Cum să construiți o cultură de vânzări câștigătoare: Întrebări și răspunsuri cu John McMahon

Intimidant: asta era reputația „Omul de gheață”.

La puterea de software PTC în 1995, unde John McMahon a desfășurat vânzări la nivel mondial, atât porecla, cât și reputația l-au precedat. În exterior, arăta dur și a jucat rolul. Ceea ce a ratat cu ușurință sub suprafață, însă, a fost generozitatea lui.

Adevărata trăsătură definitorie a lui John – așa cum am învățat de-a lungul timpului – a fost cât de mult îi păsa să dezvolte talentul. De atunci sunt un beneficiar recunoscător. Și acum sunt încântat să împărtășesc înțelepciunea lui și altora.

Angajamentul lui John față de mentorat a propulsat cariera unei întregi generații de lideri de vânzări și CRO. Așezându-mă să vorbesc recent, l-am întrebat unde a început propria călătorie – și despre lecțiile cheie pe care le-a învățat pe drumul spre construirea unei culturi de vânzări câștigătoare.

1. Cum ai intrat în vânzări? Mai important, de ce ai intrat în vânzări?

Luca, eram student la inginerie electrică și mi-am dat seama rapid că nu voi fi niciodată cel mai bun la inginerie pentru că nu eram la fel de inteligent ca mulți dintre studenți, dar, mai important, pur și simplu nu eram pasionat de inginerie. În ultimul an de facultate, am fost președinte al capitolului studențesc al IEEE și am condus o discuție pentru studenți cu ingineri din diferite companii și diferite discipline. Când discuția s-a încheiat, studenții au putut lua cina cu inginerii, iar singurul loc rămas era cu o persoană din vânzări care părea cineva cu care aș putea socializa cu ușurință. Conversația mi-a stârnit interesul pentru vânzări și cu atât mai mult când am aflat că mulți oameni de vânzări au făcut mai mulți bani decât majoritatea inginerilor.

2. Povestește-mi despre experiența ta la PTC. Cum ați creat tu și echipa ta o astfel de cultură de vânzări de succes și disciplinată?

Echipa PTC a fost creată printr-un accent maniac pe fundamente. Majoritatea organizațiilor de vânzări cred că practică bine elementele fundamentale, dar nu își dedică cu adevărat echipa disciplinei dificile a detaliilor elementelor fundamentale. La PTC, elementele fundamentale au fost recrutarea, dezvoltarea, conducerea și acuratețea prognozelor. Toate acestea au fost construite prin calificarea necruțătoare a tuturor și a tuturor și bazate în întregime pe o mentalitate de „refuz de a pierde”.

Toate acestea sună ușor și ați putea spune „toată lumea face asta”, dar în majoritatea cazurilor elementele fundamentale sunt trecute cu vederea. Înțelegerea, antrenamentul și conducerea disciplinei în jurul elementelor fundamentale au fost elemente pe care le-am trăit și le-am respirat în mod constant. Permiteți-mi să vă dau un exemplu: la fiecare întâlnire a liderului de vânzări – în fiecare săptămână, în fiecare lună, în fiecare trimestru, în fiecare an – am intrat în detalii profunde despre recrutare, oameni și prognoză. Inspecție profundă a capacităților unui potențial recrut în comparație cu profilul de angajare, o inspecție extinsă a punctelor forte și punctelor slabe ale reprezentanților actuali și o calificare absolut exhaustivă a fiecărei tranzacții din prognoză. Această concentrare ia forțat pe oameni să fie complet și total pregătiți pentru întâlniri. Trebuia să fii intim cu toate punctele tari și punctele slabe ale oamenilor tăi, potențialii recruți și detaliile despre fiecare tranzacție din prognoza ta. Prin această calificare necruțătoare a fiecărui detaliu, oamenii au fost forțați să internalizeze lecțiile învățate. Mai important, ei au interiorizat detaliile minuscule, cei care fac diferența, ceea ce le-a permis, la rândul său, să performeze la un nivel superior, recrutând doar cei mai buni oameni, antrenând punctele slabe ale oamenilor și calificând în mod maniac oferte.

