Cultura de pornire: un aspect subestimat care poate face sau distruge orice startup
Publicat: 2019-11-24Cultura a fost discutată pe larg în ultimul deceniu, cu puțină claritate asupra a ceea ce înseamnă cu adevărat
Pentru multe startup-uri, cultura înseamnă fotbal de fotbal, beer pong, beanbags, mâncare gratuită și petreceri frecvente
Startup-urile care se concentrează pe bazele lor în primele zile cresc rapid pe termen lung
În 1973, John DeLorean a început DeLorean Motor Company (DMC) pentru a produce mașini futuriste. El și-a propus să facă din DMC un sanctuar pentru mințile libere care doreau să schimbe viitorul.
Dar, în loc să se transforme într-un semn distinctiv al viziunii mari a lui DeLorean, DMC a devenit o organizație disfuncțională. Pierderile au crescut la suma de 250 de milioane de dolari și l-au forțat pe DeLorean să declare faliment și să-și vândă propria proprietate de 434 de acri lui Donald Trump (da, aceeași).
Ce s-a întâmplat?
DeLorean a fost un inginer și inventator strălucit. S-a simțit dezamăgit de ordinea și disciplina de la locul său de muncă, General Motors. În mintea lui, restricționa oamenii creativi ca el. De aceea a aruncat pe fereastră manualul de afaceri și a încercat să reinventeze roata la DMC. Le-a dat oamenilor frâu liber să facă tot ce doreau și se aștepta să urmeze rezultate pozitive.
Dar ceea ce a urmat au fost politici de birouri mici, haos și corupție. Angajații fie nu au primit suficiente indicații, fie s-au simțit copleșiți de instrucțiuni banale. Nimeni nu a respectat regulile, nimeni nu a fost responsabil și s-a făcut puțin.
În cele din urmă, cultura lui DMC – factorul pe care DeLorean a presupus că va permite DMC să perturbe viitorul – a fost cea care a cauzat distrugerea acestuia.
Ceea ce startup-urile nu știu despre cultură
Adesea, discutăm despre cele mai frecvente motive pentru eșecul startup-urilor: fără nevoie de piață, a rămas fără numerar, echipă proastă, a depășit concurența și probleme de preț. Dacă te gândești la asta, toate aceste probleme pot reveni la cultura lor.
Cultura a fost discutată pe larg în ultimul deceniu, cu puțină claritate asupra a ceea ce înseamnă cu adevărat.
Cultura unei organizații este modul în care funcționează în fiecare zi. Cum oamenii își îndeplinesc sarcinile, comunică și lucrează și cum abordează provocările. Sunt poveștile pe care angajații le împărtășesc despre organizația lor.
Când Aristotel a spus: „Suntem ceea ce facem în mod repetat”, el a definit, de fapt, cultura organizațională.
„Cultura companiei” nu există în afara companiei în sine: nicio companie nu are o cultură; fiecare companie este o cultură. — Peter Thiel.
Pentru multe startup-uri, cultura înseamnă foosball, beer pong, beanbags, mâncare gratuită și petreceri frecvente. La fel ca DeLorean, mulți fondatori cred că disciplina și ordinea sunt împotriva etosului pe care îl reprezintă startup-urile – provocând status quo-ul.
Dar când startup-urile încurajează prea multă independență în culturile lor, iată ce se întâmplă:
Luptă constantă a incendiilor
Când oamenii nu știu ce așteaptă liderii de la ei, urmează confuzia. Rezultatul este să treacă banii până când problemele se transformă în incendii. Și tot ce pot face liderii frustrați înainte de a încerca să-i stingă este să întrebe: „De ce nu ai venit la mine mai devreme?”
Creșterea în conflict
Lipsa unor valori concrete care să măsoare performanța face ca promoțiile să se adreseze fie la „yes-men”, fie la artiștii vedete.
Da-bărbații sunt buni pentru ego-ul unui lider, dar cele mai mari obstacole în calea de a duce la bun sfârșit munca. De asemenea, deși vedetele pot obține rezultate, le lipsesc abilitățile manageriale care să le permită altora să facă același lucru.
Sachin Tendulkar a fost un batsman remarcabil, dar un căpitan sumbru. Pe de altă parte, Sir Alex Fergusson a fost un manager legendar, dar nu un jucător grozav.
Recomandat pentru tine:
Cum este setat cadrul de agregare de conturi al RBI să transforme Fintech în India
Antreprenorii nu pot crea startup-uri durabile și scalabile prin „Jugaad”: Cit...
Cum va transforma Metaverse industria auto din India
Ce înseamnă prevederea anti-Profiteering pentru startup-urile indiene?
Cum startup-urile Edtech ajută forța de muncă din India să își îmbunătățească abilitățile și să devină pregătite pentru viitor...
Stocuri de tehnologie New-Age săptămâna aceasta: problemele Zomato continuă, EaseMyTrip postează Stro...
Răspândirea non-performanței
Neperformanța este un nu-nu strict. Dar devine norma atunci când startup-urile ignoră disciplina și responsabilitatea.
Liderii urmăresc neputincioși oamenii cu performanțe slabe și speră că își vor prelua conducerea. Dar acești non-interpreți sunt ca niște târâtoare. Și nimănui nu-i plac târâtoarele care se sprijină de ei.
Cu timpul, mai mulți oameni încetinesc până când neperformanța se răspândește prin startup, ca o epidemie.
