Evoluția educației antreprenoriale și a inovației corporative

Merită citit.

Repere ale interviului:

• Cum evoluează modul în care universitățile predau antreprenoriatul?
• Clasa Lean LaunchPad dezvoltată pentru Stanford
• Inovația și antreprenoriatul vor deveni artele liberale ale secolului XXI
• Predarea aprecierii antreprenoriale de bază
• Antreprenoriat bazat pe misiune
• Hacking pentru clasele X
• Etica în antreprenoriat
• Cum a evoluat inovația în marile corporații în ultimii 10 ani?
• Teatru de inovație în marile corporații
• „Vreau să văd cum arăți într-un costum de închisoare.”
• Ce fac companiile dincolo de teatrul de inovare?
• Cum poate reuși inovația în interiorul unei companii mari
• Partea ușoară este „Hai să avem un incubator”. Partea grea este „Cum livrăm ceva?”
• „Inovație eroică” în cadrul marilor corporații
• Proces de „conductă de inovare” de la capăt la capăt
• Inovatorii nu sunt antreprenori
• Construirea unui ecosistem antreprenorial
• Cum pot corporațiile să colaboreze mai strâns cu universitățile?

Philip Bouchard: Ați început să predați la Berkeley din 2002, Columbia în 2003 și la Stanford din 2011. Cum evoluează modul în care universitățile predau antreprenoriatul? Ce schimbări ați văzut în ultimii 15 ani?

Steve Blank: Când am început să predau, cursul de antreprenoriat a fost cum să scriu un plan de afaceri. Alte cursuri s-au referit la modul de pregătire pentru propuneri de VC sau de dezvoltare a situațiilor de venit pe cinci ani, a bilanțurilor și a fluxurilor de numerar sau de a citi studii de caz. Astăzi, oamenii râd dacă cineva spune că este o clasă de antreprenoriat. Dar cu ani în urmă, nu aveam nicio alternativă – cum să scriem un plan de afaceri era asta.

Contribuția mea a fost: „De ce nu proiectăm cursuri mai strâns modelate după ceea ce fac de fapt inovatorii și antreprenorii?” Astăzi, clasa capstone este cel mai adesea experiență, bazată pe echipă, practică, concentrată pe căutarea unui model de afaceri repetabil și scalabil. Și clasa Lean LaunchPad pe care am dezvoltat-o ​​la Stanford a fost prima astfel de clasă. A fost adoptat de Fundația Națională pentru Știință pentru comercializarea științei în Statele Unite. Se numește NSF I-Corps.

Cealaltă schimbare este că universitățile, în loc să fie pasive, au devenit active în construirea unei comunități antreprenoriale. Pe lângă Stanford, predau și la Columbia, iar la aceste universități de cercetare – Stanford, Columbia, Berkeley și altele – toate au acum un incubator intern, au spații pentru creatori, au propriile fonduri de risc, se conectează la comunitate. , se conectează la capitalul de risc. Au devenit universități orientate spre exterior. Este o idee mare.

Cu ani în urmă, antreprenoriatul era predat ca orice altceva, orientat spre interior, care era o mentalitate de „Mă concentrez pe ceea ce știu ca academic și te voi învăța asta”, care era în mare parte teorie și/sau experiență de consultanță cu corporații mari. . Și șansele de a învăța de la profesori care au experimentat de fapt haosul și incertitudinea construirii unui startup au fost scăzute. Nu a făcut parte din munca de educator. Astăzi, dacă construiești un program de antreprenoriat, echipa didactică include cel mai adesea adjuncți cu experiență antreprenorială ca completări ai facultății titulare, cursurile sunt experiențiale, iar comunitatea pe care o construiești este un set de componente suplimentare care nu au existat niciodată înainte.

PB: Pe lângă faptul că sunt mai orientate spre exterior, cum ar trebui să se gândească universitățile la ce să ofere în continuare? Ce vezi în următorii 2-3 ani?