Nimeni, și vreau să spun nimeni , nu era imun la jenă sau umilință dacă nu avea toate detaliile. Dar, permiteți-mi să fiu clar, a fost mult mai mult o jenă de echipă decât un dispreț de sus în jos, deoarece aplicarea acestor elemente fundamentale devenise o mentalitate de echipă care era blocată în ADN-ul echipei și a devenit nivelul de bază așteptat de performanță.

3. Câte persoane crezi că ai angajat în carieră? Care sunt principalele caracteristici pe care le cauți atunci când vine vorba de angajare?

Nu sunt sigur de numărul exact, dar s-ar putea foarte bine să fie în mii. Caracteristicile de top pe care le caut sunt caracteristicile pe care nu le pot schimba. Primele două sunt inteligența și un doctorat – persistență, inimă și dorință. Dacă cineva este suficient de inteligent, va dobândi cunoștințe despre joc și, dacă este suficient de perseverent, va fi hotărât să exerseze noi abilități iar și iar, ceea ce necesită timp și dedicare. Dacă oamenii trec de cele două caracteristici cele mai importante, atunci caut integritate, capacitate de antrenament, adaptabilitate și intuiție. Cred că toată lumea înțelege de ce integritatea este importantă în orice echipă. Pentru capacitate de antrenament și adaptabilitate, mediul de vânzări în startup-urile cu creștere mare evoluează constant pe măsură ce produsul se schimbă, concurența se schimbă, clienții devin mai educați și, prin urmare, mesajul de vânzări se schimbă și procesul de vânzare se schimbă. Aceasta înseamnă că oamenii de vânzări vor avea nevoie de noi cunoștințe și vor trebui să dezvolte noi abilități. Capacitatea unui agent de vânzări de a fi instruit, de a învăța și apoi de a fi suficient de flexibil pentru a se adapta la mediul în schimbare este singurul mod în care oamenii pot ține pasul pe măsură ce compania se confruntă cu o creștere rapidă.

Și în sfârșit, intuiția, un al șaselea simț. Instinctul de a citi rapid o cameră, de a ști dacă o persoană ar putea fi un campion, de a putea simți un inamic sau de a identifica un potențial antrenor este esențial. Cei mai buni oameni de vânzări au o premoniție firească că o afacere se poate schimba în bine sau că clientul își poate pierde interesul, iar persoana este suficient de perceptivă pentru a avea încredere în instinctul lor și a acționa la timp pentru a schimba cursul și a salva afacerea.

4. Ești cunoscut drept campionul MEDDIC. Care a fost geneza acelui cadru?

Înainte de a exista acronimul MEDDIC, am predat întotdeauna anumite articole ca parametri de calificare pentru fiecare tranzacție prevăzută. Lucruri precum, avem un campion sau doar un antrenor? Ne-a ajutat Campionul să ajungem la Cumpărătorul Economic pentru a califica în continuare tranzacția și ne-a ajutat să „încadrăm” criteriile de decizie și să înțelegem pe deplin procesul de decizie? Și, pe măsură ce produsul nostru a evoluat și în cele din urmă a funcționat – pentru că nu a funcționat până la versiunea 7 – ne-am concentrat asupra durerii pe care o rezolvăm; cum am putea cuantifica durerea clientului și cum am putea cuantifica valoarea comercială tangibilă a soluției noastre.

