Arborele de soluții de oportunitate: un instrument vizual pentru descoperirea produselor

O modalitate de a conduce această activitate de descoperire a produsului este utilizarea unui model mental numit Opportunity Solution Tree (OST). Pentru a ajuta echipele de produse să descopere și să capteze valoarea în mod eficient, vom analiza ce este un arbore de soluții de oportunitate, cum să folosiți unul, un exemplu de OST și cum să vă conectați OST la analize și experimente.

Ce este descoperirea unui produs?

Descoperirea produsului este setul de procese pe care echipele le folosesc pentru a dezvălui și a clarifica nevoile clienților lor. Înțelegând tipurile de probleme pe care le întâmpină clienții, putem prioritiza tipurile de soluții care vor crea valoare. Descoperirea produselor este un subset esențial al procesului general de dezvoltare a produsului, deoarece ajută echipele de produse să ia decizii informate cu privire la ideile de produse pe care să le urmărească și pe care să le lase deoparte.

Descoperirea produselor include interviuri cu clienții, observarea clienților, sondaje, feedback-ul clienților și testarea prototipurilor. Descoperirea produsului ar trebui să aibă loc în mod regulat și frecvent. Cu alte cuvinte, descoperirea nu ar trebui să aibă loc doar trimestrial; mai degrabă, ar trebui să aibă loc în fiecare zi, în fiecare pod de produs, în trepte mici continue.

Descoperirea produselor axată pe client ne permite să ne maximizăm înțelegerea a ceea ce creează valoare pentru clienți și să ne actualizăm abordarea în timp real, pe măsură ce învățăm continuu.

Dar, în timp ce descoperirea produselor este esențială pentru transformarea nevoilor clienților în valoare de afaceri, această activitate crucială este uneori criticată sau prioritizată de directori și părțile interesate interfuncționale. Să vedem de ce s-ar putea întâmpla asta.

De ce s-ar putea ca descoperirea produselor să se confrunte cu provocări de adoptare?

În timp ce majoritatea liderilor și părților interesate nu vor obiecta în principiu la descoperirea produselor, multe echipe de produse se confruntă în mod regulat cu provocări de adoptare cu practicile lor de descoperire a produselor.

Acest lucru se datorează faptului că mulți lideri sunt incomozi cu descoperireanedirecționată; adică, prea frecvent, echipele de produse se vor lansa într-un „safari de descoperire” pentru a „exploata obiectivele turistice”, ceea ce îi determină pe lideri să se întrebe dacă această cercetare este suficient de direcționată pentru a genera valoare pentru afaceri.

Mai exact, liderii doresc să aibă răspunsuri la următoarele tipuri de întrebări:

• De unde știm că descoperirea va muta o valoare de afaceri care contează?
• Cât va dura această activitate de descoperire și cât costă?
• De unde știm că această investiție va da roade?

În practica noastră de coaching la Product Teacher, constatăm că mulți manageri de produs nu reușesc inițial să abordeze aceste întrebări din timp, provocând fricțiuni și tensiuni inutile. Am descoperit că prin introducerea arborelui de soluții de oportunități în procesele de lucru ale clienților noștri în cadrul organizațiilor lor, echipele de produse sunt mult mai probabil să reușească să susțină descoperirea bazată pe clienți.

Așadar, să cercetăm ce sunt arborii de soluții de oportunitate și modul în care oferă valoare în toate părțile organizației.

Ce este un arbore de soluții de oportunitate (OST)?

Cadrul arborelui de soluții de oportunitate a fost proiectat inițial de un profesor de design de la Universitatea Stanford. În 2016, Teresa Torres, fondatorul Product Talk, a aplicat acest cadru proceselor de descoperire a produselor.

Fiecare arbore de soluții de oportunitate conține patru componente cheie:

1. Valoare: valoarea relevantă pentru afaceri care ghidează descoperirea
2. Oportunitate: punctele dureroase pe care le au clienții
3. Idei de soluții: modalitățile posibile prin care noi, ca echipă de produs, putem aborda durerea clienților
4. Teste: experimentele pe care le putem rula pentru a valida sau invalida soluțiile noastre, permițându-ne să ne riscăm caracteristicile și să livrăm rapid valoare iterativă

Mai jos este un exemplu despre cum ar putea arăta un arbore de soluții de oportunitate. Avem valori cu coduri de culoare albastru, oportunități verde, idei de soluții galben și experimente portocaliu. Nu vă faceți griji să citiți textul pentru fiecare. Vom aprofunda acest exemplu într-o secțiune ulterioară.

