Ghid de management al produsului OKR pentru obiective orientate spre rezultate

Continut:

• Ce sunt OKR-urile?
• Cine a creat cadrul OKR și de ce?
• Care sunt limitările OKR-urilor?
• Beneficiile OKR-urilor pentru lideri
• Valoarea OKR-urilor pentru funcțiile de management al produsului
• Stabilirea de OKR-uri robuste pentru produse
• Revizuirea progresului OKR al produsului
• Interacțiunea dintre OKR și strategia de produs
• Rolul OKR-urilor în descoperirea produselor
• Cum OKR și Scrum fac sinergie unul cu celălalt
• Utilizarea OKR-urilor pentru luarea deciziilor despre produse
• Capcane OKR de evitat

Un semn al unui lider executiv de succes este capacitatea de a conduce progrese semnificative către o anumită viziune asupra afacerii. În timp ce liderii trebuie să aducă la masă o multitudine de abilități și talente, un model mental specific numit Obiective și rezultate cheie (OKR) vă poate ajuta să obțineți acest progres cu mai puțin timp și efort.

Am scris acest ghid pentru OKR pentru directorii executivi și liderii de produs care încearcă să stabilească și să atingă obiective de afaceri ambițioase. Prin implementarea OKR-urilor pentru dvs. și pentru funcțiile pe care le gestionați, veți avea capacitatea de a identifica ceea ce contează pentru afacerea dvs., de a stabili ținte pentru ceea ce ar trebui să realizeze echipele dvs., de a urmări progresul către obiective și de a diagnostica cauza principală pentru rezultate neașteptate.

Ce sunt OKR-urile?

Cadrul de obiective și rezultate cheie ( cadru OKR ) este o structură flexibilă și orientată spre acțiune pentru identificarea priorităților de afaceri, stabilirea de obiective măsurabile orientate spre rezultate și inspirarea acțiunii la toate nivelurile organizației pentru a crea valoare pentru clienți.

Multe organizații și-au dezvoltat propriile procese specifice în jurul OKR-urilor. Am scris acest ghid pentru a vă ajuta să modelați și să modelați procesele care au cel mai mult sens pentru nevoile dvs. și contextul dvs., mai degrabă decât pentru a „importa” o anumită aromă de la o anumită companie care ar putea face mai mult rău decât bine pentru organizația dvs. specifică.

Pentru început, fiecare implementare OKR conține două componente: obiective și rezultate cheie .

• Obiectivele sunt aspirații calitative care reprezintă direcția către care afacerea încearcă să se îndrepte, mai degrabă decât o stare finală tangibilă.
• Rezultatele cheie sunt obiectivele cantitative care reprezintă progresul pe care echipele le-au făcut în atingerea obiectivului

Fiecare echipă ar trebui să aibă un singur obiectiv pentru trimestrul. Echipele ar trebui apoi să decidă asupra mai multor rezultate cheie care sprijină acest obiectiv.

De exemplu, imaginați-vă o companie care vinde oale de gătit. Obiectivul uneia dintre echipele lor ar putea fi „devenirea unui furnizor de încredere de oale de gătit pentru bucătarii acasă”.

Această echipă ar putea alege următoarele trei rezultate cheie pentru a sprijini acest obiectiv:

• Reduceți ratele de rambursare de la 0,5% la 0,2%
• Creșteți ratele de achiziții repetate de la 5% la 15%
• Îmbunătățiți gradul de cunoaștere a mărcii de la 10% la 25%

Combinația specifică a obiectivelor calitative și a rezultatelor cheie cantitative este puternică, deoarece conduce la acțiuni direcționate și sinergice pentru fiecare membru al echipei.

Imaginați-vă o echipă care avea doar obiective, dar fără rezultate cheie. Această echipă nu ar avea o perspectivă suficientă asupra progresului pe care l-a făcut în atingerea acestor obiective și nu ar ști ce comportamente să schimbe sau ce acțiuni să întreprindă pentru a face progrese semnificative.

În plus, colegii de echipă ar putea alege individual să urmărească obiectivele în moduri care au sens pentru ei, dar ajung să nu se alinieze bine.

De exemplu, o persoană ar putea încerca să vizeze conturile de întreprindere pentru a vinde oale de gătit, în timp ce o altă persoană ar putea încerca să vizeze IMM-urile. Sau, o persoană ar putea încerca să crească prețurile pentru a demonstra puterea și prestigiul mărcii, în timp ce o altă persoană ar putea căuta să scadă prețurile pentru a crește accesibilitatea și accesibilitatea.

Folosind aceste exemple, putem vedea cu ușurință cum rezultatele cheie partajate la nivel de echipă ajută la menținerea colegilor de echipă pe aceeași pagină.

Pe de altă parte, imaginați-vă o echipă diferită care a avut doar rezultate cheie, dar fără obiective. Această echipă ar avea lipsă de contextul de afaceri pentru a face compromisurile potrivite și s-ar putea optimiza cu mintea îngustă valorile pe termen scurt, cu prețul succesului afacerii pe termen lung.

Și, ar putea suferi de supraîncărcare de informații în încercarea de a jongla cu mai multe valori simultan, fără un obiectiv general care să le spună ce indicatori să acorde prioritate în ce situații.

Prin urmare, îmbinând aspirațiile calitative și obiectivele cantitative împreună, aliniem și motivăm echipele pentru a întreprinde acțiuni care vor promova afacerile noastre.

Înainte de a ne aprofunda în cele mai bune practici pentru implementarea OKR-urilor, să discutăm mai întâi de ce au fost inventate OKR-urile și impactul pe care acest cadru l-a avut asupra companiilor binecunoscute.

Cine a creat cadrul OKR și de ce?

CEO-ul Intel, Andy Grove, a stabilit cadrul OKR în anii 1970 pentru a da putere lucrătorilor de la toate nivelurile din toate funcțiile să identifice și să capteze valoarea afacerii.

