Înlăturarea obstacolelor în calea inovației corporative – când teoria se întâlnește cu practica
Publicat: 2017-10-13Teoria inovației și inovația în practică sunt radical diferite. Iată câteva instrumente simple pentru a trece canalul de inovare al companiei dvs. prin obstacolele pe care le va întâmpina.
—
Pete Newell și cu mine am lucrat cu Karl, directorul de inovare al unei mari companii diversificate, de mai multe miliarde de dolari, pe care o voi numi Spacely Industries. În ultimele 15 luni, personalul său a obținut echipe de inovare care funcționează cu rapiditate și urgență. Conducta de inovare a fost raționalizată. Grupurile sale au adoptat și adaptat din toată inima Lean. Inovatorii săi și părțile interesate și-au organizat și prioritizat problemele/ideea/tehnologia înainte de a le transmite.
Conducta de inovare a lui Karl a avut sute de angajați care trec prin hackath-uri de weekend. 14 echipe diferite de inovare treceau printr-un program de 3 luni I-Corps/Lean LaunchPad pentru a valida potrivirea produs/piață. Organizația sa a avut un incubator corporativ pentru experimente disruptive (orizontul 3) și a oferit suport pentru inovare diviziilor de operare ale companiei sale pentru inovații în procese și modele de afaceri (orizontul 1 și 2.).
Procesul de inovare al lui Karl arăta astfel:
Având în vedere toată această activitate, am fost surprinși că în ultimul nostru apel cu Karl el a început cu „Cred că m-au bătut”. El a enumerat obstacolele interne cu care se confruntă în continuare echipele sale: „Am creat echipe de inovare atât în unitățile de afaceri, cât și în corporație. CEO-ul nostru este în spatele programului. Directorii generali de divizie ne-au oferit verbal sprijinul lor. Dar avem 15 luni în program și echipele încă se confruntă cu obstacole continue și obstacole inevitabile în fiecare parte a companiei. Finanțe, Resurse Umane, Juridic, Securitate, Politică, Branding, ce spuneți, toată lumea dintr-o divizie sau personalul corporativ are o scuză pentru care nu putem face ceva și toată lumea are puterea de a spune nu și nicio urgență să facă o schimbare .”
Realitatea este că conducta de inovație a lui Karl arăta astfel:
Și mai rău, de fiecare dată când Karl a negociat pentru a elimina un blocaj pentru o echipă, s-a întors să negocieze 6 luni mai târziu pentru a-l elimina pe același pentru o echipă diferită.
Karl a fost frustrat: „Cum facem ca toate aceste organizații să ne ajute să mergem mai departe cu inovarea? CEO-ul meu a citit toate cărțile Lean Innovation și dorește să remedieze acest lucru și este gata să aducă o mare firmă de consultanță pentru a reface toate procesele noastre de afaceri.”
Uh oh.
Recunoașterea blocajelor rutiere
Majoritatea impedimentelor cu care s-au confruntat echipele de inovare au fost destul de tactice: de exemplu, o politică de resurse umane care spunea că grupurile inovatoare puteau recruta angajați doar după vechime. Sau un grup de branding care a refuzat să permită orice formă a numelui Spacely să apară pe orice produs sau site web minim viabil. Sau juridic, care a spus că produsele minime viabile au deschis compania către procese. Sau vânzări, care împiedică grupurile de inovare să facă descoperirea clienților cu orice client existent sau chiar potențial. Sau finanțe, care au insistat să măsoare succesul noilor întreprinderi în funcție de veniturile și marja brută din primul an. Sau cumpărând cine insistând ca echipele să-și folosească furnizorii existenți, ceea ce a durat săptămâni pentru a livra achiziții simple pe care Amazon le-ar livra peste noapte.
Ascultând asta, ne-am dat seama că, în timp ce compania avea manuale de execuție, ceea ce lipsea erau procese specifice pentru inovare. Am convenit că scopul nu a fost să schimbăm niciunul dintre procesele de execuție, procedurile, stimulentele, metricile existente, ci mai degrabă să lucrăm cu toate organizațiile pentru a scrie altele noi pentru proiecte de inovare.
Iar politicile specifice de inovare s-ar dezvolta pe rând, în funcție de necesități, în colaborare, din partea de jos a organizației, nu de sus în jos de către un mandat executiv sau o firmă de consultanță.
Citiți din nou această secțiune. Crearea graduală a politicilor de inovare de către grupurile de inovare care colaborează cu organizațiile de servicii este o idee foarte mare.
I-am subliniat lui Karl că, dacă ar avea succes, politicile de inovare și execuție, procesele, procedurile, stimulentele, valorile ar coexista apoi unul lângă altul. În activitățile lor de zi cu zi, organizațiile de sprijin ar întreba pur și simplu: „Susținem un proces de execuție (sperăm că 90% din timp) sau sprijinim un proces de inovare?” și aplicați politica corespunzătoare.
Recomandat pentru tine:
Cum va transforma Metaverse industria auto din India
Ce înseamnă prevederea anti-Profiteering pentru startup-urile indiene?
Cum startup-urile Edtech ajută forța de muncă din India să își îmbunătățească abilitățile și să devină pregătite pentru viitor...