Jack Napoli a fost omul care a legat de fapt acronimul de MEDDIC, pentru că Jack făcea cursuri de vânzări și era excelent în simplificarea mesajului. MEDDIC a fost un acronim ușor de reținut de oameni. Mai târziu, l-am schimbat în MEDDPICC. Am adăugat un P pentru Procesul de hârtie, deoarece dacă nu înțelegem procesul de hârtie și cronologia asociată, atunci nu avem nicio modalitate de a estima cu exactitate tranzacția. S-a adăugat un C suplimentar pentru Competiție, deoarece atunci când calificam oferte, eram întotdeauna surprins de reprezentanți care nu știau cine este competiția, cine este campionul competiției sau care era strategia competiției de a câștiga afacerea.

5. Ce schimbări ați observat în peisajul vânzărilor (și/sau software) în ultimii ani? Există abilități sau capacități care au devenit din ce în ce mai importante ca urmare?

Lumea este plină de produse de bază în care oamenii vând întreprinderii un produs nou, care este cu doar N+1 mai bun decât produsul vechi. Nu trebuie să aibă aceleași abilități ca un vânzător care vinde un produs pe care nimeni nu l-a achiziționat până acum. În vânzările de întreprinderi adevărate, în care oamenii vând un produs pe care nimeni nu l-a cumpărat până acum, există trei abilități majore pe care trebuie să le posede.

În primul rând este simplificarea mesajului: capacitatea de a conceptualiza rapid ceea ce face produsul, de ce este diferit de orice pe piață și de ce este important ca clientul potențial să acorde atenție acum. Prea mulți reprezentanți de vânzări care vând tehnologie fac mesajul prea complex, forțând clientul să se întrebe de ce trebuie să asculte.

În al doilea rând, este capacitatea de a apela la mai mulți factori de decizie din diferite discipline și niveluri ale întreprinderii. Mulți reprezentanți vor avea doar un singur mesaj și o singură abordare față de oricine apelează, fără să înțeleagă niciodată că tipuri diferite din fiecare disciplină și nivel din întreprindere au diferite funcții de muncă, care sunt măsurate diferit și au dorințe și motivații personale diferite. Înțelegerea cu cine vorbești, modul în care sunt măsurați și motivațiile acestora sunt esențiale pentru capacitatea ta de a te adapta la potențialul cumpărător din fața ta.

În al treilea rând este capacitatea de a construi o justificare a costurilor și un caz de afaceri solid, „pregătit pentru CFO”. Abilitățile necesare pentru a construi o justificare a costurilor necesită o înțelegere mai profundă a mediului clientului, a procesului lor „așa cum este” versus procesul „a fi”, toate valorile asociate și modul în care capabilitățile produsului dumneavoastră le influențează direct procesul. Fără capacitatea de a construi o justificare a costurilor cu valorile și datele financiare ale clientului, ați pierdut orice capacitate de a justifica un preț mai mare pentru produsul dvs. și ați pierdut puterea de a păstra punctul de preț atunci când documentul trece la Achiziții. Achizițiile fac o treabă grozavă „separând biserica de stat” pentru a minimiza valoarea comercială a produsului și pentru a crea concurență pentru produsul dumneavoastră. Trebuie să înțelegeți afacerea clientului și valoarea comercială tangibilă pe care produsul dvs. o aduce afacerii lor pentru a genera tranzacții mai mari.

6. Ai fost un campion fenomenal pentru mine la cinci companii diferite. În primul rând, mulțumesc! Cine au fost campionii tăi de-a lungul carierei tale? Poți împărtăși vreo lecție pe care ți le-au transmis?

La PTC, campionii mei au fost Dick Harrison și Steve Walske. Dick a fost COO și Steve CEO. Dick era un pragmatist total și avea o intuiție incredibilă. Am învățat de la el să mă concentrez doar pe două lucruri. În primul rând, concentrează-ți deciziile pentru schimbare pe faptele la îndemână și pe lucrurile care fac logic, bun simț față de o idee pe care o citești într-o carte de afaceri. Și doi, luați cea mai bună decizie pe care o puteți lua cu informațiile la îndemână și, dacă decizia dvs. s-a dovedit a fi greșită, schimbați rapid decizia și nu lăsați egoul să vă stea în cale.