Motivația sa motrice pentru crearea unui nou „manual de operare” pentru companii a fost pentru că a văzut direct problemele controlului managerial de sus în jos și dezabilitarea din prima linie atunci când lucra la Fairchild Semiconductor.

Grove a conceput OKR-urile ca un motor de învățare , mai degrabă decât un sistem de management al performanței. Scopul OKR-urilor nu a fost să recompenseze oamenii pentru că au bătut ținte sau să-i pedepsească pentru că au ratat ținte. În schimb, atât managerii, cât și subordonații direcți trebuiau să reflecte asupra a ceea ce au învățat pe baza progresului pe care l-au făcut cu privire la OKR, indiferent dacă și-au depășit, atins sau ratat obiectivele.

Grove a construit cadrul OKR pe deasupra sistemului de „management prin obiective” (MBO) pe care Peter Drucker l-a împărtășit în cartea sa din 1954 The Practice of Management, în care Drucker îi sfătuia pe manageri să stabilească obiective clare pe care să le atingă subordonații lor directe.

Dar, Grove a căutat să evite dezavantajele cheie care au venit cu o structură atât de rigidă, care a centralizat prea mult procesul decizional în mâinile managerilor și supraveghetorilor. În cartea sa din 1983, High Output Management, Grove a oferit această critică: „Dacă supervizorul se bazează mecanic pe sistemul MBO pentru a evalua performanța subalternului său sau dacă subordonatul renunță să profite de o oportunitate emergentă pentru că nu era un obiectiv specificat, atunci ambele se comportă într-un mod meschin.”

De aceea, obiectivele sunt stabilite de obicei de lideri și manageri și de ce rezultatele cheie sunt stabilite de echipe și indivizi. În acest fel, supervizorii și subordonații colaborează pentru a conduce la progresul afacerii la nivel înalt prin succesul în prima linie.

Cadrul OKR a fost apoi popularizat și mai mult de John Doerr în 1999, când a adus acest cadru la Google. La acea vreme, Google avea mai puțin de 50 de angajați, iar fondatorii săi Larry Page și Sergey Brin fuseseră doctoranzi cu doar un an înainte.

După cum spune Doerr, „Kleiner Perkins tocmai a investit în Google și, în calitate de susținător puternic al OKR, m-am oferit să prezint sistemul OKR lui Larry, Sergey și echipei de conducere. Larry și Sergey au văzut valoarea imediat. Le-a plăcut să aibă un set trimestrial de priorități pentru companie.”

Concentrându-și eforturile asupra acestor priorități, Google a devenit rapid un favorit pentru utilizatorii de internet care se bazau anterior pe site-uri de portal precum Yahoo sau Lycos pentru a naviga pe web. Google a lansat IPO în 2004, la doar 5 ani după ce OKR-urile au fost implementate la Google.

Care sunt limitările OKR-urilor?

Acum vedem cum OKR-urile au ajutat Intel să crească de la 1,9 miliarde USD la 26 miliarde USD în venituri anuale sub conducerea lui Grove și cum OKR-urile au ajutat Google să devină motorul de căutare dominant pe Internet.

Dar, OKR-urile nu sunt gloanțe de argint – trebuie să ne asigurăm că nu folosim greșit din greșeală OKR-urile. Mai exact, OKR-urile nu ar trebui să înlocuiască nici viziunea de afaceri, nici strategia de afaceri.

Viziunea definește direcția globală a afacerii de-a lungul anilor și deceniilor. OKR-urile sunt stabilite la un nivel trimestrial și, prin urmare, sunt înrădăcinate în execuția de zi cu zi. Fără o viziune de ghidare, liderii nu pot crea OKR care să facă progrese semnificative pe termen lung, deoarece însăși definiția „progresului semnificativ” este stabilită de viziune.

Și, OKR-urile nu pot înlocui strategia de afaceri; mai degrabă, OKR-urile ajută să insufle viață strategiilor. O strategie adevărată necesită un diagnostic și un set de balustrade pentru a determina compromisuri, în timp ce OKR-urile se concentrează pe execuție pentru a obține rezultate care se încadrează în acele balustrade predefinite.

Nu ne vom scufunda mai departe în „cum să stabilim o viziune convingătoare” sau „cum să elaborăm o strategie câștigătoare”, deoarece aceste subiecte nu fac obiectul acestui ghid. Dacă doriți să aflați mai multe despre viziune sau strategie în mod specific, organizăm ateliere corporative atât despre viziune, cât și despre strategie la Product Teacher.

Până acum, am aflat de unde provin OKR-urile și avem o definiție bună a ceea ce sunt ORK-urile. Dar, ca lideri, de ce ar trebui să folosim OKR-uri mai degrabă decât abordări alternative?

Beneficiile OKR-urilor pentru lideri

Utilizarea cadrului OKR oferă liderilor cinci beneficii cheie:

1. Capacitatea de a măsura progresul

În primul rând, OKR-urile ne încurajează să cristalizăm obiectivele afacerii în ținte ușor de măsurat.

Cu alte cuvinte, OKR-urile sunt o funcție de forțare care ne face să verbalizăm ce anume ne pasă pentru afacere, de ce ne pasă de asta și care rezultate contează. Creăm responsabilitate și transparență și evităm rezultatele bune de mai târziu.

Spuneți că un rezultat cheie pentru organizația dvs. este „creșterea ratelor de achiziție de clienți noi cu 10% în acest trimestru”. Dacă o echipă ajunge la „creșterea valorii contractului pentru clienții actuali”, dar nu „crește ratele de achiziție de clienți noi”, știi imediat, ca lider, că acest rezultat nu a fost ceea ce ai căutat să obții.

Poate că, în calitate de lider, ați identificat că „a câștiga clienți noi” a fost esențială pentru stimularea creșterii virale, unde fiecare client nou captat crește probabilitatea de a capta următorul client nou.