De ce a creat Torres modelul arborelui de soluții de oportunitate? Ea a făcut acest lucru pe baza observațiilor ei în formarea echipelor de produse prin descoperirea produselor. Ea a observat că echipele aveau nevoie de o structură vizuală pentru a-și ghida eforturile de descoperire, pentru a alinia soluțiile propuse cu problemele descoperite ale clienților și pentru a asigura acceptarea între departamente.

Torres s-a bazat pe o tehnică predată de profesorul de la Stanford, Bernie Roth. Profesorul Roth a întrebat cum soluțiile dorite de oameni se conectează la nevoile lor subiacente și punctele dureroase, apoi le-a cerut participanților să efectueze „soluții divergente” pentru a găsi diferite soluții potențiale pentru rezolvarea acelorași puncte dure.

Încadrând acest set de întrebări asemănător unui arbore ca un grafic vizual al unui arbore de soluții de oportunitate, Torres a descoperit că echipele de produse erau mult mai probabil să pledeze pentru soluții care să abordeze cu adevărat durerea clienților lor.

Cum îmbunătățește un arbore de soluții de oportunitate adoptarea descoperirii?

În mod crucial, vizualizarea arborelui de soluții de oportunități face următoarele pentru managerii de produs, liderii executivi și părțile interesate interfuncționale:

• Stabilește o valoare critică pentru afaceri ca obiectiv de focalizare pentru descoperirea produselor
• Concentrează eforturile pe rezolvarea durerii clienților, mai degrabă decât pe crearea unei liste de verificare a caracteristicilor
• Transformă informații despre descoperire în „zone de oportunitate” în care să investești
• Îndepărtează dialogul de la „livrarea caracteristicilor” către „experimentare rapidă”
• Leagă experimentele cu durerea și iterația clienților alături de clienți, mai degrabă decât brainstormingul intern non-interactiv

Mai devreme, am menționat că liderii sunt dornici să înțeleagă valoarea de afaceri pe care o poate aduce descoperirea unui produs și costurile sau riscurile potențiale asociate cu descoperirea produsului. Prin încadrarea descoperirii în rezultate relevante pentru afaceri, echipele de produse pot atenua temerile legate de faptul că informațiile despre descoperirea produselor vor fi acționabile sau nu.

Și, cu un arbore de soluții de oportunitate, este mult mai puțin probabil ca echipele să supraindexeze pentru o anumită soluție. În schimb, își vor face timp să întrebe ce oportunitate sau durerea clienților rezolvă și vor folosi această perspectivă mai largă pentru a inova și a veni cu soluții cu impact mai mare, cu costuri mai mici, care creează, în cele din urmă, mai mult ROI.

Structura vizuală a arborelui de soluții de oportunitate reduce în mod clar prioritatea oricărei caracteristici date ca „rezultat final” și, în schimb, întărește mesajul că mutarea valorii relevante pentru afaceri este ceea ce contează cu adevărat.

Prin urmare, echipele de produse care introduc cu succes arbori de soluții de oportunități în organizațiile lor tind să constate că părțile interesate sunt mult mai dispuși să experimenteze, decât să se concentreze pe o listă completă de funcții cu termene limită.

Cum funcționează arborii de soluții de oportunitate?

Să defalcăm fiecare dintre cele patru componente cheie ale arborilor de soluții de oportunități și să discutăm cele mai bune practici pentru fiecare.

Metrici

Valoarea pentru arborele soluției dvs. de oportunități ar trebui să fie aliniată cu un KPI (indicator cheie de performanță) din OKR-urile dvs. (obiective și rezultate cheie), astfel încât munca dvs. să fie direct legată de succesul afacerii. Această valoare este obiectivul prin care vă veți desfășura descoperirea produsului.

Cu alte cuvinte, nu ar trebui luate în considerare nicio conversație cu clienții sau eforturi de descoperire a produselor care nu ar muta valoarea. Doar inițiativele și eforturile care au o posibilitate reală de schimbare a metricii ar trebui investigate activ.

Dar cum selectăm o valoare bună? Valorile bune ar trebui să echilibreze tensiunea dintre „succesul afacerii” și „proximitatea de produs”.

