Vânzări conduse la Transformarea hibridă condusă de produse cu James Colgan

Trecerea de la un model de creștere bazat pe vânzări la un model de creștere bazat pe produse hibrid este un proces complex care necesită o planificare și o colaborare semnificativă între departamente. În calitate de Chief Product Officer la Spendesk și în fostul meu rol de conducere a echipelor de produse la Slack și Microsoft, am văzut direct beneficiile efectuării acestei tranziții și pașii pe care trebuie să îi ia companiile pentru ca aceasta să se întâmple. Acest subiect este doar din ce în ce mai mare. Există o mulțime de articole și discuții care analizează funcționarea interioară a companiilor conduse de produse, disecând modul în care funcționează aceste companii și lecțiile care pot fi adunate și imitate. Dar vreau să fac un pas uriaș înapoi. Vreau să vă vorbesc despre ce înseamnă această tranziție și despre cum vă puteți ajuta colegii și colegii să treacă la PLG dacă sunteți la nivelul C-suite.

Înțelegeți originile organizației dvs

Primul pas în trecerea la un model de creștere bazat pe produse este înțelegerea ADN-ului companiei dvs. și a ADN-ului fondatorilor săi. Este același proces pe care l-ați putea implementa atunci când alegeți ce sport ar trebui să joace copilul dvs. Să spunem că ambii părinți sunt pe partea mai scundă, probabil că nu ar alege baschetul ca strategie câștigătoare pentru a oferi copiilor lor cele mai bune șanse de a reuși într-un sport. În schimb, s-ar putea să doriți să alegeți un alt joc, astfel încât să poată atinge acele nivele superioare de succes. Este posibil să împrumut sau nu din experiența mea cu această analogie. Așadar, examinați antecedentele fondatorilor dvs., deoarece acest lucru vă poate oferi o perspectivă asupra abordării generale a companiei în ceea ce privește rezolvarea problemelor și dezvoltarea produselor. Pentru a nu extinde prea mult analogia, dar construirea unei companii la scară este un sport de echipă și, în calitate de CPO, trebuie să înțelegeți de unde vine restul echipei. Care este perspectiva lor, cum privesc lumea și cum se potrivește compania? Privind fundalul fondatorilor, veți avea o perspectivă asupra modului în care să comunicați și să colaborați cu colegii dvs. de echipă și să conduceți mai bine compania prin tranziție.

ADN condus de produs

Într-o companie înființată condusă de produse, fondatorii sunt de obicei oameni de produs sau ingineri; știind acest lucru contează pentru a înțelege ce decizii vei lua mai târziu. ADN-ul companiei influențează perspectiva lor asupra ideii și validării afacerii. Punctul de plecare va fi condus de ingineri, iar problemele vor fi abordate din acest obiectiv, primul pas fiind un prototip real al produsului, care poate fi construit intern de echipa fondatoare. Produsul în sine este folosit pentru a valida oportunitatea și pentru a obține imediat feedback cu privire la importanța problemei pentru client, la modul în care este rezolvată și în ce direcție ar trebui să meargă produsul. Acest avantaj semnificativ va permite o scalare mai eficientă și mai rapidă mai jos. linia.

Odată ce prototipul și oportunitatea de afaceri au fost validate, echipa fondatoare își va asigura investițiile în stadiu incipient și va începe să-și extindă echipa de ingineri. Din acest punct de pornire, veți căuta să extindeți inginerie. Nu este nevoie să-l construiți de la zero, deoarece aveți fundația acolo. Fie că este vorba de B2C sau B2B, cu excepția cazului în care sunteți foarte high-end în întreprindere, ceea ce este foarte neobișnuit pentru un startup, echipa va produce și va lansa primul lor produs gratuit. Acest lucru permite o iterație ulterioară a propunerii de valoare, a soluției, a mesajelor și a modului de stimulare a creșterii organice, toate conduse de produs pe măsură ce acesta continuă să evolueze. Exact asta s-a întâmplat cu Slack. Slack a început cu un model gratuit și a continuat o perioadă înainte de a angaja primul agent de vânzări. În acest scenariu, sunteți condus de produs încă de la început. Și, ca și în cazul Slack, odată ce creșterea organică eficientă (aka Product Market Fit) a fost stabilită cu un pachet plătit de produs (și, prin urmare, acum o ofertă completă Freemium), echipa începe să pivoteze către o valoare medie a contractului (ACV) mai mare. clienții cu înființarea unei organizații de vânzări. Adesea concentrat pe întreprindere, bazându-se pe fundația IMM-urilor stabilită acum. În acest moment, veniturile pot fi mai mici decât o organizație condusă de vânzări, dar eficiența generală în generarea de venituri va fi relativ mare.