Stocuri de tehnologie New-Age săptămâna aceasta: problemele Zomato continuă, EaseMyTrip postează Stro...
Startup-urile indiene iau comenzi rapide în căutarea finanțării
Platforma de marketing digital Logicserve are finanțare de 80 INR Cr, rebrand-urile ca LS Dig...
Am oferit că o reînnoire de sus în jos a fiecărui proces de afaceri ar trebui să fie ultima soluție. I-am sugerat lui Karl să încerce un program experimental de 6 luni „Get to Yes”. (A fost esențial ca CEO-ul său să fie un susținător.)
Ajunge la Da
Primul pas a fost că Karl avea nevoie de un singur memoriu de la CEO-ul său pentru sub raportul său direct. I-am sugerat lui Karl să ceară ceva de genul acesta:
Pasul doi a fost că Karl avea nevoie de o notă care să fie trimisă tuturor șefilor de departament. Cel de la Finanțe arăta așa:
Colaborarea „Get to Yes”.
De fiecare dată când o echipă de inovare avea nevoie de o nouă politică, procedură etc. de la o organizație existentă (juridică, finanțe, vânzări, HR, branding etc.), aceasta a lucrat cu punctul de contact desemnat (Finanțe, HR, Juridic etc.). ) Lucrând împreună, cele două grupuri au folosit formularul standard de o singură pagină Spacely „Get to Yes”. S-a întrebat ce problemă încearcă echipa să rezolve care necesită o schimbare a politicii, cum dorește să se citească noua politică, impactul pe care noua politică l-ar avea asupra altor politici și organizații și, cel mai important, riscurile pentru afacerea de bază existentă.
Formularul de solicitare „Get to Yes” arăta astfel:
În practică, odată ce organizațiile financiare, juridice și de altă natură au primit îndrumări de sus în jos că inovația avea nevoie de soluții pentru a merge mai departe, în 70% din cazuri, aprobările au putut fi elaborate la partea cea mai de jos a ambelor organizații.
Pentru momentele în care echipa de inovare și punctul de contact nu au putut fi de acord, problema a fost transmisă comisiei de apel a departamentului corespunzător (juridică, resurse umane, securitate, finanțe etc.). Au avut la dispoziție o săptămână pentru a pune întrebări, a aduna informații. , întâlniți-vă cu echipa de inovare și evaluați costurile și riscurile procesului propus. Ei ar putea fie:
1. aproba si adopta
2. sugerează modificări cu care echipa a fost de acord
3. respinge cererea.
Formularul de escaladare arăta astfel:
Deși era doar un formular de o pagină, întregul concept era radical:
• Echipa de inovare ar propune noul proces, procedură, metrică etc. – nu așteaptă să fie scrise.
• A existat un termen limită greu de 1 săptămână pentru ca echipa de execuție să răspundă.
• Da, a fost răspunsul implicit, o explicație detaliată Nu a fost necesară.
Pentru puținele probleme pe care programul de inovare le-a considerat că necesită atenția personalului executiv, un alt apel a fost posibil către Chief Inovation Officer.
Ideea mare este că Spacely urma să creeze inovație prin design, nu prin excepție, și urmau să o facă prin cooptarea mașinilor de execuție existente.
Cheia pentru realizarea acestei funcții a fost: 1) o simplă solicitare de sus în jos din partea directorului general către subordonații lor direcți și de la subordonații lor direcți în jos organizația lor, 2) o soluție de colaborare care caută parteneriate între echipele de inovare și de execuție, 3) o contestație și proces de escaladare asupra căruia ar urma să se acționeze în săptămâna următoare. Și tocmai acolo a trebuit departamentul de execuție să își dea argumentul de ce nu ar trebui aprobată această cerere. (Dacă încă nu a existat un acord, a devenit o problemă pentru personalul executiv.)
Timpul pentru o rezolvare a procesului într-o corporație de un miliard de dolari – două săptămâni. La Spacely inovația începea să se miște cu viteza unui startup.
(BTW, când am arătat acest proces unei agenții guvernamentale, primul lor răspuns a fost: „Oh, asta va funcționa într-o companie, dar într-o agenție guvernamentală suntem obligați de legile și reglementările care impun în mod specific ceea ce ne este permis să facem.” Așadar, am modificat programul Get to Yes pentru a ne asigura că un „Nu” trebuie să indice în mod specific legea sau regulamentul, nu legenda agenției, apoi să confirmăm că nu există o potențială excepție de la regulament sau lege care ar putea fi aplicată.)
Lecții învățate
• Suportul explicit de sus în jos pentru inovare necesită doar o notă de o singură pagină
o Dacă nu puteți obține sprijin de conducere, inovația internă nu va avea loc
• Proces și proceduri de inovare dezvoltate prin colaborare, nu prin excepție
• Organizațiile de execuție gestionează acum atât execuția, cât și inovația
• Politica de inovare, procesul și procedurile sunt scrise după cum este necesar, pe rând
• În timp, un set de procese de inovare sunt create de jos în sus
• Prejudecăți pentru acțiune imediată, nu întârziere perpetuă
[Această postare a lui Steve Blank a apărut pentru prima dată pe site-ul oficial și a fost reprodusă cu permisiunea.]