SB: Cred că inovația și antreprenoriatul vor deveni artele liberale ale secolului 21. Odată cu schimbarea naturii muncii, abilitățile de bază pe care antreprenorii trebuie să le cunoască pentru a deveni practicieni sunt de fapt abilități de bază pe care toată lumea va trebui să le cunoască pentru a obține un loc de muncă: creativitate, agilitate, rezistență, tenacitate, curiozitate.

Analogia pe care îmi place să o folosesc este că acum 500 de ani, în Renassiance, am realizat că cel mai bun mod de a preda artiști, pictori și sculptori, era prin ucenicie practică și angajament pe termen lung. Ai învățat puțină teorie și ai obținut o mulțime de practică. (Astăzi, dacă ați decis că artele sunt cariera dvs., scopul dvs. ar putea fi să intrați în Juilliard sau CalArts.)

Dar acum aproximativ 100 de ani, în lumea artei, cineva a avut un moment cu bec și a spus: „Stai puțin, pe lângă orele de capstone, de ce nu învățăm aprecierea artei la o vârstă cât mai fragedă pentru toată lumea ?” De exemplu, pictura cu degetele, fabricarea scrumierelor de lut și scrisul. Motivul pentru aceasta este dublu. Una este ca oamenii să se autoidentifice la o vârstă fragedă: „O, Doamne. Pictura poate fi o carieră? Știam că sunt interesat.” Și în al doilea rând, pentru ca noi ceilalți, care nu vom fi artiști, să putem aprecia cât de greu este și să învățăm cum să privim arta și cum să privim sculptura și cum să apreciem scrisul bun.

Cred că analogia este identică pentru antreprenoriat. Clasele capstone de antreprenoriat, cum ar fi NSF I-Corps sau o clasă Lean LaunchPad, sunt pentru cei care au decis deja că vor să fie antreprenori. Partea din curriculumul de antreprenoriat care lipsește este oferirea de cursuri de apreciere antreprenorială tuturor . Ar trebui să creăm un set de cursuri despre creativitate, agilitate și rezistență și să fim capabili să spunem fapte din „știri false” – componente ale inovației și antreprenoriatului despre care cred că vor fi abilități necesare secolului 21.

PB: Tendința este de a adăuga specializări, minori și certificate în antreprenoriat. Nu doar în școlile de afaceri. De exemplu, poți să faci un minor în antreprenoriat la Universitatea din Colorado College of Music. În ceea ce privește predarea aprecierii antreprenoriale de bază, cât de saturat ar trebui să devină antreprenoriatul? Este unul sau două cursuri? Încotro vedeți că merge această tendință?

SB: Predarea aprecierii antreprenoriale de bază în secolul 21 este literalmente echivalentul artelor liberale din secolul 20. Școlile cu gândire de perspectivă vor începe să ofere o serie de clase care sunt programe de bază, cum au fost artele liberale în școlile din anii ’50 până în anii ’80, care spuneau „pentru o educație în arte liberale trebuie să înțelegeți literatura și trebuie să înțelegeți arta”. În secolul 21 vom adăuga câteva abilități de bază suplimentare.

Acestea fiind spuse, educația antreprenorială trebuie să fie o combinație de teorie și practică. Este destul de ușor să oferi cursuri de antreprenoriat la clasă și să uiți că aplicația practică este cea care face teoria relevantă. Gândiți-vă dacă școlile de medicină tocmai i-au învățat pe doctori manualele, dar nu i-ar fi pus niciodată să atingă un pacient.

Cealaltă direcție în care se îndreaptă predarea – și ceea ce am fost pionieri – este antreprenoriatul condus de misiune. În loc ca studenții sau profesorii să vină cu propriile idei – acum îi punem să lucreze la probleme societale, fie că sunt probleme pentru Departamentul de Stat sau armata sau organizații non-profit/ONG-uri, sau pentru orașul Oakland sau pentru energie sau mediul înconjurător sau pentru orice îi pasionează. Și truc este că folosim același curriculum Lean LaunchPad / I-Corps – și am păstrat aceeași structură de clasă – experienţială, practică, condusă de data aceasta de o misiune - model, nu de un model de afaceri.