Dar, dacă ați fi însărcinat echipa doar cu „creșterea veniturilor”, atunci ei ar fi crezut că „creșterea valorii contractului” este o modalitate bună de a crește veniturile fără a înțelege că strategia dorită a fost centrată pe câștigarea de noi clienți.

Evitarea culesului de cireșe este deosebit de importantă pentru efectuarea testelor A/B. Orice experiment ar putea aduce cu ușurință schimbări în zeci de valori posibile, iar cineva ar putea selecta cu ușurință „doar rezultate pozitive” pentru a face testele lor să arate bine atunci când rezultatele lor nu au reușit să creeze valoare reală pentru clienți.

Prin urmare, prin stabilirea inițială a parametrilor de succes, OKR-urile stimulează responsabilitatea și transparența.

2. Alinierea eforturilor către obiectivele de afaceri

În al doilea rând, atunci când echipele au claritate cu privire la valorile pe care doresc să le mute, își aliniază eforturile către acele valori. Atunci când valorile echipei ajung la obiectivele de afaceri, ne putem împuternici echipele să ia decizii descentralizate cu viteză mare pentru a ajuta afacerea să reușească.

De îndată ce o anumită echipă știe ce valori va folosi pentru a-și măsura progresul, îi putem lăsa să decidă ce inițiative să ruleze, ce oameni ar trebui să execute punctele respective și ce tipuri de procese ar dori să le implementeze. Odată ce echipele noastre ne convin că valorile lor selectate dovedesc progrese față de obiectivul de afaceri, în calitate de lideri putem păși mai degrabă într-un rol de consiliere decât de execuție.

În calitate de lideri executivi, ar trebui să ne propunem ca toate echipele să fie „strâns aliniate, dar slab cuplate”. Cu alte cuvinte, echipele ar trebui să vizeze aceeași direcție de afaceri, dar nu ar trebui să fie blocate împotriva intervenției executivului sau a aprobărilor executivului.

Când liderii se simt obligați să microgestioneze fiecare detaliu, ei devin semnificativ mai puțin eficienți și mai puțin strategici. Pe de altă parte, atunci când echipele sunt împuternicite și strâns aliniate, liderii se pot concentra pe utilizări mai scalabile ale propriului timp și efort.

3. Flexibilitatea de a schimba pe baza invatarii

În al treilea rând, OKR-urile se pot și ar trebui să se schimbe în funcție de ceea ce învățăm de la clienții noștri și de pe piețele în care activăm.

În unele cazuri, echipele pot decide că doar trei rezultate cheie contează cu adevărat pentru un obiectiv dat; în alte trimestre, echipele ar putea decide că trebuie să țină evidența a cinci rezultate cheie separate.

Și, pe măsură ce fiecare linie de afaceri trece prin diferite etape de maturitate (de exemplu, lansare vs. creștere vs. declin) în propriul ritm, trebuie să reevaluăm obiectivele de afaceri în mod regulat.

Prin cadrul OKR, avem mijloacele de a ne schimba obiectivele și obiectivele echipelor noastre pentru a ne concentra pe eforturile cele mai relevante și de cea mai mare valoare pentru clienții noștri și investitorii noștri.

4. Abilitatea de a telescopiza la diferite niveluri

În al patrulea rând, OKR-urile pot fi telescopate la diferite niveluri; adică, OKR-urile din prima linie pot fi transformate în OKR-uri pentru managementul de mijloc, care, la rândul lor, pot fi treptate în OKR-uri pentru conducerea superioară.

După cum spune Doerr însuși despre perioada în care a lucrat la Intel: „A fost incredibil de puternic pentru mine să văd OKR-urile lui Andy Grove [la nivel de CEO], OKR-urile managerului meu și OKR-urile pentru colegii mei. Am reușit rapid să-mi leg munca direct de obiectivele companiei.”

Valoarea OKR-urilor este că pot fi implementate la orice nivel, fie pentru directori executivi, fie pentru angajații din prima linie. „Rezultatele cheie” la nivel executiv se transformă în „obiective” la nivelul următor; și, realizările echipelor din prima linie revin în rezultatele pentru echipele executive.

Atunci când CEO-urile folosesc OKR-urile pentru a-și concentra eforturile, ei definesc în mod clar spre ce ar trebui să se îndrepte compania în următorul trimestru, cu obiective clare și ușor de vizualizat la nivel de companie.

De acolo, șefii diferitelor departamente pot transforma apoi fiecare țintă în obiective pentru funcțiile lor respective. Și fiecare grup funcțional poate prelua aceste obiective și poate crea rezultate cheie pentru echipele lor, care apoi își creează propriile obiective și rezultate cheie pentru indivizi.

Prin conducerea acestei alinieri telescopice la toate nivelurile, liderii executivi pot oferi claritate și declanșa motivația în funcții și vechime.

5. Consecvență și standardizare

În cele din urmă, OKR-urile ne oferă un limbaj universal care să ne ghideze echipele. Când avem consistență și standardizare, în cele din urmă ne putem deplasa mai repede și mai departe ca organizație.

Coordonarea între echipe este unul dintre cei mai mari amplificatori ai succesului și eșecului companiei. Dând puterea echipelor să vorbească aceeași limbă, promovăm o mai bună colaborare, negociere și rezolvare a problemelor.

Atunci când două echipe au obiective conflictuale în cadrul OKR, ele pot lucra împreună pentru a-și modifica propriile obiective și valori, astfel încât progresul lor să nu mai intre în conflict, ci mai degrabă să se sinergizeze unul cu celălalt.

De exemplu, să presupunem că o echipă de succes a clienților urmărește o uzură mai mică din conturile curente, în timp ce o echipă de vânzări ar putea urmări să ajungă la o varietate de logo-uri noi.