Dacă valoarea este prea îndepărtată de produs (de exemplu, venituri la nivel de companie sau profituri la nivel de companie), atunci echipa de produs se va strădui să conducă orice fel de concentrare reală în eforturile lor de descoperire. Teoretic, orice inițiativă ar putea fi justificată ca o modalitate de a crește veniturile sau de a reduce costurile.

Și, dacă valoarea este prea aproape de produs (de exemplu, ratele de clic pe caracteristici), atunci echipa este supraindexată pe o soluție specifică și nu se concentrează suficient pe durerea clienților sau pe oportunitățile de investiții care vor muta acul pentru afacere.

O valoare bună ar trebui să urmărească faptul că valoarea a fost creată pentru clienți și acea valoare a fost capturată pentru afacere. Exemplele ar putea include timpul pe platformă sau utilizatorii activi lunar.

Oportunități

Doar pentru că știm ce valoare căutăm,nuînseamnă că știm ce dureri se confruntă clienții noștri. De multe ori, echipele orientate spre cascadă vin cu idei „în interiorul celor patru pereți ai companiei” fără a afla de la clienți care sunt durerile lor.

Oportunitățile trebuie să creeze valoare nouă pentru clienți, permițând în același timp companiei să capteze această valoare sub formă de utilizare, venituri, recomandări și alți factori de afaceri relevanți.

Echipele de produse pot folosi oricare dintre următoarele pentru a identifica oportunitățile:

• Feedback-ul clientului primit
• Interviuri de ieșire 1:1
• Sondajele de ieșire
• Analiza datelor despre produse
• Discuții cu părțile interesate interne (de exemplu, suport, marketing, vânzări)

Pentru a concretiza acest concept, să luăm în considerare Gmail, care este o căsuță de e-mail furnizată de Google.

O oportunitatenueste „Vreau un filtru de spam mai bun”. Aceasta este o idee de soluție și am căzut în capcana de a ascultă ce să construim, mai degrabă decât ce dureri să rezolvăm.

Când luăm în considerare ideea caracteristicii „Vreau un filtru de spam mai bun”, aceasta ar putea indica de fapt o varietate de probleme de bază ale utilizatorilor, cum ar fi:

• Îmi ia prea mult timp să găsesc un anumit e-mail
• Nu-mi place să primesc e-mailuri de la oameni pe care nu îi cunosc
• Sunt frustrat că notificările prin e-mail continuă să mă întrerupă în timpul prezentărilor

După cum vă puteți imagina, setul de soluții posibile pentru a aborda oportunitatea de a „găsi un e-mail mai rapid” față de setul de soluții posibile pentru oportunitatea de a „preveni e-mailurile să mă întrerupă” sunt extrem de diferite unul de celălalt. Deși este adevărat că împărtășesc aceeași idee de caracteristică „Vreau un filtru de spam mai bun”, asta nu înseamnă că un filtru de spam este cel mai bun mod de a atinge oricare dintre obiectivele.

De aceea, este esențial pentru noi să realizăm interviuri calitative cu clienții și analize cantitative pentru a înțelege adevărata durere care se exprimă în spatele oricărei solicitări de caracteristici date.

În plus, de fiecare dată când colegii noștri propun funcții, nu ar trebui să luăm caracteristica ca valoare nominală. În schimb, ar trebui să ne întrebăm „ce durere subiacentă rezolvă această solicitare de caracteristică pentru un client?” De acolo, putem lua în considerare setul complet de idei de soluții, dintre care multe ar putea fi mai satisfăcătoare, mai ușor de construit și mai ușor de întreținut decât ideea propusă inițial.

Idei de soluții

După ce ați selectat o oportunitate, colaborați cu proiectarea și inginerie pentru a identifica o varietate de moduri posibile de a ataca problema clientului:

• Fii divergent și generează cât mai multe idei poți
• Nu vă fie teamă de ideile „rele”, deoarece acestea pot stârni idei bune
• Veți converge asupra „ce să expediați” mai târziu în timpul experimentării

Designul vă poate ajuta să luați în considerare modul în care oamenii abordează în prezent această problemă în lumea reală. Ei pot evalua modul în care concurenții rezolvă această problemă prin produsele lor și, de asemenea, pot identifica modul în care clienții folosesc înlocuitori, alternative sau procese manuale pentru a-și atenua durerea. Această vedere la 360 de grade ne permite să venim cu idei mult mai bune pentru soluții.