Antreprenoriatul condus de misiune este răspunsul studenților care spun: „Vreau să dau înapoi. Vreau să fac din comunitatea, țara sau lumea mea un loc mai bun, rezolvând în același timp unele dintre cele mai grele probleme.” Aceste clase includ Hacking for Defense, Hacking for Diplomacy, Hacking for Energy, Hacking for Impact sau Hacking for Oceans etc., dar termenul umbrelă este „antreprenoriat condus de misiune”. Programa de clasă folosește exact aceeași pedagogie ca și orele Lean LaunchPad și I-Corps.

PB: Cum a evoluat cursul tău Lean LaunchPad, ENGR 245?

SB: Întotdeauna am crezut că clasele grozave continuă să prospere după ce profesorii originali au trecut mai departe. Sincer să fiu, în timp ce mă uit la alți instructori care conduc acum aceste cursuri, mă simt cu mândrie „trecerea torței”, deși atins de momentele din King Lear și Kurosawa's Ran. Cu mult peste activitățile mele ad-hoc, echipa de profesori din Stanford a profesionalizat complet clasa.

După opt ani, clasa este încă predată elevilor care lucrează la propriile probleme. Se predă la Stanford, Berkeley, Columbia și, probabil, încă o sută de universități și colegii, pentru că am deschis clasa și am instruit educatori despre cum să o predau. 98 de universități îl predau prin Fundația Națională pentru Știință.

După cum am menționat, cursurile de antreprenoriat bazat pe misiune sunt o variantă nouă care este predată în aproximativ 30 de universități. Partea frumoasă este că avem educatori care sunt deja pregătiți pentru a preda Lean LaunchPad sau I-Corps, așa că pentru educatori nu este nimic deosebit de nou. Singura parte grea despre asta, este să obții probleme bine definite de la sponsorii din orașul local sau agenția guvernamentală pe care o oferi studenților.

PB: Toată lumea caută o soluție la cheie. „Vreau o soluție redusă, auto-ghidată.” Poate cineva să urmeze cursul tău Lean LaunchPad pas cu pas fără un antrenor? Poate fi auto-dirijat? Cât durează pregătirea unui antrenor?

SB: Toate cursurile mele sunt online pe Udacity.com gratuit. Poți deveni fondator urmărind videoclipuri? Poate, dar fondatorii sunt mai aproape de artiști decât orice altă profesie. Deci poți deveni artist citind despre artă? Poți să înveți antreprenoriat fără să urmezi o clasă practică experiențială sau mai bine, să faci parte dintr-un startup? Ei bine, poți citi multe despre antreprenoriat și poți învăța teoria, dar este ca și cum ai citi despre pictură, sculptură sau muzică. Ai nevoie de teorie și practică – multă practică.

PB: Etica în antreprenoriat va face parte din curriculum-ul mai larg de antreprenoriat, ca o educație generală de arte liberale? Este etica ceva pe care îl aduci în cursul tău Lean LaunchPad sau în cursul tău ENGR 245?

SB: Cred că etica este o componentă critică care lipsește din majoritatea curriculum-urilor de afaceri. La Stanford, Tom Byers, care conduce programul de inovare și antreprenoriat în cadrul școlii de inginerie, a făcut asta o afacere mare și acum face parte din curriculum. Tom a adăugat o clasă despre etica antreprenorială.

Recomandat pentru tine:

Resurse

Cum este setat cadrul de agregare de conturi al RBI să transforme Fintech în India

Amit Das

31 iulie 2022

Știri

Antreprenorii nu pot crea startup-uri durabile și scalabile prin „Jugaad”: Cit...