Fără OKR-uri, aceste două echipe s-ar putea înfrunta. Dacă echipa de vânzări aduce multe logo-uri noi care fac o achiziție inițială, dar apoi abandonează, atunci echipa de succes a clienților va avea de suferit. Și, dacă echipa de succes a clienților forțează echipa de vânzări să califice logo-uri înainte de a le lăsa să cumpere, atunci echipa de vânzări va avea de suferit.

Dar, cu OKR-urile în vigoare, această echipă ipotetică de succes a clienților poate lucra cu omologii lor ipotetici de vânzări pentru a-și rafina fiecare dintre rezultatele cheie respective. Succesul clienților poate măsura progresul lor în raport cu „uzura pentru conturi calificate”, iar vânzările pot măsura progresul lor în funcție de „conversații cu conturi noi calificate”.

În acest fel, niciuna dintre echipe nu petrece timp pe conturi slab calificate care nu ar găsi valoare, permițând companiei în ansamblu să se concentreze asupra clienților care ar beneficia cel mai mult de pe urma ofertelor lor.

Valoarea OKR-urilor pentru funcțiile de management al produsului

Fiecare produs încearcă să creeze valoare masivă pentru clienții lor, astfel încât afacerea să poată capta valoare pentru ea însăși. Dar, în mod provocator, produsele pot atinge valoare de afaceri în mai multe direcții, unele direcții fiind reciproc exclusive în alte direcții.

De exemplu, un produs ar trebui să se concentreze pe atragerea de noi utilizatori? Sau ar trebui să se concentreze pe atragerea mai multă implicare din partea utilizatorilor existenți? Poate, în schimb, ar trebui să se concentreze pe monetizarea bazei de utilizatori actuale? Sau poate ar trebui să stimuleze profitabilitatea din fluxurile actuale de venituri?

Trebuie să alegem din timp care dintre aceste obiective ar trebui să le abordăm în acest trimestru. La urma urmei, concentrarea asupra unuia dintre aceste obiective vine de obicei cu prețul unui alt obiectiv posibil:

• Câștigarea mai multor utilizatori ar putea necesita sacrificarea profiturilor pentru a finanța achiziția de clienți
• Generarea de profituri imediate ar putea necesita plăți care provoacă scăderi în implicarea utilizatorilor

Prin urmare, utilizarea OKR-urilor pentru a ghida direcția produsului poate accelera semnificativ impactul produsului asupra afacerii.

Cum am putea decide asupra OKR-urilor pentru o echipă PM? Putem folosi acest șablon OKR de la Miro ca punct de plecare. Șablonul furnizat de Miro a fost deja pre-populat cu exemple pentru o funcție de conținut și pentru o funcție de parteneriate și evenimente.

Atunci, să completăm acest șablon cu un exemplu de management al produsului. Să presupunem că un șef de produs își stabilește obiectivul de a „deveni un partener tehnologic de încredere pentru clienții noștri”, cu următoarele trei rezultate cheie:

• Creșteți numărul mediu de fluxuri de lucru finalizate, per utilizator, pe lună
• Creșteți numărul de utilizatori activi lunar
• Creșteți numărul de integrări pe care le are produsul

Fiecare rezultat cheie este apoi condus de un director de produs, care își transformă rezultatul cheie specific într-un obiectiv pentru a-și ghida managerii de produs.

Luați în considerare directorul de produs care este responsabil pentru „fluxurile de lucru finalizate”. Ei ar putea avea următoarele rezultate cheie pentru echipa lor:

• Finalizați o serie de teste A/B
• Finalizați o serie de teste de utilizare
• Accelerați timpul de finalizare a fluxului de lucru cu un anumit procent

Fiecare manager de produs va avea apoi propriile obiective, unde va crea apoi rezultate cheie pentru podurile de produse din design, inginerie și alte părți funcționale.

Iată o diagramă a cum ar putea arăta pentru această echipă de produs anume:

Motorul de învățare OKR este deosebit de util pentru echipele PM din trei motive:

1. Încurajează experimentarea și învățarea, mai degrabă decât livrarea de caracteristici
2. Creează spațiu pentru descoperirea de jos în sus cu un context bogat al clienților
3. Oferă balustrade pentru succes

În primul rând, managerii de produs trebuie să aibă capacitatea de a experimenta. Rețineți că managementul produselor se referă la maximizarea avantajului și asumarea riscurilor prudente, în timp ce managementul de proiect se concentrează pe minimizarea dezavantajului; cele două discipline sunt legate, dar distincte.

Dacă forțăm managerii de produs să treacă în modul de management al proiectelor, în care singurul lor scop este să ofere o caracteristică cunoscută până la un termen limită cunoscut, atunci dezvoltarea produsului se transformă în livrarea proiectului. Când nu reușim să le oferim managerilor de produs spațiul necesar pentru a învăța de la clienți și pentru a lansa experimente bine definite, facem ca produsele noastre să stagneze și ne facem ca companiile să rămână în urmă față de concurenți care își iau timp să învețe despre durerile clienților.

Ca o notă secundară, tranziția de la managementul de proiect tradițional la managementul modern de produs nu este în domeniul de aplicare al acestui ghid despre OKR. Dacă doriți să începeți acest tip de transformare, oferim ateliere corporative și coaching 1:1 prin Product Teacher.

În al doilea rând, prin utilizarea OKR-urilor, permitem descoperirii descentralizate de jos în sus să fie forma dominantă de inovare în cadrul organizațiilor noastre, mai degrabă decât blocarea inovației la nivel de conducere executivă.

Managerii de produs tind să fie mult mai aproape de contextul clienților decât sunt liderii executivi, fie prin interviuri cu clienții, urmărirea clienților, analiza feedback-ului clienților sau analiza datelor. Prin urmare, managerii de produs ar trebui să fie împuterniciți să ia decizii despre produse pentru clienții lor, mai degrabă decât să forțeze directorii în situații în care trebuie să renunțe la timp prețios pentru a face alegeri tactice de produs.