Ingineria vă poate ajuta să determinați dacă această durere a clienților poate fi rezumată într-o durere mai amplă care cuprinde mai multe cazuri de utilizare asociate. În unele cazuri, multe dureri pot părea complet fără legătură la nivel de utilizator, dar pot fi rezolvate cu ușurință dintr-o singură lovitură la nivel de sistem.

De exemplu, spuneți că sunteți responsabil de o platformă de management de proiect precum Asana sau Trello. Unii utilizatori doresc să știe ce sarcini riscă să-și rateze termenele limită. Unii utilizatori doresc să știe dacă unii cesionați sunt suprasolicitați de muncă. Unii utilizatori doresc să înțeleagă care departamente au făcut cele mai multe solicitări de sarcini. Și unii utilizatori doresc să știe care grupuri au terminat cele mai multe sarcini.

Toate acestea par sălbatic separate din perspectiva durerii utilizatorului, dar ingineria poate identifica că durerea subiacentă a utilizatorului este „nu putem grupa sau filtra cu ușurință lucrurile împreună pe baza atributelor pe care le avem deja despre fiecare sarcină”. Și, din acest obiectiv, ingineria poate propune un sistem de sortare și filtrare extrem de flexibil, care nu ar fi fost sugerat de niciun utilizator.

În cele din urmă, nu vă fie teamă să solicitați feedback de la partenerii interfuncționali! La urma urmei, este posibil să aibă solicitări de caracteristici disponibile pentru tine să le iei în considerare.

Dar, așa cum am menționat mai devreme: atunci când interacționați cu feedback-ul interfuncțional cu privire la ideile de soluții, va trebui să vă asigurați că acestea se potrivesc de fapt cu zona de oportunitate aleasă pe care ați prioritizat-o. Nu doriți să abordați pur și simplu ideile de soluții care vă vor ajuta să încheiați o afacere sau să satisfacă un client deosebit de vocal. Doriți să oferiți cea mai mare valoare posibilă, folosind cele mai puține resurse necesare, în cel mai scurt timp posibil.

Teste și experimente

Pentru a obține o rentabilitate remarcabilă a investiției, ideile de soluții nu ar trebui să fie complet livrate așa cum sunt, deoarece acestea sunt costisitoare și riscante. În cadrul fiecărei soluții, avem mai multe ipoteze subiacente și ar trebui să testăm fiecare dintre aceste ipoteze prin experimente bine concepute, cu efort redus. Această abordare reduce riscul, stimulează învățarea și în cele din urmă crește rentabilitatea investiției.

De exemplu, spuneți că sunteți responsabil de o platformă software contractuală precum Ironclad și că doriți să furnizați funcționalități care se conectează automat la termenii contractuali relevanți pe baza AI/ML. În loc să construiți întregul sistem de recomandare într-o singură lovitură, veți dori să reduceți riscul acestei inițiative, împărțind-o în bucăți mai mici.

O presupunere ar putea fi „credem că avocații doresc să revizuiască sugestia înainte de a o introduce în contract”. Dacă da, atunci interfața de utilizare pe care o oferim ar trebui să permită avocaților să vadă clauza contractului care este sugerată și să le ofere posibilitatea de a accepta sau de a respinge.

Dar dacă presupunerea noastră este „avocații sunt confortabili cu software-ul care le completează, iar faptul că trebuie să se uite la zeci de sugestii evidente este o pierdere a timpului lor limitat”, atunci nu ar trebui să construim această interfață de utilizare.

Cum am testa asta? Am putea efectua un test „persoană în mașină” cu un avocat pentru a vedea dacă se simte confortabil cu clauzele contractuale care sunt introduse fără ca ei să se uite la ele.

O altă ipoteză pe care ar putea fi necesar să o testăm este „clauzele contractuale sunt consecvente în diferite tipuri de contracte”. S-ar putea să nu fie adevărat. Diferite contracte pot necesita modificarea clauzelor înainte de inserare. În acest caz, am dori, de asemenea, să derulăm un experiment aici.