Jaspreet K.

31 iulie 2022

Resurse

Cum va transforma Metaverse industria auto din India

Vaibhav S.

31 iulie 2022

Resurse

Ce înseamnă prevederea anti-Profiteering pentru startup-urile indiene?

Charanya L.

31 iulie 2022

Resurse

Cum startup-urile Edtech ajută forța de muncă din India să își îmbunătățească abilitățile și să devină pregătite pentru viitor...

Ankush S.

31 iulie 2022

Știri

Stocuri de tehnologie New-Age săptămâna aceasta: problemele Zomato continuă, EaseMyTrip postează Stro...

Tapanjana R.

31 iulie 2022

Cu toate acestea, problema cu predarea eticii antreprenoriale este aceeași ca și cu predarea eticii corporative: totul este grozav în teorie până când sxxt-ul lovește fanul. Atunci când nu ai niciun control și echilibru, adică atunci când guvernul nu prea acordă atenție sau nu există consecințe, ai tendința de a obține oameni care joacă sistemul, fie că sunt corporații, fie că sunt antreprenori și inovatori.

Este exact ca și cum ai fi condus vreodată pe o autostradă și ai ajuns la o îmbinare și oamenii trec pe linie și ai spune: „Ce dracu’ fac să aștepți fuziunea în timp ce oamenii intervin?” Apoi toți ceilalți încep să o facă și te gândești „De ce sunt singura persoană care așteaptă cu răbdare?” Există o componentă socială despre care este norma de comportament.

Nu este ca și cum avem nevoie de un stat dădacă, dar dacă nu există deloc aplicarea legii, putem învăța etica tot ce ne dorim, dar oamenii tind să devină cel mai mic numitor comun.

PB: Cum a evoluat inovația în marile corporații în ultimii 10 ani? Vorbești despre „teatru inovației” în marile corporații. Care este tendința în ceea ce privește corporațiile care dezvoltă culturi ale inovației și programe pentru intraprenori?

SB: Dacă ești o mare corporație, lumea s-a dat peste cap. În retrospectivă, secolul al XX-lea a fost epoca de aur pentru corporații. Astăzi, companiile se confruntă cu cinci provocări cu care nu au trebuit niciodată să le facă față:

Provocarea 1 – Pe măsură ce companiile descoperă în fiecare zi, web-ul a schimbat totul. Canale de distribuție, loialitate de marcă etc.

Provocarea a doua – Companiile mari au de-a face cu startup-uri care sunt finanțate cu capital de neimaginat. În trecut, ideea ca un startup să aibă mai mult capital decât o corporație existentă era o fantezie. Dar astăzi, dacă sunt un startup și strâng o sută de milioane de dolari sau miliarde de dolari, cum ar fi Uber, Airbnb sau Tesla, pot prelua o întreagă industrie.

Provocarea a treia – Astăzi, investitorii finanțează de bunăvoie startup-urile pentru a face orice în prima zi. Orice. Inclusiv încălcarea legii. Tesla, Airbnb, Uber, toate s-au bazat pe „Ei bine, ce dacă am spune „la dracu legea”. Cât de mare ar fi această oportunitate?”

În secolul al XX-lea, niciun capitalist de risc nu ar fi finanțat asta. În secolul al XXI-lea și-au scos micile umbrele de ochi și calculatoarele și au spus: „Ha! Dacă reușim cu adevărat, aici este o companie de 10 miliarde de dolari.”

În schimb, oricât de mult dorește o corporație să facă asta, primul lucru care se va întâmpla este ca avocatul tău general din biroul tău să spună: „Vreau să văd cum arăți într-un costum de închisoare”. Pentru că o companie nu poate face lucrurile pe care le poate face un startup.

