Afacerile reale nu încep cu planuri B, ci cu „Planul B”
Publicat: 2020-07-06Concursurile B-Plan este o indicație a proporțiilor fervente pe care „Planurile de afaceri” (pe hârtie) le-au luat
Cea mai mare rată de succes ar fi pentru o idee care este susținută de o nevoie reală și adesea urgentă a pieței
Afacerile sunt mai puțin „un plan măreț” și mai mult execuție și corecție de zi cu zi
Jeff Bezos, probabil cel mai de succes om de afaceri al vremurilor prezente, a glumit odată: „Orice plan de afaceri nu va supraviețui primei întâlniri cu realitatea. Realitatea va fi mereu alta. Nu va fi niciodată planul.” Și totuși zeci de antreprenori nu pot trece peste un plan de afaceri „îmbunătățit”.
Concursurile B-Plan, atât ale școlilor corporative, cât și ale școlilor de afaceri, este un indiciu al proporțiilor fervente pe care „Planurile de afaceri” (pe hârtie) le-au luat. Multe dintre aceste B-Planuri încep și se termină pe un laptop, în interiorul unui cămin, fără a ieși în arena reală, vorbind clienților în carne și oase, „trăind” durerile și anticipând câștigurile.
În consecință, chiar și câștigătorilor concursurilor B-Plan le este greu să realizeze afaceri reale și să își asigure valută semnificativă, mai întâi de la investitori și apoi (sperăm) de la clienți. „Planul-A”, cu ipotezele sale înalte și calculele sale elegante, se prăbușesc pe măsură ce antreprenorul are prima întâlnire cu clienții reali. Prima reacție este deseori de a respinge clienții ca fiind „imaturi” și de a respecta Planul-A, înainte ca echipa de start să fie doborâtă înapoi la planșa de desen, iar apoi să apară „Planul-B” sobru, cu șanse de succes relativ îmbunătățite.
În acest articol, ofer trei recomandări pentru antreprenorii aspiranți și pentru cei care doresc să crească cu privire la modul de a-și face planurile de afaceri mai solide și de a-și scurta curbele de învățare.
Începeți piața înapoi
Majoritatea antreprenorilor apar cu „Am o idee” în minte. Deși prezentările lor relativ bine rotunjite vorbesc despre piața totală adresabilă sau chiar despre „vocea clientului”, acestea din urmă nu sunt altceva decât optica pentru a impresiona publicul.
Ideea s-a consolidat cu mult timp în urmă și nu este contestată înainte de a fi prea târziu și mulți bani și eforturi au plecat într-o direcție nefastă. Cu siguranță, pasiunea are un loc în conceperea unei idei, dar la fel de important, dacă nu mai mult, este realismul, mai ales când ideea este să rezolvi problema altcuiva și nu a ta.
Să înțelegem geneza unor astfel de idei antreprenoriale. Ele provin de obicei din trei surse: progrese tehnologice; propria experiență a antreprenorilor, simțul instinctului sau bunul simț; sau o înțelegere profundă a clientului și a pieței.
Afacerile din jurul medicinei personalizate, comerțului online, videoconferințe, plăți mobile, autentificare vocală sau chiar intervenții chirurgicale nedureroase sunt posibile datorită progreselor științifice și tehnologice. Dar chiar și în astfel de cazuri „fezabilitatea tehnică” trebuie să fie căsătorită cu „doribilitatea clientului” și „viabilitatea afacerii”.
Acesta este unul dintre motivele pentru care Quantum Computing nu are încă multe cazuri de utilizare în lumea reală sau, de altfel, tehnologia Blockchain nu a devenit curentă. Progresul în tehnologia comunicațiilor este ceea ce profesorul și cercetătorul MIT, Irwin Jacobs, a folosit pentru a porni Qualcomm . Lucrările Dr. Herbert Boyer în inginerie genetică de la Universitatea din California au condus la crearea Genentech cu un succes fenomenal.