Pentru fiecare experiment, trebuie să ne asigurăm că am făcut următoarele:

• Identificați toate ipotezele noastre implicite și explicite despre clienții noștri, concurenții noștri și tehnologia pe care o folosim
• Creați praguri inițiale pentru „cât de mult ar trebui să se miște valoarea” pentru ca noi să spunem că a avut succes
• Elaborați pașii următori predeterminați pe baza performanței experimentului, acoperind ce veți face dacă ipotezele dvs. sunt validate, precum și ce veți face dacă ipotezele dvs. sunt infirmate

Cum acordăm prioritate diferitelor experimente pe care dorim să le desfășurăm împotriva ideilor noastre de soluții? În general, dorim să acordăm prioritate ținând cont de acești trei factori:

1. Ce experimente vor muta cel mai mult valoarea OST generală?
2. Care experimente vor reduce riscul celor mai mari ipoteze?
3. Care experimente ne vor costa cel mai puțin timp și efort?

Când să folosiți un arbore de soluții de oportunitate

Scopul unui arbore de soluții de oportunitate este de a organiza zonele potențiale de oportunitate în care compania poate investi; cu alte cuvinte, clasifică punctele dureroase viabile pe care le putem rezolva pentru clienții noștri.

Prin urmare, arborii de soluții de oportunitate ar trebui să fie folosiți ca o intrare în orice fel de exercițiu de planificare, fie că construim foi de parcurs la nivel trimestrial sau anual. La urma urmei, nu putem construi foi de parcurs eficiente dacă nu știm ce puncte dureroase au clienții noștri.

Arborele de soluții de oportunitate sunt, de asemenea, destul de valoroși pentru încadrarea propunerilor de produse, mai ales atunci când intenționăm să prezentăm aceste propuneri echipelor executive. Asigurându-ne că suntem aliniați cu directorii noștri în ceea ce privește valorile cheie care contează și oferind un spațiu pentru a descoperi în colaborare diferitele oportunități disponibile pentru noi, putem repeta mai eficient prin soluții posibile și putem livra mai multă valoare cu mai puțin efort și mai puțin timp. .

Multe echipe de produse rulează obișnuit strategii de produs offsite. Data viitoare când participați la o strategie în afara sediului, luați în considerare prezentarea „arbori de soluții de oportunitate” ca următorul pas acționabil pentru toți participanții după încheierea activității în afara site-ului.

Și, pentru viitoarele strategii în afara site-ului, luați în considerare să cereți organizatorilor să înceapă cu o revizuire a oricăror OST actuale la care echipele au lucrat activ. Procedând astfel, toți participanții vor avea o viziune comună asupra spațiului de oportunități care urmează, precum și asupra progresului care a fost realizat în abordarea acelor oportunități.

Un exemplu real de arbore de soluții de oportunități

Pentru a aduce conceptul la viață, să luăm în considerare un exemplu real de arbori de soluții de oportunitate în practică. Să presupunem că sunteți responsabil pentru îmbunătățirea capacității de căutare în cadrul produsului dvs. B2B, care este un constructor de site-uri web (de exemplu, Squarespace, WordPress, Wix etc.).

S-ar putea să fi definit indicatorul de succes ca fiind „numărul mediu de căutări finalizate, pe săptămână, per client”. Adică, dacă capacitatea dvs. de căutare oferă valoare clienților dvs., atunci v-ați aștepta ca utilizatorii finali ai clienților dvs. să folosească din ce în ce mai mult funcționalitatea dvs. de căutare, mai degrabă decât funcționalitatea unei alte soluții concurente (de exemplu, Google Custom Search).

Prin cercetarea utilizatorilor și feedbackul primit de la clienți, este posibil să fi descoperit că există trei oportunități principale de îmbunătățire:

1. Rezultatele căutării din funcția dvs. sunt în prezent destul de dificil de examinat
2. Utilizatorii trebuie să aștepte mult timp pentru ca rezultatele căutării să revină, ceea ce este frustrant
3. Mulți utilizatori adaugă cuvinte cheie „locale” bazate pe locație (de exemplu, „New York” sau „San Diego”) la interogări, ceea ce este repetitiv și obositor, dar necesar pentru rezultate precise

Am putea veni cu un arbore de soluții de oportunitate ca cel de mai jos:

Veți fi lucrat prin discuții cu vânzări, marketing, succesul clienților, asistență pentru clienți, design și inginerie pentru a identifica posibile idei de soluții pentru fiecare dintre cele trei oportunități.

Și, pentru orice idee dată, nu pur și simplu trimiteți acea idee de la început până la sfârșit, ci creați ipoteze testabile și experimente pentru a identifica care aspecte ale ideii sunt cele mai valoroase.