Provocarea a patra – Într-un startup, 100% din companie se concentrează pe inovare și antreprenoriat. Într-o corporație mare, 99% din companie se concentrează pe execuția modelului de afaceri actual prin construirea de procese și proceduri repetabile. Și un procent foarte mic se concentrează pe inovație. Aș putea continua să merg mai jos pe listă.

Provocarea cinci – Într-un startup, dacă câștigi, este o plată de miliarde de dolari. Într-o companie mare, pentru individ, nu există o astfel de plată.

PB: Cu toate acestea, există unele companii care evoluează, care pivotează și fac schimbările potrivite. Ceea ce spui, „O mare corporație nu este un startup”, nu înseamnă neapărat că va merge pe calea dodo. Ce fac companiile dincolo de teatrul de inovare?

SB: Am vrut doar să vă explic de ce este mai greu pentru corporații. Nu de ce nu pot face asta. În ciuda tuturor lucrurilor pe care tocmai le-am menționat, există companii mari care și-au dat seama cum să construiască ecosisteme de inovare. Preferata mea este o companie privată numită WLGore & Associates. În esență, ei fac produse din PTFE expandat, cum ar fi țesăturile GORE-TEX. Dar ei au dus acea tehnologie de bază dincolo de țesături pe mai multe piețe – medicale, de filtrare, fibre, cabluri etc. Au un proces de inovare continuă – o conductă de inovare. Dar acest tip de inovație necesită un lider care să înțeleagă că acesta este scopul lor. Dacă ești astăzi directorul general al unei companii mari, problema este că te confrunți cu multe probleme, nu doar cu inovația.

• Unu – „Cum mă descurc cu investitorii activiști care doresc să-mi dezactiveze compania și să o vândă pentru bucăți?”
• Doi – „Am auzit despre aceste lucruri inovatoare, dar dacă conduc o companie de 10.000 de persoane, setul meu de abilități se referă la execuție, nu la inovație. S-ar putea să vă dau câteva semne din cap despre inovație, dar chiar nu am asta în ADN-ul meu.”
• Trei – Companiile sunt conduse de procese și proceduri, aceleași procese și proceduri sugrumă inovația în patul său. Pentru ca inovația să reușească în interiorul unei companii mari, aveți nevoie de un set paralel de procese, nu pentru a le înlocui pe cele existente, ci pentru a funcționa pe o cale rapidă.

Unele companii și-au dat seama cum să facă acest lucru, nu doar intern, ci doar achiziționând pe cei care fac acest lucru. Deci, dacă te gândești la modul în care o companie mare poate inova, ar putea construi, ar putea cumpăra, s-ar putea asocia, ar putea licenția. Toate părțile setului lor de instrumente în care startup-urile nu au acele oportunități. Practic, startup-urile doar construiesc.

PB: Marile corporații au o serie de instrumente pe care le folosesc pentru inovare. Un domeniu este provocările de inovare și provocările ideilor de a veni cu o mie de idei noi. O a doua opțiune este ca corporațiile să ofere acceleratoare în care invită startup-urile să aplice pentru a face parte din programul lor de accelerare. Un al treilea este incubatoarele și spațiile pentru creatori. Le vedeți ca programe de inovare care pot funcționa? Cheltuiesc mulți bani pe asta.

SB: Nu. Ceea ce tocmai ai descris este teatrul inovației. Acestea sunt activități de inovare, nu livrabile. Partea grea într-o companie nu este să obții o demonstrație sau să înființezi un accelerator intern, ci să primești ceva pe tot parcursul canalului tău de vânzări existent. Ce este nevoie pentru a ajunge de la acel demo în grupul dvs. de inginerie, pentru a fi livrat ca produs în canalul dvs. de vânzări existent? Și aici sunt dificultățile. Te întâlnești cu „Ei bine, stai puțin, asta nu este în bugetul sau programul nostru”. „Așteptați puțin, acest lucru intră în conflict cu linia noastră de produse existentă.” „Acest lucru va scoate din afaceri produsul nostru cel mai profitabil” sau „Nu avem nici măcar o forță de vânzări care să știe cum să vândă acest lucru.”