Povestea lui Robert Noyce și Gordon Moore, care au fost pionier în circuitele integrate la Fairchild Semiconductors și, ulterior, au început Intel, este binecunoscută. Cu toate acestea, astfel de cazuri sunt departe și puține între ele, deoarece este nevoie de o perspicace extraordinară pentru a stăpâni două domenii disparate: știința și comerțul. Și de aceea astfel de apariții se întâmplă adesea în echipe.
O întreprindere (care înseamnă literalmente o întreprindere riscantă), bazată pe sentimentul unui antreprenor, sau pe experiența trecută, sau chiar pe bunul simț, rămâne perpetuu riscantă. O doză de „exces de încredere”, care este tipică antreprenorilor, este alimentată și mai mult, periculos de mult, de bani ușori de la investitori, iar acest lucru duce la o pierdere economică și morală uriașă.
Recomandat pentru tine:
Cum este setat cadrul de agregare de conturi al RBI să transforme Fintech în India
Antreprenorii nu pot crea startup-uri durabile și scalabile prin „Jugaad”: Cit...
Cum va transforma Metaverse industria auto din India
Ce înseamnă prevederea anti-Profiteering pentru startup-urile indiene?
Cum startup-urile Edtech ajută forța de muncă din India să își îmbunătățească abilitățile și să devină pregătite pentru viitor...
Stocuri de tehnologie New-Age săptămâna aceasta: problemele Zomato continuă, EaseMyTrip postează Stro...
Dacă nu se bazează pe o descoperire tehnologică sau pe o oportunitate de piață, ideile au o durată de valabilitate scurtă. Să luăm, de exemplu, soarta lui Concorde , avionul supersonic de pasageri de la British Airways, care nu și-ar putea justifica niciodată prețul sau riscul asociat. Nici decalajul de pe piață, nici progresul tehnologic nu ar putea constitui un argument de afaceri.
Înapoi în India, mașina electrică Reva a avut o performanță slabă, deoarece nici piața nu era pregătită, nici tehnologia EV nu era matură, iar efortul a fost pur și simplu bazat pe entuziasmul personal al lui Chetan Maini.
Cea mai mare rata de succes ar fi pentru o idee care este susținută de o nevoie reală și adesea urgentă a pieței, iar o astfel de nevoie sau o dorință ar putea fi descoperită doar atunci când antreprenorul se aventurează în sălbăticie, deși sistematic. În loc să caute coroborarea propriilor ei părtiniri, trebuie să fie deschisă la perspectivele contrarie și să-și parcheze judecățile.
Deține rezultatul, nu planul
De unde vin ipotezele și părtinirile puternice? Din succesul trecut, imitație, folclor sau un sentiment greșit de optimism - toate acestea ar putea semnifica un dezastru, dacă nu sunt controlate. Un B-Plan elaborat cu seriozitate poate conduce un antreprenor într-un sindrom de „escaladare a angajamentului”.
Aici fondatorul sau echipa fondatoare tind să pună bani buni în spatele banilor răi, deoarece nu vor sau au curajul să recunoască că au greșit. Gândiți-vă cât de mult i-a luat Motorola pentru a scoate din priză proiectul său de telefoane prin satelit – Iridium , sau finalul nu atât de favorabil pe care l-a întâlnit faimosul Segway . Povestea propriei Tata Nano din India exemplifică escaladarea angajamentului.
Rezultatul este mai important decât abordarea, deoarece incertitudinea care înconjoară o întreprindere face adesea ca cel mai bine prezentat plan să nu fie sincronizat cu realitățile pieței. Așa cum legendarul CEO Jack Welch ne-a reamintit „Când rata schimbării în exterior depășește rata schimbării în interior, sfârșitul este aproape”, fondatorii trebuie să fie mai conștienți de preocuparea de ceea ce se întâmplă în afara zonei lor de control. .
Să ne confruntăm cu realitatea. De ce este cineva mai conștient: schimbări în interiorul organizației sau schimbări în exterior? Cu siguranță este vorba de „schimbări în interior”. În al doilea rând, ce este mai influențabil: schimbări în exterior sau schimbări în interior? Încă o dată, este vorba despre „schimbările din interior”. Și asta se întâmplă. Restructurari, roiuri de oameni concediati si inca altii angajati, angajati impinsi in teritorii necunoscute, si toate acestea in numele „restructurarii organizationale”. Este ca și cum ai rearanja scaunele de pe puntea Titanicului care se scufundă. Adevărata problemă este în afară, dacă asculți cu intenție.