De exemplu, poate doriți să faceți mai ușor pentru utilizatori să parcurgă rezultatele căutării și o idee care pare convingătoare este să le afișați utilizatorilor previzualizări ale rezultatelor.

„Previzualizările rezultatelor” este totuși destul de largă; ce anume face o previzualizare convingătoare?

Să spunem că vrem să testăm ipoteza că „fiecare rezultat ar trebui să fie revizuit de utilizatori”. În acest caz, am porni un experiment în care fiecare rezultat returnat are propria sa previzualizare bazată pe text asociată cu el.

Dar, am putea testa și reversul acestei ipoteze, în care „un utilizator într-adevăr dorește doar un singur cel mai bun rezultat cât mai curând posibil”. De asemenea, am dori să desfășurăm un experiment cu un singur fragment de text „cel mai relevant” evidențiat în partea de sus a paginii.

Și, de unde știm că textul este cu adevărat cea mai bună cale de urmat? Ce se întâmplă dacă utilizatorii noștri sunt deosebit de interesați de imagini, similare cu Pinterest sau Instagram? În acest caz, în loc să afișăm link-uri bazate pe text, ar trebui să desfășurăm un experiment în care să evidențiem instantanee bazate pe imagini pentru rezultatele căutării noastre.

Interacțiunea dintre OST și strategia de produs

Arborele de soluții de oportunitate interacționează cu strategia de produs în două moduri cheie.

În primul rând, metoda OST completează și îmbunătățește strategia de produs. La urma urmei, fiecare OST pornește de la strategia de produs, deoarece metrica selectată pentru orice OST trebuie să se alinieze cu strategia de produs identificată.

În al doilea rând, arborii de soluții de oportunitate informează și influențează, de asemenea, strategia de produs, pe baza ipotezelor pe care le-am validat sau infirmat și pe baza informațiilor nou descoperite pe care le-am descoperit în urma experimentelor noastre.

Ca regulă generală, rafinați-vă strategia de produs după fiecare trei experimente. Puneți aceste întrebări în mod regulat pe măsură ce finalizați fiecare experiment:

• Este segmentul de clienți identificat încă cel potrivit de urmărit?
• Este oportunitatea mai mare sau mai mică decât am crezut inițial?
• A devenit piața mai ușor sau mai greu de abordat?

Alinierea și colaborarea cu părțile interesate prin OST

Oamenii iau decizii pe baza contextului pe care îl au, iar oamenii rezonabili iau aceleași decizii, dacă au același context.

Dacă vă confruntați cu un dezacord, unul (sau ambele) dintre acestea se întâmplă:

• Persoana care nu este de acord nu are contextul tău
• Nu ai contextul pe care îl are persoana care nu este de acord

Putem folosi arbori de soluții de oportunitate pentru a aduce cu noi părțile interesate și directorii în călătoria de descoperire, pornind de la învățarea clienților și terminând cu concluzia noastră despre ce să expediem în continuare.

Să dezvăluim cum să configurați arbori de soluții de oportunități în cadrul organizației dvs. Acest manual se bazează pe atelierele de echipă pe care le-am desfășurat cu companii din Fortune 500, precum și pe coachingul executiv 1:1 pe care îl oferim liderilor de produse cu potențial ridicat.

Mai jos, vom acoperi:

1. Cum să stabilești primul tău OST
2. Cum să maturizezi un OST existent
3. Cum să pivotați către un nou OST

Stabilirea primului tău OST

De fiecare dată când introducem noi procese de lucru sau cadre de gândire în cadrul organizațiilor noastre, trebuie să asigurăm acceptarea liderilor și a omologilor interfuncționali.

Pentru a defalca acest pas de construire a suportului, am descoperit că cei mai de succes manageri de produs tind să folosească cel puțin patru întâlniri pentru a alinia părțile interesate la practicile de descoperire a produselor. Iată cele patru întâlniri și subiectele de abordat în cadrul fiecăreia:

1. Alinierea valorii : aliniați-vă la valoarea cheie a afacerii și discutați despre modul în care descoperirea va duce la rezultate mai bune decât cascada pe termen lung.
2. Explorarea oportunităților : parcurgeți un set inițial de zone de oportunitate bazate pe feedback-ul clienților și invitați părțile interesate să-și împărtășească și oportunitățile.
3. Selectarea oportunităților : selectați împreună o oportunitate pentru a începe (nu cu care este „corect” sau „greșit”) și documentați împreună procesul de luare a deciziilor.
4. Ideearea soluției : ideea împreună o varietate de soluții și convineți care soluție inițială să explorați prin experimente.