5 aspecte de bază ale culturii oricărui startup
A te aștepta la disciplină în cultură este asemănător cu a te aștepta ca oamenii să fie sănătoși. Toată lumea știe ce înseamnă a fi sănătos, dar mijloacele pentru a-l realiza vor diferi în funcție de persoană.
Disciplina și ordinea sunt aspecte intangibile. Pentru a le atinge, iată cinci aspecte pe care startup-urile de succes le consideră nenegociabile.
Responsabilitate
Investitorul miliardar Peter Thiel consideră că motivul cel mai convingător pentru succesul PayPal a fost ca fiecare membru al echipei să fie responsabil pentru o singură măsură. Oamenii știind ce se așteptau de la ei și cum vor fi evaluați au redus conflictul.
A face oamenii să răspundă pentru o singură valoare ar putea suna contraproductiv pentru startup-urile cu resurse limitate. Dar, în realitate, acesta:
- Reduce suprapunerea lucrărilor
- Face startup-urile să se concentreze pe ceea ce este important și să ignore clopotele și fluierele
- Elimina multitasking fara minte si imbunatateste productivitatea.
Informați oamenii despre rolul lor cheie și despre cum vor fi evaluați și urmăriți cum se descurcă.
Progres
În era cunoașterii, este dificil să obținem feedback clar cu privire la acțiunile și comportamentele noastre. De aceea, startup-urile încearcă să lucreze mai mult, deoarece aceasta este o măsură vizibilă. Sau așteaptă mai multe informații până sunt siguri de o decizie.
Rezultatul este că fie sunt acoperiți cu sarcini inutile, fie așteaptă atât de mult încât timpul lor de lansare pe piață este întârziat.
Progresul minim viabil este la fel de important pentru startup-uri precum construirea unui produs minim viabil. Startup-urile de succes identifică acțiunile de 20% care vor aduce 80% din rezultate, se întreabă: „Ce ar trebui să facem pentru a merge mai departe în asta?” și acționează. Apoi colectează feedback și își perfecționează planul de acțiune în consecință.
„Cele mai multe decizii ar trebui luate probabil cu aproximativ 70% din informațiile pe care ți-ai dori să le ai. Dacă aștepți 90%, în majoritatea cazurilor, probabil că ești lent.” – Jeff Bezos
Părăsind clădirea
Startup-urile se confruntă cu provocarea unică de a convinge clienții să-și schimbe comportamentul. Cei care folosesc reduceri mari pentru a realiza acest lucru nu se susțin pe termen lung. Produsele lor sunt plăcute de a avea doar atâta timp cât reducerile continuă să vină.
Startup-urile cred că știu ce își doresc clienții pentru că „Steve Jobs nu credea în cercetarea de piață”. Dar dacă acest lucru ar fi adevărat, managerii de produs ai Apple nu ar cere să vorbească direct cu clienții iPhone. Și nicio nevoie de piață nu ar fi cel mai notoriu motiv pentru care startup-urile eșuează.
Interacțiunea cu clienții permite startup-urilor să:
- Identificați problemele presante și nerezolvate de pe piață
- Știți clar dacă sunt pe drumul cel bun sau dacă ar trebui să pivoteze
- Mențineți o rată scăzută de ardere a numerarului până când își validează modelul de afaceri prin clienții plătitori.
Comunicare clară
Majoritatea organizațiilor ignoră eficientizarea comunicării, deoarece diferă în funcție de persoană și stil. Dar aceste stiluri unice duc la ambiguitatea care prelungește lanțurile de e-mail, provoacă reluări și creează probleme care nu ar trebui să existe.
CF Braun, un antreprenor remarcabil la începutul anilor 1900, avea o regulă pentru comunicațiile companiei Braun: trebuia să spui cine avea de gând să facă ce, unde, când și de ce. Dacă o persoană a scris o scrisoare sau o directivă spunând cuiva să facă ceva și nu a explicat de ce ar putea fi concediată. Dacă ar fi făcut-o de două ori, ar fi fost concediați.
Acest lucru poate părea dureros de consumator de timp. Momentan, este. Dar timpul investit aduce dividende bogate pe termen lung. Oamenii primesc claritate cu privire la ceea ce doresc să comunice, ascultătorii și cititorii știu ce se așteaptă, iar munca se face mai repede.
Ce ați prefera? Investiți ceva timp pentru a comunica clar sau creați probleme care nu ar trebui să existe deloc?
Creșterea într-un ritm durabil
Între 1986 și '96, Southwest Airlines (pe atunci un startup) a crescut într-un ritm atât de uluitor încât 100 de orașe mici le-au cerut să înceapă să opereze în orașul lor. În timp ce alte companii aeriene făceau pierderi mari, Southwest Airlines a fost inundată de oportunități.
Dar Southwest Airlines a refuzat peste 95% din oferte și a început să opereze doar din încă patru orașe.
De ce s-au îndepărtat de creșterea agresivă? Pentru că compania aeriană a vrut să crească într-un ritm pe care l-ar putea susține.
Expansiunea agresivă este lucrul interior. Dar în căutarea sa, startup-urile iau scurtături, creează roluri ambigue și rămân prinse în stingerea zilnică a incendiilor. Acesta este motivul pentru care povești precum DMC apar și astăzi.
Startup-urile care se concentrează pe bazele lor în primele zile cresc rapid pe termen lung. Ele devin succese peste noapte după ani de muncă răbdătoare după perdele. Întrebați Amazon și Tesla.
Creșterea într-un ritm sustenabil va permite startup-ului dvs. să facă lucruri uimitoare care generează relații publice și zgomot fără să fiți nevoit să plătiți pentru asta.