Dick sa bazat pe mai mult decât pe inteligența sa pentru a lua decizii. Era bine exersat în a-și folosi intuiția sau instinctul pentru a-l ajuta să ia deciziile corecte. De-a lungul timpului, am învățat să iau mai multe decizii atunci când creierul și intestinul meu erau aliniate. Dacă exista un dezacord, am învățat să aștept înainte de a lua o decizie, încrezându-mă în instinctele mele instincte cu oameni care, prin practică și timp, mi-au oferit mai multă perspectivă asupra oamenilor și situațiilor, făcându-mă un lider mai bun.

Prin Steve, am aflat despre partea de afaceri a conducerii unei forțe de vânzări. Adică, în calitate de lider al forței de vânzări, ai doar două cadrane cu care să te joci: efectiv și productivitate. Numărul de angajați mi-a fost dat de Dick și Steve, dar era datoria mea să îi fac pe acești capete productivi, recrutând jucători A, integrându-i pentru a le reduce timpul de rampă către productivitate, antrenându-i constant pentru a-i face mai productivi și doar oferindu-le. liderilor care îi vor dezvolta continuu pentru o productivitate continuă și prevenirea uzării repetăților. Steve mi-a arătat efectul direct pe care l-au avut productivitatea și uzura asupra veniturilor și a marjelor, ceea ce a întărit importanța recrutării, formării, dezvoltării și conducerii, ceea ce a condus la creșterea productivității și la scăderea uzurii.

Steve era un planificator detaliat și avea o perspectivă excelentă asupra cifrelor. El a avut întotdeauna un plan detaliat pe opt trimestre pentru afacere, care descrie productivitatea, reprezentanții, uzura, veniturile și marjele. M-a forțat să planific în mod constant în avans pentru creșterea ridicată a forței de vânzări prin definirea de noi teritorii, noi regiuni, promoții, numărul de noi reprezentanți, manageri și SE-uri necesare pentru a susține creșterea. Și, cu Steve, nu te puteai ascunde de numerele tale. Am creat un raport de cinci trimestri pentru fiecare reprezentant al managerului, subliniind data de începere a acestora, performanța în fiecare trimestru pentru ultimele patru trimestre și prognoza curentă. Raportul de cinci sferturi a devenit o poveste pentru fiecare reprezentant și fiecare regiune, de care era imposibil de ascuns.

7. Tu și cu mine am fost la multe jocuri Bruins de-a lungul anilor. Vedeți asemănări între o echipă de hochei și o echipă de vânzări?

Fără îndoială că există asemănări. La recrutare, dacă vreo echipă de hochei recrutează jucători B și C și face totul perfect, va eșua ca echipă și nu va câștiga niciodată Cupa Stanley. Fiecare director general din hochei se concentrează pe tot parcursul anului pe recrutarea pe gheață doar a celor mai buni jucători. Același lucru este valabil și pentru liderii de vânzări, care au nevoie să recruteze doar jucători A.

În ceea ce privește elementele fundamentale, fiecare echipă de hochei are o „patină de dimineață” în fiecare zi, indiferent dacă a fost sau nu un meci aseară, a fost călătorie sau este un meci în seara asta. În timpul patinării de dimineață, echipa se concentrează doar pe abilitățile și exercițiile fundamentale ale jocului, aceleași exerciții pe care le-au efectuat de când au învățat inițial să patineze la vârsta de cinci ani. Nimic nu a fost schimbat. Sunt fundamentele din nou, din nou și din nou. Dacă jucătorii de hochei sau reprezentanții de vânzări nu pot îndeplini elementele fundamentale ale jocului fără să se gândească, atunci de ce ar crede vreodată vreun antrenor că va realiza abilități de nivel superior într-un manual în timpul jocului?