În cele din urmă, OKR-urile stabilesc balustrade pentru succes și conectează succesul clientului de succesul afacerii.

La urma urmei, clienții sunt „divin nemulțumiți” și au infinit de multe puncte dure pe care le-am putea rezolva pentru ei; așteptările lor cresc în timp. Unele dintre aceste dureri, atunci când sunt rezolvate, pur și simplu nu vor aduce valoare afacerii. Prin urmare, identificarea pârghiilor de afaceri care contează este un filtru puternic pentru a ajuta managerii de produs să prioritizeze tipurile potrivite de probleme ale clienților.

De exemplu, luați în considerare un site web imobiliar unde utilizatorii pot introduce o adresă pentru a obține o evaluare estimată a casei. Un manager de produs ipotetic pentru acest flux de lucru de evaluare a casei ar putea identifica că ar putea îmbunătăți „timpul până la finalizarea fluxului de lucru”, „ratele de finalizare a fluxului de lucru” sau „satisfacția utilizatorilor” prin eliminarea doar a unui singur pas din fluxul de lucru. Acest pas se întâmplă pentru a întreba utilizatorii dacă ar dori să vorbească cu un agent imobiliar despre nevoile lor, iar o minoritate de utilizatori au trimis reclamații echipei de asistență pentru clienți că acest pas este enervant pentru ei.

În mod esențial, acest pas este un pas de monetizare care captează valoarea afacerii. Dacă acest manager de produs elimină acest îndemn, produsul nu mai captează valoare pentru companie.

Cu OKR-urile în vigoare, acest manager de produs ipotetic își va da seama că scopul produsului său este de a capta valoare pentru afacere și, prin urmare, nu va încerca să elimine acest pas al fluxului de lucru, chiar dacă ar crea valoare pentru clienți. Cu alte cuvinte, chiar dacă unul dintre rezultatele cheie pentru acest PM este „timpul de finalizare a fluxului de lucru al clientului”, aceștia nu vor sacrifica viabilitatea pe termen lung a afacerii pentru câștiguri pe termen scurt în valorile produsului.

Înțelegem acum valoarea OKR-urilor pentru echipele de management de produs. Și, pe măsură ce companiile descoperă puterea creșterii conduse de produs, adică utilizarea produsului pentru a atinge obiective pentru funcții non-produs, cum ar fi vânzările și marketingul, liderii executivi pentru orice funcție trebuie să înțeleagă cum să stabilească OKR-uri solide ale produsului.

Stabilirea de OKR-uri robuste pentru produse

Pentru a vă ajuta să creați produse OKR care vor funcționa pentru organizația dvs., să parcurgem cele mai bune practici și anti-modele pentru obiective și rezultate cheie:

Stabilirea unui singur obiectiv pentru fiecare echipă

Când implementăm OKR, trebuie să ținem cont de faptul că fiecare echipă ar trebui să urmărească doar un singur obiectiv la un moment dat. În timp ce diferite obiective pot fi ordonate în mai multe trimestre, orice trimestru ar trebui să aibă un singur obiectiv activ.

De exemplu, obișnuiam să conduc o aplicație mobilă CRM pentru agenții imobiliari cu următorul obiectiv: „împuternici agenților imobiliari să conducă mai multe vânzări de case cu mai puțin efort”.

În schimb, aș fi putut împărți acest obiectiv în trei obiective mai mici, așa:

• Permiteți agenților imobiliari să colaboreze între ei prin produsele noastre
• Consolidați vizibilitatea online pentru agenții imobiliari
• Automatizați cât mai multe procese cu valoare redusă

Dar, dacă aș fi ajuns să folosesc aceste trei obiective separate, aș fi întâlnit o problemă: pe ce obiectiv mă concentrez? Când echipele au mai mult de o prioritate în teorie, acestea ajung să aibă priorități zero în practică.

Desigur, la nivel de conducere, recunoaștem că întreprinderile trebuie să jongleze cu mai multe priorități conflictuale. Chiar și așa, una dintre aceste priorități este cea mai urgentă pentru o anumită echipă; toate celelalte obiective pot fi fie ordonate în viitor, fie atribuite unei alte echipe dedicate.

Cu cât căutați să atingeți mai multe obiective în acest trimestru, cu atât trebuie să aveți mai multe echipe dedicate; numărul de obiective active se scalează liniar cu numărul de echipe. Și, deoarece fiecare afacere are un capital de lucru limitat, fiecare afacere poate avea doar atâtea obiective active simultan.

Pentru a clarifica, nu putem ignora cerințele din lumea reală; mai degrabă, trebuie să facem alegeri dificile cu privire la ce să acordăm prioritate acum față de ce să acordăm prioritate mai târziu.

Exemple de obiective neproductive

Deși nu există obiective universal bune care să se aplice fiecărei afaceri și fiecărui context, ar trebui să evităm să selectăm obiective universal proaste.

În primul rând, ar trebui să evităm obiectivele care nu pot fi realizate în mod semnificativ într-un singur trimestru. De exemplu, „deveniți lider de piață în Spania” nu are sens dacă organizația noastră nu are încă prezență în Spania.

În schimb, am putea încadra acest obiectiv ca „a afla dacă am putea intra în mod viabil pe piața din Spania”. Prin stabilirea obiectivului pentru a fi rezonabil într-un trimestru, putem apoi să stabilim rezultate cheie tangibile față de obiectiv.

În al doilea rând, ar trebui să evităm stabilirea de obiective care forțează rezultate specifice produselor, mai ales dacă nu avem claritate în ceea ce privește durerea clienților.

De exemplu, un obiectiv neproductiv ar putea fi „apăsarea caracteristicilor cel mai puțin utilizate pentru a îmbunătăți marjele”. Deși acest lucru ar putea avea sens la nivel de suprafață, s-ar putea să nu realizăm că o anumită funcție de „recuperare a parolei” este o funcție de utilizare redusă, cu valoare extrem de mare pentru clienți.

