil pentru eliminarea obstacolelor din procesul de dezvoltare a produsului și propunerea de soluții triburilor individuale. Cu toate acestea, opțiunile oferite de lider sunt considerate sugestii, deoarece tribul nu trebuie să urmeze recomandările sale.

O secțiune include experți care lucrează în același domeniu, cum ar fi dezvoltatorii back-end sau designerii UX. Ei colaborează și se întâlnesc pentru a face schimb de experiență și pentru a elimina probleme similare. Împărtășirea cunoștințelor îmbunătățește comunicarea între colegi și creează un mediu care încurajează inovația .

Spre deosebire de secții, breslele sunt grupuri formate din oameni cu interese similare mai degrabă decât din specialități. De exemplu, orice persoană se poate alătura și vedea cum este faza de testare a unei soluții, chiar dacă nu are experiență anterioară în domeniu.

Modelul Spotify nu s-a răspândit în principal din două motive: îi lipsește supravegherea și modalitățile de implicare a părților interesate în proiecte. Și, ca rezultat, de obicei nu reușește să livreze proiecte de calitate la timp.

rezumat

Managementul 3.0 se bazează pe construirea unei culturi de muncă bazate pe valori, pe creșterea angajamentului angajaților și pe dezvoltarea competenței angajaților. Autogestionarea înseamnă delegarea responsabilității către angajați, iar rebelii corporativi încurajează gândirea neconvențională. Modelul Spotify, pe de altă parte, este de a crea o structură organizațională constând din echipe mai mici, autogestionate, conectate în moduri diferite.

Toate aceste moduri de gestionare a proiectelor și organizațiilor beneficiază de moștenirea Agile, pun o mulțime de întrebări și aduc noi valori gândirii organizării muncii de zi cu zi. Dar care dintre ele va funcționa în viitor sau va deveni baza pentru soluții mai rafinate? Timpul va spune.

Dacă vă place conținutul nostru, alăturați-vă comunității noastre de albine ocupate pe Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok.

Autor: Caroline Becker

În calitate de manager de proiect, Caroline este expertă în găsirea de noi metode de a proiecta cele mai bune fluxuri de lucru și de a optimiza procesele. Abilitățile ei de organizare și capacitatea de a lucra sub presiunea timpului o fac cea mai bună persoană pentru a transforma proiectele complicate în realitate.

Vizualizați toate postările

Începeți cu managementul de proiect:

1. Ce este un proiect?
2. Ce este managementul de proiect?
3. Cum să gestionezi proiectele?
4. Metode de management de proiect
5. Tipuri de proiecte
6. 4 exemple de proiecte
7. Prioritizarea proiectelor
8. Domenii de activitate a proiectului
9. Definiția succesului în managementul proiectelor
10. De ce să folosiți software de management de proiect?
11. Cum să alegi cel mai bun software de management de proiect?
12. Prezentare generală a software-ului de management de proiect
13. Ciclul de viață al proiectului
14. Pentru ce este viziunea proiectului?
15. Scopul proiectului. Ce este și cum să o definești bine?
16. Faza de inițiere a proiectului - la ce să acordați atenție?
17. Domeniul planificarii in managementul proiectelor
18. Ce este un program de proiect și pentru ce este acesta?
19. Cum să folosiți reperele într-un proiect?
20. Execuția proiectului
21. Cum să pregătiți un plan de urgență de succes al unui proiect?
22. Importanța închiderii proiectului
23. Eșecul proiectului. 5 motive pentru care proiectele eșuează
24. 4P de management: proiect, produs, program și portofoliu
25. Cele mai importante sarcini și responsabilități ale managerului de proiect
26. Cele mai utile abilități de manager de proiect
27. Cum să devii manager de proiect?
28. 5 cărți pe care fiecare manager de proiect ar trebui să le citească
29. Cum să înființezi o echipă de proiect?
30. Structura de defalcare a muncii - cum să delegeți munca într-un proiect?
31. Cum să conduci o echipă în timpul muncii hibride?
32. Provocări cu care se confruntă managerii de proiect atunci când lucrează cu o echipă
33. Tipuri de întâlniri de proiect
34. Monitorizarea proiectului. Ce parametri de urmărit?
35. Cum să scrii un convingător
36. Cum să definești domeniul de aplicare al unui proiect și să eviți modificarea domeniului de aplicare?
37. Studiu de fezabilitate – putem implementa acest proiect?
38. Analiza de risc în proiecte și instrumente pentru facilitarea acestuia
39. Cum se creează o carte de proiect?
40. Ce este un registru al părților interesate?
41. Diagrama Gantt în planificarea managementului de proiect
42. Cum se creează un buget de proiect?
43. Managementul timpului în proiect
44. Cum se creează un registru de risc de proiect?
45. Strategii de management al riscului de proiect
46. Marketing de proiect
47. Surse și zone de schimbare în proiect
48. Modele de schimbare a managementului proiectelor
49. Ce urmează după Agile? Metode în managementul proiectelor