Cum managerii de produs pot construi o judecată neobișnuită

În cartea mea, discut despre modul în care „raționamentul neobișnuit de bună” este unul dintre cele cinci adevăruri imuabile ale marilor manageri de produs. Potrivit Merriam-Webster's Collegiate Dictionary , judecata este „procesul de formare a unei opinii sau evaluări prin discernământ și comparare”. În contextul managementului produselor, raționamentul se reduce de obicei la folosirea cunoștințelor noastre privind piața, afacerile și clienții pentru a lua decizii pentru produs... care caracteristici trebuie prioritizate, segmentul de clienți pe care să îl ținți, ideea de cercetat mai întâi și așa mai departe.

Permiteți-mi să fiu clar cu privire la un lucru: „judecata neobișnuit de bună” nu înseamnă să luați întotdeauna decizia corectă. În managementul produselor rareori există un răspuns clar, corect sau greșit. Adesea investigăm câteva opțiuni potențial bune și o acordăm prioritate pe cea pe care o considerăm cea mai bună, în funcție de informațiile pe care le avem la momentul respectiv. Dar chiar și cel mai bun manager de produs greșește uneori. Asta e doar o parte din treabă. Managerii de produs care au judecată bună fac câteva lucruri foarte bine care le oferă o șansă mai bună de a lua decizii bune.

Iată ce puteți face pentru a construi o rațiune neobișnuită de bună în managementul produselor:

Evitați pe cât posibil prejudecățile cognitive

Deciziile și judecata se bazează pe o evaluare a informațiilor. Prejudecățile cognitive sunt predominante în managementul produselor și pot afecta calitatea informațiilor pe care le folosim în aceste evaluări. Unele părtiniri comune în managementul produselor includ:

Prejudecată de soluție

Prejudecata de soluție este atunci când trecem direct în modul soluție înainte de a explora pe deplin și înțelege o problemă. Este practic imposibil să faci judecăți bune asupra a ceva ce nu înțelegi pe deplin. Acesta este motivul pentru care oamenii cu judecată bună tind să pună o mulțime de întrebări. Nu sunt niciodată pe deplin confortabili că au tot contextul de care au nevoie. Ei vor lua decizii atunci când este momentul potrivit, dar rareori înainte de a avea un anumit nivel de încredere în spațiul problemei.

Bias de confirmare

Prejudecățile de confirmare este tendința de a interpreta noi dovezi ca o confirmare a credințelor sau teoriilor existente. Aceasta este una dintre cele mai comune prejudecăți și toți suntem vinovați de ea. În managementul de produs, elaborăm ipoteze. Emitem ipoteza care sunt problemele cele mai importante de rezolvat. Ne imaginăm ce soluție creativă va face clienții să vină la noi. Teoreticăm modul în care resursele și competențele organizației noastre ne poziționează pentru succes. Problema este că adesea ne adaptăm acțiunile pentru a ne demonstra ipotezele. Una dintre cele mai eficiente modalități de a evita o astfel de părtinire – și de a menține o judecată mai bună – este nu numai să căutați date pentru a justifica și dovedi ipoteza dvs., ci și să căutați și să documentați în mod activ informații care ar putea să o infirme . Folosind acest exercițiu, poți deseori să te „declari” despre ceva în care ai crezut cu înverșunare cândva.

Încadrarea

Încadrarea se referă la faptul că o persoană reacționează diferit la informații în funcție de modul în care sunt prezentate acele informații. Acest lucru, împreună cu părtinirea de confirmare, ne determină uneori să personalizăm modul în care partajăm informații cu clienții pentru a le direcționa răspunsurile. Adesea facem acest lucru subconștient prin modul în care punem întrebări.

De exemplu, un manager de produs care întreabă un client „noua noastră funcție este ca cea a concurentului, dar cu 30% mai rapidă. Cum îți sună asta?” va primi probabil un răspuns de genul „sună foarte bine. O îmbunătățire plăcută.”