Atunci când clienții nu își pot schimba propriile parole și trebuie să contacteze echipele de asistență pentru ajutor, devin frustrați și sunt mult mai probabil să treacă la soluții concurente. Chiar dacă am economisi câteva mii de dolari în costuri de întreținere, probabil că vom pierde zeci de mii de dolari sau mai mult prin pierderea clienților.

Un alt obiectiv neproductiv ar putea fi „strângerea distanței dintre setul nostru de caracteristici și setul de caracteristici al unui concurent”. Când cerem echipelor noastre să urmărească concurenții, mai degrabă decât să ne înțeleagă proprii clienți, produsele noastre se îndepărtează de a rezolva durerea reală a clienților și își pierd puterea de a capta valoare pentru afacerile noastre.

La urma urmei, concurenții noștri își servesc propria bază de clienți, iar noi deservim propria noastră bază de clienți; fiecare bază de clienți are nevoi distincte care diferă unele de altele. Prin urmare, obiectivele noastre de afaceri trebuie să fie înrădăcinate în contextul specific al bazei noastre de clienți, mai degrabă decât în ​​bazele de clienți ale concurenților.

Dacă căutăm să imităm concurenții pentru că nu știm ce durere au clienții noștri, este mult mai productiv să stabilim obiective în jurul descoperirii durerii clienților, mai degrabă decât să stabilim obiective în jurul parității caracteristicilor competitive.

Acum că înțelegem cum arată obiectivele bune și obiectivele proaste, să discutăm despre cele mai bune practici pentru selectarea rezultatelor cheie.

Stabilirea unor rezultate cheie bune

Rezultatele cheie ar trebui să identifice dacă echipele au făcut progrese față de obiectivul de afaceri selectat. Prin urmare, rezultatele cheie conțin trei componente:

• Valoarea pe care o măsurăm
• Starea curentă a metricii
• Starea finală vizată pentru valoarea respectivă

Atenție la stabilirea rezultatelor cheie care sunt convenabile de măsurat, dar care nu se aliniază cu obiectivul ales. De exemplu, luați în considerare obiectivul de afaceri de „a crea fluxuri de lucru mai puternice pentru utilizatori”. Multe echipe ar putea decide să măsoare „utilizatorii activi lunari”, deoarece este ușor de instrumentat și măsurat. Cu toate acestea, „utilizatorii activi lunari” nu este o măsură care să demonstreze în mod sigur progresul către „crearea unor fluxuri de lucru mai puternice pentru utilizatori”.

La urma urmei, o echipă ar putea crea fluxuri de lucru mai profunde, dar totuși ar putea ajunge cu același număr de utilizatori activi lunar. Sau, o echipă ar putea conduce semnificativ mai mulți utilizatori activi lunar prin livrarea unor funcții care stimulează conștientizarea fluxului de lucru, dar echipa ar putea să nu reușească să aprofundeze în mod semnificativ fluxul de lucru actual.

În plus, fiecare obiectiv ar trebui să aibă 3-5 rezultate cheie. În mod ideal, fiecare rezultat cheie ar trebui să fie distinct unul de celălalt și să capteze diferite componente ale obiectivului. A avea mai mult de 5 rezultate cheie poate duce la pierderea concentrării, iar a avea mai puțin de 3 rezultate cheie poate duce la pierderea acoperirii cuprinzătoare.

De exemplu, spuneți că obiectivul meu este de a „împuternici agenților imobiliari să stimuleze mai multe vânzări de case cu mai puțin efort”. Aceste trei rezultate cheie ar putea avea sens împreună:

• Îmbunătățiți ratele de conversie dintre lead-to-sale de la 30% la 34%
• Creșteți vânzările medii lunare de locuințe per agent de la 1,5 la 1,8
• Consolidați acuratețea estimărilor valorii casei de la 85% la 90%

Stabilirea unor obiective viabile

În plus, rezultatele cheie trebuie să vină cu obiective – nu putem pur și simplu măsura o valoare și numim o zi. Pentru ca obiectivele să fie aplicabile pentru echipele noastre, acestea trebuie să fie obiective SMART:

În stabilirea acestor obiective, ar trebui să încurajăm echipele noastre să aleagă obiective care sunt motivante, dar nu imposibile.

Dacă echipa are un obiectiv pe care îl va atinge 100% din timp, vor avea mai puține motive să fie curioși și inovatori. Dar, dacă echipa are un obiectiv pe care s-ar putea să-l atingă doar 20% din timp, vor deveni dezamăgiți și descurajați, deoarece ținta lor se simte îndepărtată și de neatins.

O regulă de bază bună este că obiectivele OKR ar trebui să fie realizabile în proporție de 60-80%. Adică, o echipă ar trebui să poată atinge în mod natural 60-80% din țintă fără efort suplimentar, dar va trebui să depună ceva efort pentru a încerca să atingă 100% din țintă.

Exemple de rezultate cheie neproductive

În calitate de lideri, va trebui să ne antrenăm echipele pentru a selecta rezultate cheie semnificative pentru obiectivele lor.

În primul rând, rezultatele cheie nu ar trebui să fie rezultate „de vanitate”, adică rezultate care vor veni în mod natural în decursul timpului. De exemplu, „numărul total de vizualizări” sau „numărul total de conturi de utilizator” pot crește doar în sus, indiferent de eforturile echipei în acest trimestru.

În general, procentele și rapoartele tind să fie obiective mai bine orientate spre rezultate decât totalurile. De exemplu, „procentul de conturi de utilizator active” este mai semnificativ decât „conturile totale de utilizatori”, deoarece procentul de conturi active de-a lungul timpului ne spune dacă produsul creează o valoare repetitivă de lungă durată pentru clienți.