Pentru performanță și disciplină, fiecare antrenor de hochei promovează și retrogradează jucătorii de pe bancă și de pe bancă la fiecare 45 de secunde, în funcție de efortul și performanța lor. La fiecare 45 de secunde, o nouă „linie de înaintare”, care este de trei jucători, sare peste scânduri pentru schimbarea lor pe gheață. Antrenorul de hochei este „intim” cu jucătorii săi. Adică le cunoaște punctele forte, punctele slabe, motivațiile și temerile. În 45 de secunde, el poate spune dacă performanța jucătorului se potrivește cu abilitățile lor de a executa jocul. Dacă nu, antrenorul îi va îndruma exact cu privire la ceea ce este necesar și îi va face să rămână în tură pentru a avea timp să se gândească la ce a mers prost și la modul în care vor funcționa mai bine în tura următoare. Marii lideri de vânzări sunt intimi cu punctele forte și punctele slabe ale reprezentanților lor și îi instruiesc eficient în execuție.

Disciplina detaliilor fiecărei piese din manualul de joc este cea care conduce la succesul oricărei echipe. Motivul pentru care majoritatea echipelor nu reușesc este pentru că pur și simplu nu sunt dispuse să analizeze cu sinceritate ce nu merge bine atunci când rulează piesele. Chiar dacă știu ce funcționează, nu sunt dispuși să impună o disciplină consecventă până nu o perfecționează. Ei spun că perdanții exersează până când înțeleg bine, iar câștigătorii exersează până când nu greșesc niciodată. Este același lucru, indiferent dacă este vorba de hochei, vânzări sau orice alt joc. Este disciplina detaliilor.

8. Pe măsură ce o companie trece prin diferite etape de creștere, există diferite tipuri de agenți de vânzări de care aveți nevoie la fiecare pas? Are o companie nevoie de o filozofie de vânzare la începuturile sale și de una diferită pe măsură ce devine mai mare?

Dacă ar trebui să clasificăm diferite etape și diferite tipuri de oameni de vânzări, aș spune că în stadiile inițiale ale unei companii, aceștia au nevoie de reprezentanți care fie provin din domeniu, fie sunt artiști care au un mare simț al ingeniozității. Acestea sunt caracteristici necesare pentru a vinde primul număr de oferte atunci când nimeni nu a auzit de companie sau de produs, sau este posibil ca produsul să nu funcționeze, iar dezvoltarea caută să obțină feedback despre produs.

În următoarea fază, să o numim etapa tranzacției, produsul începe să funcționeze, dar compania nu are recunoaștere a mărcii sau resurse de marketing. În această etapă, mediul de vânzări nu este complet definit. Adică, procesul de vânzări, mesajele, prezentările și demonstrațiile încep să prindă contur, dar nu sunt 100% coapte și au nevoie de reprezentanți de vânzări care pot face în mod constant numărul prin propriile eforturi în generarea de pipeline, demonstrarea produsului și prezentarea produsului.

Următoarea fază ar fi etapa de scară în care produsul funcționează, reprezentanții au resursele necesare ale companiei de la conducerea vânzărilor, instruirea în vânzări, marketing, ingineria aplicațiilor și serviciile profesionale și sunt capabili să își îndeplinească sarcinile. Aici, de obicei, recrutați sportivi reprezentanți de vânzări. Ei pot fi din afara domeniului, deoarece au fost recrutați pentru puterea caracteristicilor lor și un palmares de înaltă performanță și au resursele companiei și manualul de joc necesare pentru a performa la un nivel înalt.

Nu cred că filosofia de vânzări se schimbă în fiecare etapă, dar produsul, concurența, mesajele, formarea și resursele din jurul reprezentantului evoluează în mod constant, iar cei mai buni reprezentanți se adaptează rapid la mediul în schimbare.

9. Sunt mândru să spun că am lucrat raportând direct pentru tine timp de peste 8 ani fără să fiu concediat – un record mondial, mulțumesc. Spune-mi despre abordarea ta de a conduce oamenii din echipa ta.