În timp ce un manager de produs care întreabă: „știi caracteristica despre care am vorbit? Cum ți-ar ajuta echipa fiind cu 30% mai rapidă? Puteți identifica orice beneficii tangibile prin realizarea mai rapidă a acestei sarcini?” poate oferi un feedback mai puțin părtinitor.

Mai bine încă, „care sunt câteva modalități prin care ați dori să vedeți acea caracteristică a produsului îmbunătățită pentru a vă ajuta echipa?” poate evidenția faptul că încetineala nici măcar nu se află pe lista lor de plângeri.

Nu este treaba noastră în managementul produselor să conducem clientul într-un anumit răspuns. De fapt, chiar invers. Dorim să folosim cel mai imparțial feedback posibil pe măsură ce luăm decizii.

Bazați-vă pe date, dar simțiți-vă confortabil cu ambiguitatea

Datele sunt o parte critică a managementului produsului. Într-adevăr, nu ar trebui să existe un manager de produs astăzi care să ia decizii pur și simplu. Managerii de produse de succes folosesc datele pentru a găsi modele, pentru a prioritiza funcțiile, pentru a lumina punctele defavorizate ale clienților și pentru a identifica în mod proactiv problemele și oportunitățile potențiale.

Suntem adesea inundați cu tot felul de informații și date, dar nu toate sunt materiale pentru problema în cauză. Fiecare informație nu este egală ca valoare. Unele informații sunt incredibil de pertinente; unele sunt de prisos. Utilizarea datelor potrivite la momentul potrivit este o abilitate cheie pentru buna judecată.

De exemplu, deficitul de microcipuri la nivel mondial a afectat produse de la automobile la stimulatoare cardiace la mașini de spălat. Managerii de produse ai acestor produse acordă acum prioritate datelor lanțului de aprovizionare față de orice altceva. Chiar dacă datele arată o cerere mare, dacă partea de ofertă nu poate ține pasul, deocamdată pot exista și alte priorități de explorat.

Cu toate acestea, chiar și cu toate datele la îndemână astăzi, lucrăm în continuare într-o stare de ambiguitate. Nu există pariuri sigure în managementul produselor. Practic, tot ceea ce facem este o predicție despre un rezultat viitor. Previzăm ce problemă să rezolvăm pentru client. Prezim care soluție va rezolva cel mai bine acea problemă. Previzăm cum va arăta piața în trei ani și ce venituri va obține soluția prevăzută la problema noastră prezisă pe acea piață.

Această realitate paralizează mulți manageri de produs. De teamă să nu ia o decizie greșită, ei evită să acționeze, căutând datele perfecte pentru a confirma direcția. Marii manageri de produs realizează că nu există date perfecte și acționează oricum.

Redefiniți eșecul

Un lucru pe care îl fac oamenii cu judecată bună pentru a se simți confortabil într-un mediu ambiguu este să redefinească ce înseamnă eșecul. Unul dintre motivele principale pentru care oamenii nu se simt confortabil în luarea deciziilor întunecate în incertitudine este din cauza impactului potențial asupra reputației lor dacă decizia merge prost. Marii manageri de produs știu că, chiar dacă ceva nu funcționează așa cum a fost planificat, mai sunt lecții de învățat. Aceștia îmbrățișează acele lecții, le împărtășesc în mod transparent echipei și au clar ce vor face diferit data viitoare.

Managementul produselor este departe de a fi un joc al perfecțiunii. Întotdeauna vom greși ceva, iar felul în care facem față acestor „eșecuri” și învățăm din ele este ceea ce ne poate diferenția.

Lucrați la aceste trei lucruri – evitarea părtinirilor, îmbrățișarea datelor, dar să vă simțiți confortabil cu o oarecare ambiguitate și redefiniți ce înseamnă eșecul pentru dvs. – și veți fi pe drumul spre bună judecată. Pentru a continua să învățați despre cum să deveniți un PM grozav, consultați astăzi IMMUTABLE: 5 Truths of Great Product Managers .