Nu vrei să te grăbești prin aceste întâlniri, pentru că călătoria este mai importantă decât rezultatul. Dacă descoperiți că o anumită parte interesată este tăcută, contradictorie sau pur și simplu confuză, acordați-vă timp pentru a interacționa cu ei unu-la-unu în afara acestor întâlniri. Aflați care sunt preocupările lor și lucrați în parteneriat cu ei pentru a aborda aceste preocupări.

Și, este posibil să aveți nevoie de mai mult de patru întâlniri pentru a aduce părțile interesate cu dvs. în călătorie. Acestea fiind spuse, nu recomandăm să înghesuiți mai multe subiecte în aceeași întâlnire, deoarece acest lucru tinde să provoace oboseală, pierderea concentrării și frustrare din partea părților interesate.

În afară de aceasta, dacă doriți să aflați mai multe despre cum să navigați în preferințele părților interesate într-un mod mai larg, am înregistrat o prelegere de o oră ca parte a orelor noastre lunare de PM înregistrate.

Înapoi la subiectul în discuție: acum avem arborele nostru inițial de soluții de oportunitate. Dar, încă nu am terminat. Încă trebuie să venim cu idei de experiment și trebuie să împărtășim cu părțile interesate progresul experimentului și mișcările generale ale valorii.

Maturarea unui OST existent

Pe măsură ce creați fiecare idee de experiment, actualizați OST pentru a identifica ideea de soluție pe care o abordați cu fiecare experiment. Acolo unde puteți, adnotați experimentul cu o explicație dintr-o propoziție despre ipoteza pe care doriți să o testați.

Apoi, pe măsură ce experimentele tale se încheie, evidențiază rezultatele fiecărui experiment și pe OST. Puteți utiliza o bifă pentru ipotezele validate și un X pentru ipotezele invalidate, astfel încât părțile interesate să vă poată vedea rapid progresul fără a intra în detaliile rezultatelor metrice specifice.

Asigurați-vă că transmiteți actualizări părților interesate și managerilor la fiecare una sau două săptămâni, în funcție de cât de repede se rezolvă experimentele. Procedând astfel, dovezi că eforturile tale de descoperire dau roade și că nu vorbești pur și simplu cu clienții de dragul de a vorbi cu clienții. În schimb, munca ta de descoperire mută în mod activ valorile de afaceri înainte.

Pentru primele două sau trei emisiuni, veți dori să le asociați și cu întâlniri live. În acele întâlniri live, veți dori să recapitulați că obiectivul arborelui soluției oportunităților este de a vă asigura că eforturile dvs. de descoperire a produselor modifică valorile de afaceri și că trimiteți experimente mai degrabă decât funcții.

În fiecare întâlnire, oferiți părților interesate spațiu pentru a pune întrebări despre oportunitățile pe care le-ați prioritizat și ideile de soluții care sunt pe masă. În acest fel, ei devin un participant activ în procesul de luare a deciziilor despre produse, unde își pot contribui cu ideile pentru posibilele probleme ale clienților de a aborda sau posibile idei de soluții.

Și, de fiecare dată când o parte interesată solicită o caracteristică specifică care nu se aliniază cu metrica sau cu o zonă de oportunitate identificată anterior, puteți explica cu blândețe, dar ferm că este puțin probabil ca caracteristica sa să mute rezultatele afacerii prioritare.

Odată ce ați câștigat încrederea părților interesate prin aceste întâlniri, puteți trimite actualizări asincron, pentru a ajuta la economisirea timpului și a efortului. Acestea fiind spuse, asigurați-vă că stabiliți așteptări clare pe care părțile interesate pot și ar trebui să vă contacteze dacă au întrebări, preocupări, sugestii sau idei noi de adăugat la OST.

Trecerea la un nou OST

După fiecare trimestru, va trebui să decideți dacă să rămâneți pe același OST sau să treceți la unul nou. La sfârșitul zilei, fiecare OST se va termina cu randamente marginale descrescătoare. De exemplu, ratele de conversie nu pot depăși niciodată 100%.