ADN condus de vânzări

Pe de altă parte, companiile cu creștere condusă de vânzări pot avea fondatori cu experiență în vânzări sau marketing - poate ați început cu un lider de tip corporativ sau de dezvoltare a afacerii? Ei au o mare perspectivă asupra pieței, relații foarte strânse cu baza de clienți și un istoric solid în construirea de afaceri de succes. Ei au identificat o oportunitate prin aceste relații profunde cu clienții, interacțiuni și experiență largă pe piață. Au observat o problemă comună pe care o au clienții și au o idee grozavă despre care ar putea fi soluția. Înarmați cu un pachet convingător, își analizează baza de clienți și își validează ipoteza de afaceri. Și pe baza acestor constatări, ei pot asigura finanțare pentru a angaja o echipă mică de ingineri pentru a construi MVP (Produsul minim viabil). În mod esențial, din cauza exercițiilor de disponibilitate de a plăti prin care a trecut această echipă orientată spre afaceri și a capacității sale puternice de a vinde, această organizație condusă de vânzări începe să taxeze imediat produsul. Din nou, ADN-ul pe care se va construi viitorul companiei este stabilit de la început. În loc să se concentreze asupra modului de scalare organică a produsului, echipa de inginerie relativ mică are sarcina de a construi rapid caracteristicile pe care organizația de vânzări în creștere rapidă le descoperă prin relațiile strânse cu clienții. S-a născutFactory Feature. În acest caz, în timp ce eficiența în generarea de venituri va fi relativ scăzută, în comparație cu o companie fondată pe bază de produse, veniturile absolute vor fi probabil mai mari.

Când finanțarea este ieftină, iar mantra este „creșterea cu orice preț”, această structură este tolerată. Dar acum, mai mult ca niciodată, eficiența este esențială și trebuie făcută o tranziție către un model condus de produs pentru a crea un model hibrid.

Înțelegerea acestei diferențe fundamentale și a contextului economic este crucială în stabilirea așteptărilor și dezvoltarea unei strategii de colaborare și comunicare pentru tranziția la o companie hibridă, lucrând alături de restul C-Suite.

Economia tranziției

În calitate de Chief Product Officers, trebuie să ne schimbăm gândirea economică și să ne concentrăm pe construirea de afaceri durabile, precum și de produse scalabile – chiar dacă suntem instruiți să fim concentrați asupra problemelor clienților. Lucrând cu directorul financiar, obțineți o detaliere a distribuției cheltuielilor operaționale în cercetare și dezvoltare, vânzări și marketing și G&A. Pentru o organizație condusă de vânzări, probabil că vă uitați la o organizație de inginerie relativ subfinanțată, care se luptă cu livrarea de funcții într-un ritm care satisface nevoile organizației comerciale. În același timp, o mare parte a investiției este dedicată unei organizații comerciale care operează într-un mod direct pentru a implica clienții și a încheia vânzările în persoană. Pentru companiile PLG sub 100 milioane USD ARR, există un echilibru aproximativ între alocarea C&D și S&M OpEx. Cu toate acestea, pentru companiile SLG, investiția OpEx în S&M poate fi aproape de două ori mai mare decât în ​​R&D. Această diferență este și mai pronunțată în companiile cu peste 100 milioane USD ARR.

Din perspectiva unui investitor, atât modelele SLG, cât și PLG pot avea o creștere anuală ridicată a ARR. Cu toate acestea, costul acestei creșteri devine problema. Graficul de mai jos reprezintă Burn Multiple al companiei – cât costă generarea fiecărui nou dolar net ARR.

În ce cadran se află afacerea dvs. se va determina evaluarea afacerii dvs.:

Colțul din stânga sus al diagramei de creștere reprezintă o creștere mare, dar o creștere costisitoare - modelul dvs. tipic SLG. Colțul din stânga jos reprezintă cheltuieli mari cu randamente scăzute, ceea ce este nesustenabil. Colțul din dreapta jos reprezintă un tip de afacere care generează venituri în mod eficient, dar nu este în creștere. Colțul din dreapta sus este poziția ideală și unde investitorii își doresc să fim – creștere ridicată a ARR generată la un cost relativ scăzut.

Pentru o extindere, iată-ne pe teritoriul PLG, deoarece acest model este necesar pentru acest tip de creștere durabilă și succes pe termen lung.