Un număr bun de companii se concentrează pe partea ușoară, care este „Să avem un incubator/accelerator”. Partea grea este „Cum livrăm ceva cu viteză și urgență?” De exemplu, când predau asta pentru guvern, ne concentrăm pe inovația care este implementată și pusă pe teren, nu demonstrații. (Da, s-ar putea să aveți nevoie de un demo pentru a convinge pe cineva să vă finanțeze programul, dar demonstrația nu este scopul – livrarea este.) Companiile au mai multe demonstrații decât vor avea vreodată nevoie. Dar, într-adevăr, scopul unui program de inovare de succes este să știi cum implementezi ceva, trecând prin diagrama de conexiuni politice dure a cui deține ce și cum diferă acest lucru de ceea ce avem deja și din ce buget va veni. , și „acesta este neprogramat” și „stați puțin, nu respectă standardele noastre de calitate” și „ne vom strica marca”?

Cum rezolvăm aceste probleme? Și asta nu înseamnă că nu este rezolvabil. Înseamnă doar că abordarea „Hai să organizăm o petrecere” îmi amintește de vechile filme cu Andy Hardy din „Hai să organizăm un spectacol”. Ok, avem un spectacol, acum ce?

„Acum ce” este că ne lipsește o doctrină a inovației corporative .

PB: O să citesc un citat de la tine, care este „Credem că următorul mare pas este să convingem echipele de lideri să se gândească la procesul de inovare de la capăt la capăt. Adică, pentru a vizualiza întregul flux al modului și de unde este generată o idee – sursa – până la implementare – cum să o puneți în mâinile utilizatorului.” De asemenea, ați vorbit despre o stivă de inovare și inovație operațională, care este absentă și atât de greu de implementat. Ce a determinat aceste perspective?

SB: Iată ce am observat. Companiile mari și agențiile guvernamentale au avut întotdeauna inovație, dar este ceea ce eu numesc „inovație eroică”. Adică nu a existat niciun proces, nicio procedură, dar mereu auzi povești despre cineva care a reușit să scoată un nou produs sau o idee. Avem tendința de a-i sărbători fără ca nimeni să se gândească vreodată: „Ei bine, așteaptă puțin. Poate că faptul că nu există procese formale de inovare este problema, nu că s-au întâmplat niște lucruri eroice.”

În ultimii doi ani, munca mea, a lui Eric Ries, a lui Alexander Osterwalder, toate s-au concentrat pe construirea unui corp de cunoștințe profesionale – doctrină – în jurul inovației. Și, ca parte, am dezvoltat un set de instrumente care ar putea fi folosite pentru a căuta modele de afaceri. Companiile au adoptat această doctrină a inovației și instrumente de pornire și au rulat acceleratoare și orice altceva. Problema este că încă nu a existat un proces de implementare a inovației end-to-end, în interiorul unei companii mari.

Ceea ce am inventat anul trecut se numește Innovation Pipeline, un proces în interiorul unei companii sau al unei agenții guvernamentale care spune: „Să începem cu aprovizionarea cu inovații. Și apoi construiți un proces pentru a duce asta până la livrare sau implementare. Care sunt pașii interni pe care trebuie să-i facem și care sunt diferiți de modul în care ingineria construiește produsele astăzi?”

Această conductă de la capăt la capăt are câțiva pași. Primul pas este de unde provin ideile sau tehnologia. Ele pot veni din interiorul companiei, din exterior sub formă de achiziții, universități etc. Al doilea pas este „Ce problemă rezolvăm?” pe care o numim rezolvare a problemelor. „Este aceasta o problemă reală sau este o piesă elegantă de tehnologie strălucitoare? Cum acordăm prioritate tuturor lucrurilor pe care le facem acum în cadrul acestei conducte. Și atunci cum testăm soluțiile și ipotezele?”