În al doilea rând, rezultatele cheie asupra cărora ne concentrăm ar trebui să conteze de fapt pentru afacere; that is, a key result should connect to customer value or user value.

Logins and views are rarely good choices for key results. When a customer logs in, they haven't received value from the product yet. Similarly, when a customer views a particular page, their pain has likely not been solved yet.

Completed workflows tend to be better measures of customer value than logins or views. And, somewhat counterintuitively, customer interviews tend to be strong choices for key results. By interviewing customers, teams can identify unmet customer pain, which can then guide them towards making valuable product decisions.

Now our teams have a system of objectives and key results in place. But, we still need to set up regular reviews to drive learnings and iterative improvement across the organization.

Reviewing product OKR progress

As leaders and managers, we need to regularly review the progress that our teams have made against their set OKRs, so that we can encourage them to reflect, learn, and improve.

Keep in mind that OKRs are not meant for performance management – you should not encourage promotions or demotions based on OKRs, as that tends to incentivize “gaming the system.” That is, teams will be incentivized to pick a target that will make them look good, rather than selecting a target that truly drives customer learning and business value.

Focus on rewarding teams that demonstrate thoughtful learning rather than thoughtless execution. After all, the teams that learn are the ones that will create long-term value.

We should formally review OKRs with our teams at least once per quarter. Some product-led organizations review OKRs every 6 weeks, and others might review them every 4 weeks. On the other hand, a 2 week cadence for formal reviews is usually not a good use of time.

Furthermore, we should encourage teams to spin up dashboards so that we can check in at any time on their progress without having to schedule a meeting. By encouraging information flow, we spur the organization to move faster and farther.

Using key result goals to drive learning and business growth

The key result goals that teams have set will lead to one of three possible outcomes:

• The team meets 60-80% of the target
• The team exceeds 80% of the target
• The team doesn't achieve at least 60% of the target

If the team meets the target, then they should spend time reflecting on their learnings. Which initiatives and processes were effective? How could the team have achieved better results? Were there surprises that we didn't expect?

If the team overshoots the target, that's not cause for celebration. Instead, we need to ask whether their goals had been set too low, and whether we had missed out on achieving even more. Or, perhaps the market was more favorable than expected. If that's the case, then what exactly caused this favorability, and how might the team be able to take better advantage of tailwinds like these in the future?

If the team misses the target, that's not cause for blame. Instead, we should ask blameless questions in retrospectives, to understand “what are 2-3 things we will do differently next time to be better than last time?”

Some questions that can help this discussion:

• Was there an internal failure? If so, could we have foreseen or mitigated it?
• Were there external factors (eg competition or economy) that caused it? If so, how could we have made ourselves more resilient?

Promote a culture of psychological safety, so that teammates can provide candid feedback and drive meaningful iterations.

After each quarter, we as leaders need to reassess the objectives that we had set, based on the progress that our teams have made towards this objective. Do we keep the objective and double down for the next quarter? Or do we instead set our sights in new directions?

We've now covered the foundations for a successful implementation of OKR processes. Let's discuss how OKRs interact with product strategy, product discovery, and Scrum.

The interplay between OKRs and product strategy

OKRs are complementary to product strategy. After all, the objectives that feed into OKRs must first come from product strategy.

Every strategy must contain a diagnosis of “what is a problem in the world that we wish to solve,” as well as an understanding of our assumptions, our constraints, and our proposed path to victory. This proposed path provides the foundation for the objectives within any OKR.

OKRs are focused more on execution, and less on diagnosis or tradeoffs. And, since key results flow from objectives, key results ultimately tie back to the identified product strategy.

But, OKRs do not solely flow downstream from product strategy – they also influence product strategy in turn. Our product strategies should not be static; they should fluidly evolve based on the learnings that our teams have found as they pursue their key results.

In other words, progress against key results can help us identify whether the strategy makes sense to continue pursuing. If we find that multiple teams are struggling to reach their key results, we now have reason to believe that the strategy must be updated to reflect changed market conditions.

As an example, in 2022 the world experienced a heavy economic downturn, and therefore teams were significantly less likely to reach their prior key results. In cases where the underlying terrain has changed, we have to update our strategies to account for new realities.

The role of OKRs in product discovery

Product discovery is the journey through which teams dive into the unaddressed needs of the customer and rapidly iterate through possible product solutions for addressing those needs.

The objectives within OKRs will set product discovery goals for the team. Based on the kind of value that the business seeks to achieve, teams should focus their discovery efforts on those threads of inquiry.

In other words, when teams conduct customer interviews or data analyses, they should do so from the lens of “which customer pains do we prioritize to achieve the given business objective?”

But, in the course of product discovery, teams will learn unique insights from customers that we as an organization may not have realized before. These new insights might wind up changing our objectives.

As an example, perhaps a team uncovers a promising new area of customer pain that we are uniquely positioned to address. Or, perhaps a team learns that “increasing awareness of our existing offerings” might yield significantly more value than “creating new offerings,” based on what they learn in customer conversation.

We would be unwise to discard these learnings solely because they did not align with predetermined objectives. Rather, we should update objectives based on the learnings that we find in product discovery. We should expect a cyclical flow between OKRs and product discovery in this way.

And, the key results within OKRs also signal to us and our teams whether we should continue to dig deeper into an insight that we found through customer discovery, or whether it's time to conduct additional customer discovery to find new objectives to target.

When teams are unable to reach their key result goals, they cannot reflect in isolation. They need to conduct product discovery with customers to understand why their product initiatives have not met the goals.

And, when teams do successfully reach their key result goals, then they need to identify which new customer pains to address in the coming quarters. This exercise also requires them to conduct discovery with customers.

Ultimately, teams cannot mindlessly “manage by numbers.” OKRs are not meant to pull teams away from customers; rather, the metrics within the OKR framework should provide teams with a scalable lens into the lives and needs of their customers.