Ori de câte ori decidem că nu vom mai obține cea mai mare rentabilitate a investiției prin țintirea valorii inițiale, trebuie să identificăm o nouă valoare pentru a lansa un nou OST. În acel moment, trebuie să repornim întregul flux de lucru OST despre care am discutat în „stabilirea primului tău OST”.

Cu toate acestea, putem accelera puțin procesul, deoarece părțile interesate ar trebui să fie acum familiarizate cu conceptele fundamentale din spatele OST. Ar trebui să aveți nevoie doar de una sau două întâlniri pentru a vă alinia la metrica de afaceri, la spațiul de oportunitate și la singura oportunitate pe care să vă concentrați.

Odată ce aveți oportunitatea pe care să vă concentrați, ar trebui să puteți rula cu soluții și experimente fără contribuții suplimentare (cu condiția ca de-a lungul timpului să fi creat suficientă încredere cu părțile interesate și să le fi abordat întrebările pe măsură ce apar sus).

Acum știm cum să împărtășim OST-urilor cu părțile interesate. Dar cum exact ne urmărim vizual progresul pe măsură ce derulăm experimente? Mai jos, oferim un șablon despre cum să creați un tablou de bord vizual care oferă context relevant și menține descoperirea produselor în prim-plan.

Conectarea OST la analize

Arborele de soluții de oportunitate se împerechează bine în mod natural cu capabilitățile de analiză. La urma urmei, nu știm dacă o anumită soluție a făcut progrese semnificative pentru afacere decât dacă îi analizăm performanța și nu vom ști dacă ar trebui să livrăm sau nu o soluție decât dacă putem crea cu exactitate un experiment imparțial.

Ca exemplu al modului în care vă aduceți la viață arborele de soluții de oportunități prin analiză, vom discuta despre cum să faceți acest lucru folosind Amplitude Notebooks.

Creați un Amplitude Notebook pentru arborele de soluții de oportunități date. Acest notebook va servi ca un hub centralizat pentru informații.

Primul lucru din partea de sus a notebook-ului dvs. ar trebui să fie rezultatul cheie pe care încercați să îl mutați prin eforturile de descoperire a produsului. În acest fel, putem vedea dacă rezultatul cheie s-a îmbunătățit de-a lungul timpului pe baza eforturilor noastre de experimentare.

Imediat după aceea, adăugăm apoi diagrama arborelui soluției de oportunitate ca imagine sub tabloul de bord cu rezultatele cheie. Putem crea această diagramă în orice fel de instrument de diagramă, de exemplu, Miro.

După aceea, ar trebui să enumeram fiecare experiment pe care l-am efectuat până acum. Aceste experimente ar trebui să fie etichetate cu oportunitatea dată pe care o vizează în arborele de soluții de oportunități.

La sfârșitul caietului, ar trebui să includeți un apendice care să trimită la toate interviurile cu clienții și cercetările efectuate de clienți pentru a dezvolta arborele de soluții oportunități. Astfel, aveți dovezi și dovezi ale oportunităților pe care ați decis să le abordați.

Gânduri de închidere

Folosind arbori de soluții de oportunitate, ne împletim în descoperirea continuă a produselor în toate punctele procesului de planificare a produsului. Și, pentru a ajuta părțile interesate să accepte descoperirea produselor, ar trebui să folosim cadrul arborelui de soluții de oportunități.

Ar trebui să ne simțim împuterniciți să modificăm procesul și terminologia pentru a se potrivi cu contextele și nevoile noastre specifice, atâta timp cât ținem cont de aceste trei principii:

1. Descoperirea produselor trebuie să servească obiectivelor de afaceri.
2. Scopul unei echipe de produs este de a repeta soluții care vor aborda durerea clienților, mai degrabă decât caracteristicile de livrare până la un termen arbitrar.
3. Noi, ca echipă, trebuie să fim capabili să reacționăm la învățarea și feedbackul clienților în timp real, mai degrabă decât să așteptăm până la o cadență trimestrială sau anuală.

Când expunem părțile interesate și directorii la arbori de soluții de oportunități, le va dura ceva timp până se obișnuiesc cu ele. Dar, odată ce îi aducem în călătorie, vom descoperi că vor fi mai aliniați cu deciziile noastre privind produsele. Și mai bine, ei devin colaboratori și colaboratori activi și vor împărtăși mai multe idei și contextul clienților decât v-ați putea imagina.