Planul este la fel de bun ca și ipotezele de bază, dar rezultatul nu trebuie să fie negociabil, cu condiția să se bazeze pe o logică solidă și pe o perspectivă de primă mână a clienților. Dacă echipa de start își bazează rezultatul pe o paradigmă de „piață înapoi”, în loc de una de „idee înainte”, șansele sunt că ar putea găsi o modalitate de a pătrunde în oportunitatea.
Gândiți-vă la cazul Narayanei Peesapati , o cercetătoare a apelor subterane și fondatoarea Bakey's Food , compania care a inventat „tacâmurile comestibile”. Ce face un cercetător de apă subterană cu tacâmurile? Intenția a fost de a conserva apa și o modalitate de a face acest lucru a fost de a încuraja fermierul să cultive mai mult mei, care consumă mai puțină apă, în locul orezului, care necesită multă apă.
Acum, cum să stimulăm fermierii să producă mei atunci când există o piață nesemnificativă pentru același lucru? Căutarea unei noi piețe este ceea ce l-a determinat pe Peesapati să creeze tacâmuri comestibile și să provoace dominația utilizării plasticului. S-a lipit de rezultat și a fost jucăuș cu planul și, între timp, a creat ceva complet neplanificat.
Pivotați piața, nu doar ideea de produs
În sfârșit, ce se întâmplă dacă eșuezi? O întreprindere care nu zboară este, în esență, o nepotrivire între un produs (idee de citire) și piață (oportunitate de citire). Care este cea mai frecventă reacție în fața unei nepotriviri produs-piață? Să modificăm produsul, sau termenul cel mai des folosit este „pivot”. Să ne întoarcem și să venim cu o altă idee. Care este garanția că va funcționa de data aceasta? Ce se întâmplă dacă „citirea” dvs. a pieței în sine a fost greșită și că nu este nimic în neregulă cu produsul dvs.? Aici este momentul să aplicați o gândire proaspătă și să vedeți dacă puteți schimba piața.
Noțiunea care, în ceea ce privește concretețea, se află doar lângă o „idee de geniu” este „segmentul de clienți”. Pare aproape sacrosant, necontestabil. Nu neaparat. Unele dintre cele mai profitabile întreprinderi au început de fapt cu un caz de utilizare foarte diferit de cel din care și-au extras primul sânge și au avut succes semnificativ. De exemplu, tehnologia Google Glass , care a bombardat la lansarea sa, este acum repoziționată ca Google Lens , cu un caz de utilizare complet nou și mai puțin intimidant.
Honda , a vrut să vândă biciclete de înaltă performanță pe piața din SUA, cu intenția de a se confrunta cu Harley-Davidson . Aveau biciclete de la 50 cc la 500 cc, dar de ce s-a atras piața din SUA a fost Super Cub (50 cc), deoarece oamenii de acolo i-au văzut pe angajați Honda călare pe acele biciclete convenabile pe străzile înguste din Los Angeles. Piața inițială a fost piloții tradiționali de biciclete, dar Honda putea deschide un Blue Ocean cu Super Cub și a creat un număr de fani, susținut de celebra sa campanie: „Îți întâlnești cei mai drăguți oameni pe o Honda”.
Succesul Honda în America a demonstrat că intențiile contează, și nu atât abordarea. Cazul Paytm , care a început ca un portal de încărcare mobilă și DTH pentru a se transforma într-un hub de plăți mobile nu este diferit, la fel și cazul Maruti Omni , care, spre sfârșitul vieții, a găsit noi piețe B2B sub forma de dube școlare, ambulanțe, camioane de marfă și camionete cu alimente, printre altele.
Pe scurt, afacerile sunt mai puțin „un plan măreț” și mai mult de execuție și corecție de zi cu zi. Este asemănător cu mersul unde un picior este planificat și altul este execuție și nu un „salt de credință”. Sper că articolul disciplinează mai mulți antreprenori decât descurajează. Scrieți înapoi cu părerile dvs.