Colaborați și aliniați

Tranziția de la colțul din stânga sus și modelul SLG la cadranul din dreapta sus, cu creștere eficientă a ARR, ne impune, ca CPO, să colaborăm strâns cu restul C-Suite. Înțelegeți de ce are nevoie fiecare dintre ei pentru a avea succes prin tranziție și lucrați cu ei pentru a livra produsul și valoarea pentru a satisface această nevoie.

Directorul financiar joacă un rol cheie în înțelegerea economiei afacerii, în special în rambursarea costurilor de achiziție a clienților (CAC). Acest indicator principal este cheia pentru a înțelege cât de eficient crește afacerea și este ceea ce probabil discută cu consiliul dumneavoastră în mod regulat. Este, de asemenea, locul în care PLG poate avea un impact material, permițând un flux de participare în sistem self-service, creșterea creșterii organice determinate de produse și creșterea ACV prin creșterea valorii produsului. Toate acestea vor contribui la scăderea CAC Payback - ceea ce investitorii doresc să vadă.

Colaborați cu Chief Revenue Officer pentru a face tranziția organizației de vânzări și a succesului clienților de la vânzare cu valoare redusă și asistență pentru clienți la vânzări de pachete de valoare ridicată, upgrade și extindere.

CMO-ul dvs. caută probabil să-și extindă mixul de marketing, de la o dependență excesivă de căutarea plătită, la o mișcare iterativă integrată de introducere pe piață, care poate sprijini modelul de creștere condus de produs și poate spune în mod eficient povestea produsului. Marketingul poate ajuta, de asemenea, la reducerea decalajului dintre produs și organizația comercială, accelerând călătoria clientului prin claritatea mesajelor care rezonează cu un adevăr convingător despre produs. Colaborați îndeaproape cu CMO pentru a crea o narațiune care să acopere foaia de parcurs al produsului. Aceasta oferă narațiuni veșnic verzi pentru a stimula implicarea și atragerea pieței, oferind în același timp spațiu pentru inovarea și agilitatea produselor.

În cele din urmă, partenerul dvs. CTO are cea mai mare nevoie de trecerea de la un model de fabrică de caracteristici la unul de creștere scalabilă. Tranziția de la SLG la un model hibrid SLG/PLG facilitează acest lucru prin clarificarea modului în care echipele pot fi structurate pentru a se alinia cu livrarea valorii și personajele sau rolurile utilizatorilor, de exemplu. Această tranziție va coincide probabil cu re-arhitectarea componentelor cheie ale platformei dvs. și cu o migrare de la ceea ce este probabil să fie o bază de cod foarte monolitică. Acestea sunt necesare pentru a crește viteza de inginerie și performanța generală și îmbunătățirea calității experienței utilizatorului.

Pe măsură ce o mișcare SLG GTM câștigă tracțiune și pătrunderea pe piață progresează de la cei care adoptă timpuriu la majoritatea timpurii, CAC crește. Mai ales că concurenții intră pe o piață validată acum și ciclurile de vânzări se prelungesc. Ca CPO, trebuie să facem două lucruri simultan. Reduceți CAC prin mișcări PLG și un proces de integrare în sistem self-service, crescând în același timp valoarea/diferențierea produsului în sine. Acest lucru va crește eficiența canalului de adoptare a clienților și va oferi organizației de vânzări diferențiatorii de care au nevoie pentru a evita concurența și, în mod ideal, pentru a crește ACV.

Ambele programe necesită o colaborare profundă cu marketingul. Dintr-o perspectivă de onboarding, trebuie să integrăm fluxul de onboarding al produsului în site-ul web al companiei, în mod ideal într-o experiență captivantă care înlătură distanța dintre mesajele despre produs și realizarea acelei valori. De asemenea, avem nevoie de o colaborare profundă în dezvoltarea și experimentarea mesajelor ca parte a acestui exercițiu.

Odată ce fluxul de participare în sistem self-service într-un produs gratuit a fost creat, introducem o nouă măsurătoare pentru canal – Product Qualified Lead (PQL). Construită din modul în care clienții folosesc produsul dvs. gratuit, această măsurătoare compozită semnalează potențialii profund calificați pentru organizația dvs. de vânzări.

Pe lângă generarea de PQL pe care echipele de vânzări să le urmărească, obiectivul unei oferte gratuite este de a permite utilizatorilor să experimenteze produsul și să câștige valoare înainte de a le taxa. Acest lucru va duce la o bază de utilizatori mai pasionați și mai investiți. Acest lucru creează oportunități de piață de cuvânt în gură, mișcări de creștere a PLG și un proces de monetizare mai simplu prin vânzări.