La mijlocul acestui pipeline se află metodologia I-Corps Lean LaunchPad pentru descoperirea și validarea clienților. Apoi, cum îl incubăm și apoi cum îl facem tranziția și integrăm cu organizațiile noastre de inginerie și vânzări existente pentru a livra aceste lucruri. Acesta este un proces de la capăt la capăt.

În schimb, un incubator și un accelerator este o activitate punctuală.

Pe măsură ce predăm organizațiilor acest proces de pipeline de inovare de la capăt la capăt, am realizat că la fiecare dintre acești pași echipa evoluează. La începutul acestei conducte s-ar putea să aveți un inovator, un tehnolog în cercetare și dezvoltare. Este grozav, dar acum știm că, fie în startup-uri, fie în marile companii, inovatorii nu fac sxxt să se întâmple. Ei inventează lucruri.

În mod obișnuit, pentru a colabora cu inovatorul la primul pas, trebuie să găsești un antreprenor. Un antreprenor din interiorul unei companii este cineva care știe cum să treacă lucrurile peste linia de sosire în interiorul birocrației. Este foarte diferit de inovator. Greșeala pe care avem tendința de a face este: „O, să-i învățăm pe inovatori cum să facă asta”. Dar inovatorii nu sunt aproape niciodată antreprenori. Îi poți face să aprecieze antreprenorii, dar nu sunt aceiași oameni.

PB: O provocare în tendințe pentru directorii de programe de antreprenoriat universitar este construirea unui ecosistem antreprenorial. Acești directori executivi se luptă să decidă: „Ce voi construi mai departe? Ce program mai adaug?” Există vreo modalitate de a vă aborda abordarea și de a o direcționa către construirea ecosistemelor antreprenoriale universitare?

SB: Un exemplu despre ceea ce tocmai ați vorbit este grupul de transfer de tehnologie și risc de la Universitatea Columbia, condus de Orin Herskowitz. Orin a creat șapte programe diferite din programele Lean LaunchPad și Hacking for Defense. În energie și biotehnologie și dispozitive și orice altceva. Practic, folosind această pedagogie și construind un întreg ecosistem în jurul lui. Este cu adevărat impresionant. Organizația de transfer de tehnologie a Columbia este un model al modului în care universitățile ar putea dori să se gândească la ecosistemele antreprenoriale.

Ceilalți gânditori de top cu care ar trebui să discutați sunt Tom Byers și Tina Seelig de la Stanford. Stanford și Tom și Tina și programul lor STVP sunt încă punctul zero pentru programele de antreprenoriat din lume.

De urmărit este și Stephen Spinelli, care tocmai a preluat funcția de președinte al lui Babson. Între Spinelli, Orin și Tom și Tina, cred că vă veți face o idee despre programele de antreprenoriat universitare de vârf. Dacă vrei să vorbești cu oameni care inventează viitorul în loc să vorbești despre el, aș începe cu aceste trei universități.

PB: Cum pot corporațiile să colaboreze mai strâns cu universitățile? Cum pot profita de talentul antreprenorial al studenților pentru a dezvolta genul de inițiative perturbatoare pe care le doresc corporațiile? În loc să aștepți până se întâmplă ceva. Cum poți crea o conductă cu universități locale sau chiar virtual cu universități?

SB: De decenii, companiile au fost principalul achizitor al cercetării universitare prin transfer de tehnologie. Și companiile au fost magnetul pentru cei mai buni și mai străluciți studenți din universități. Nu mai. În secolul 21, companiile nu mai concurează pentru această tehnologie și talent cu colegii lor corporativi, ci cu startup-uri. Pentru a profita de talentul universitar, programele de inovare corporativă trebuie să fie mai mult decât o idee ulterioară. Conducerea corporativă trebuie să facă din angajamentul lor intern față de inovare un far pentru talentul pe care și-l doresc.