How OKRs & Scrum synergize with one another

Scrum is a methodology that teams use to deliver “increments of working value” to customers on a regular basis, eg every two weeks. Each block of time, ie sprint, contains a sprint goal with a hypothesis for making progress against OKRs.

Scrum cannot work in the absence of OKRs, because “what is valuable” depends on “which business objective we seek to pursue.” OKRs provide clarity to each sprint, and teams are motivated to focus on creating valuable functionality each sprint that will move the metric in a measurable way.

OKRs also benefit significantly from Scrum. Because Scrum encourages teams to deliver meaningful and measurable value every sprint, teams can make faster progress towards their key results and their objectives by leveraging Scrum. By focusing on delivering working components, teams avoid overbuilding and focus on the minimum required functionality to test their hypotheses.

And, Scrum encourages teams to demo their products to customers, and to capture those learnings. Those learnings then feed back into OKRs. When customers provide live feedback on live functionality, teams can iterate more quickly and have a more clear-eyed view into whether their chosen key results still make sense to pursue over the course of the quarter.

Using OKRs for product decision-making

Every product decision is a tradeoff between initiatives that yield different returns on investment (ROI) across different time horizons and different company objectives.

Therefore, OKRs help guide us and our teams to select the right tradeoffs given our current priorities as an organization. OKRs provide us with value at every level of product-decision making, whether for product strategy, product execution, or sequencing of product initiatives.

At the feature level eg enhancements or improvements to existing products, we can use the RICE prioritization framework to break out the ROI case for each initiative. The RICE framework identifies the reach (# of customers impacted), the impact (depth of value created), the confidence (level of understanding of customer pain), and the effort (implementation costs) of any given initiative.

Crucially, “impact” is calculated based on the OKRs that we seek to achieve this quarter. If a given proposal would unlock some value, but that value doesn't align with the objective for the quarter, then its impact should be set to zero. That way, we focus solely on the initiatives that will truly drive progress towards the objective.

At a strategy level, we should encourage our teams to create product strategy one-pagers when they seek to convince us to prioritize objective X over objective Y, as this exercise drives clarity of thought.

In these proposals, teams should base their arguments on the learnings from key results that they've found in prior quarters. In other words, OKRs give teams space to learn, and their learnings then drive compelling strategic changes.

OKR traps to avoid

In our experience working with leaders from dozens of organizations, we've seen the following pitfalls come up frequently when using OKRs:

• Too many objectives or key results
• Conflicting objectives across teams
• Implementation is too rigorous
• Forcing OKRs onto binary situations

Too many objectives or key results

A common anti-pattern for OKR implementation is that a given team has too many objectives or key results at the same time. While leaders should demonstrate drive and ambition, we need to remember that multitasking leads to worse outcomes.

Ensure that each team has only one active objective for the quarter, and ask teams to decide on 3-5 key results to support the objective.

If you or your teams find that there truly are multiple objectives or key results that must be tackled at the same time, spin up a new dedicated team to handle those objectives, rather than spreading a single team too thin.

Conflicting objectives across teams

Even if we ensure that each team has only a single active objective, one issue that can arise is when different teams have conflicting objectives. In essence, this phenomenon is a symptom of a problem with strategy.

A strategy requires us to state tradeoffs up front, so that all teams have synergistic objectives. As an example, rather than attempting to pursue both high-end customers and mass-market customers, leadership teams must decide which customer segment matters the most right now.

Teams that run into conflicts tend to have senior leaders who aren't operating with the OKR framework in mind. To help reduce the likelihood of conflicting objectives, we can implement OKRs for senior leadership.

After all, as leaders, we should not fear process changes, but should instead embrace them. As a reminder, Intel and Google achieved massive success through ruthless prioritization; we can do the same as leaders.

Implementation is too rigorous

While OKRs are valuable, some organizations misuse the OKR framework as “the ultimate objective of the company,” rather than a means for driving learning and improvement.

This instinct is understandable. Organizations seek certainty, and using OKRs to drive performance reviews and promotions feels data-driven.

However, by placing OKRs on a pedestal within the organization, we start to drift away from our customers' needs, and we lose agility. Teams focus too much on setting targets that will make them look good, and fail to spend sufficient time learning about customer needs and experimenting with ways to better meet those needs.

Teams should be encouraged to revisit their key results as they learn more in the market. The insights that they receive from their execution must be reincorporated bottoms-up into our strategies at the leadership level.

If we solely use top-down directives without granting teams the flexibility to experiment and propose new targets, we revert back to a waterfall-style way of working, which runs counter to the practices that enabled Andy Grove to unlock dozens of billions of dollars in incremental annual revenue at Intel.

Forcing OKRs onto binary situations

OKRs tend not to work well in binary situations, where the team can only achieve one of two outcomes: success or failure.

One binary situation would be “launch this specific feature.” Another binary situation would be “capture this specific customer.”

When we force OKRs onto binary situations, teams have no way of seeing and measuring the progress they made towards the outcome over the quarter. This loss of transparency creates frustration and loss of motivation.

Yet, binary situations are occasionally appropriate to track, especially for enterprise products. In cases like these, leaders would do well to explicitly state “this key result is binary” and to ask the team to provide an estimated “chance for success” for the key result.

The goal for the team is then no longer to deliver the binary result, but rather to increase the chance for success. By doing so, the team focuses on their processes and builds up long-term strength, rather than focusing on an immediate deliverable that might cause long-term harm when rushed to an arbitrary finish line.

Closing thoughts

Executive leaders should consider implementing an OKR learning engine to empower their teams to create business value at all levels.

By combining qualitative business objectives with measurable outcomes, you motivate your teams and your direct reports to improve over time.

OKRs should not be rigidly implemented—instead, different organizations will have different best practices around OKRs. Consider which kinds of processes make the most sense for you, whether those are formal executive readouts or lightweight syncs.