Un alt mod de a ne gândi la asta este, în timp ce mișcările GTM centrate pe SLG sunt concentrate pe o strategie „Aterizare și extindere”, mișcările PLG GTM subliniază o mișcare „Extindere și apoi aterizare”. Aduceți clienții și utilizatorii pe platformă și monetizați-i și vindeți-le. Așa cum sa făcut la Slack.

Echipele de produse trebuie să lucreze îndeaproape cu CRO pentru a face această tranziție și pentru a introduce o mișcare PLG în pâlnie. Valorile prin care își gestionează canalul evoluează și modul în care implementează resursele în ce parte a canalului se va schimba. În mod ideal, acest lucru va implica reechilibrarea resurselor departe de partea frontală a pâlniei și mai mult accent pe upgrade-uri, vânzări suplimentare și închiderea SKU-urilor de vârf. Toate acestea ar trebui să aibă ca rezultat o pâlnie mult mai eficientă și o creștere a ACV.

Această activitate este susținută de o tranziție a organizației PDE (Produs, Design/Date și Inginerie), care necesită o colaborare profundă între CPO și CTO. Pe măsură ce organizația de inginerie crește, va fi nevoie să se întărească alinierea echipelor cu valoarea pe care o oferă pentru diferite persoane sau roluri. În mod obișnuit, organizațiile de inginerie mai mici care s-au rotit în jurul diferitelor aspecte ale bazei de cod vor fi bucuroși să stabilizeze și să crească expertiza, practicile și identitatea echipei în ceea ce este denumit în mod obișnuit „manevră inversă Conway” pentru a reorganiza și a maturiza inginerie. . Cu claritate adusă definiției clienților, personajelor și problemelor pe care le rezolvați în mod colectiv, vă puteți ajuta partenerul CTO să se gândească la modul în care își pot structura echipele și le oferiți timp să o facă.

În calitate de CPO, colaborezi în cadrul C-Suite pentru a atinge obiective strategice. Lucrezi cu CFO pentru a alinia strategia de produs cu obiectivele financiare; cu CRO pentru a genera o creștere eficientă a veniturilor; cu CMO pentru a optimiza eforturile de lansare pe piață și cu CTO pentru a construi un motor de livrare cu valoare ridicată. Încurajând colaborarea interfuncțională, CPO asigură succesul produsului pe piață, în timp ce atinge obiectivele generale ale organizației.

Metrici și tactici

Din punct de vedere al metricii, există un set de indicatori cheie de performanță a afacerii și investițiile asociate pe care un CPO le poate prioritiza pentru a îndeplini obiectivele fiecărui membru partener al suitei executive și, prin extensie, a afacerii în ansamblu.

Pentru a reduce rambursarea CAC, creșteți valoarea produsului pentru a crește ACV/MRR și implementați integrarea cu autoservire cu un produs gratuit pentru a reduce CAC. Creșteți valoarea produsului și asigurați-vă că este profund încorporat în viața clienților dvs. pentru a crește NRR și retenția netă a dolarului. Toate acestea vor ajuta la crearea unei strategii convingătoare de prețuri și ambalare și a unei propuneri de valoare puternice și a unei arhitecturi de mesagerie.

Combinația tuturor acestor strategii va crește eficiența generală a companiei, ARR/FTE.

Gânduri finale

Deși trecerea la un model de creștere hibrid condus de produse/condus de vânzări poate fi o provocare, beneficiile sunt semnificative. Modelele de creștere bazate pe produse, bazate pe o mișcare GTM puternică condusă de vânzări, sunt mai durabile și mai rentabile decât modelele de creștere bazate doar pe vânzări.

O abordare SLG + PLG pentru construirea de produse și companii duce la o mai mare aliniere între organizații, o dezvoltare mai eficientă a produselor și procese GTM care permit companiilor să repete rapid și să ofere valoare clienților mai eficient.

Înainte de a începe această tranziție, este esențial să înțelegeți ADN-ul companiei dvs., să colaborați între departamente și să urmăriți îndeaproape valorile. Procedând astfel, puteți obține o creștere mare la un cost scăzut și puteți rămâne competitiv pe o piață din ce în ce mai aglomerată.

Începeți cu PLG

Aruncați o privire mai atentă la modul în care organizația dvs. poate începe cu creșterea condusă de produse, descarcând Ghidul de creștere condusă de produse Volumul 1: Ce este PLG?