Conducerea unei echipe înseamnă stabilirea unei viziuni pentru ceea ce va deveni în cele din urmă echipa, în ceea ce privește modul în care individul se poate raporta la ea. Liderii trebuie să răspundă la „Ce este pentru mine?” întrebare. Oamenii vor să știe ce vor deveni dacă depun timp și efort pentru a trece prin rigoarea și disciplina formării de onboarding, instruire constantă în vânzări, dezvoltare neobosită a abilităților și trăind în trepte de 90 de zile.

De asemenea, oamenii vor să știe în mod specific ce vrei de la ei. Stabilirea a 3-5 standarde clare de performanță – și responsabilizarea oamenilor față de aceste standarde dacă nu sunt consecvenți și recompensarea celor care sunt consecvenți peste performanțe – este importantă pentru a crea un mediu de echipă echitabil.

Cred în îngrijirea oamenilor prin competență. Deci, investesc foarte mult în dezvoltarea echipei. Cu cât echipa este mai educată și mai pricepută, cu atât este mai bine pregătită și cu atât câștigăm mai mult. Așadar, așa cum ați văzut personal, este o pregătire non-stop a domeniilor de cunoștințe și dezvoltarea constantă a abilităților necesare pentru a avea succes. Unii lideri spun că le pasă de oamenii lor, dar nu fac nimic pentru a-și face oamenii mai competenți. Ei cred că grija înseamnă a fi prietenul lor și a avea mese de ping-pong și mese de fotbal. Dacă, ca lider, vă pasă cu adevărat, vă ajutați oamenii să devină mai competenți să învețe, să se dezvolte, să crească, să câștige, să câștige bani și să fie promovați. Grija înseamnă să-i facă competenți.

Este important să creăm cultura potrivită pentru că cultura, bună sau rea, este contagioasă. Cred în crearea unei culturi a mândriei, în care oamenii sunt mândri de echipa în care fac parte, mândri de oamenii cu care lucrează, mândri de realizările lor și de realizările echipei. Mândria apare doar atunci când echipa câștigă, când oamenii învață și cresc, când oamenii sunt promovați, câștigă bani și înving concurența. Este esențial să faci tot ce trebuie să faci ca lider pentru a ajuta echipa să câștige.

Într-o cultură câștigătoare, este important să generați un sentiment de abnegație versus egoism, în care oamenii fac parte din soluție și nu parte din problemă. O cultură în care oamenii își asumă stăpânirea echipei, nu doar ceea ce sunt responsabili ca individ. Ei se gândesc la îmbunătățirea echipei înainte de a se gândi „eu”. Am descoperit că într-o cultură câștigătoare, reprezentanții și managerii sunt dispuși să-și împărtășească secretele pentru a câștiga și a concura, în comparație cu culturile de pierdere în care toată lumea pare să se ceartă, nimeni nu împărtășește și sunt în interesul lor.

10. Nu-mi pot imagina că îți este dor de anxietatea de la sfârșitul trimestrului... nu-i așa? ce iti lipseste?

Nu îmi lipsește absolut stresul și anxietatea de a trăi în trepte de 90 de zile, dar chiar îmi este dor de camaraderia echipei, de a vedea cum se dezvoltă oamenii și de a-i ajuta pe oameni să câștige și să-și atingă obiectivele. Întotdeauna mi s-a părut satisfăcător să-i împing pe oameni cu mult dincolo de ceea ce au crezut vreodată că ar putea realiza și să le pot auzi mai târziu povestea de satisfacție. Dacă, ca lider, nu găsești bucurie în dezvoltarea oamenilor și în atingerea obiectivelor lor personale, atunci cu siguranță te afli într-o poziție greșită.

Gânduri finale

John McMahon nu este doar un maestru în vânzări.

Este un mentor de vânzări – genul căruia îi pasă suficient de mult încât să aștepte tot ce este mai bun de la oamenii săi, apoi investește pentru a se asigura că ei îl obțin.

În timp ce vânzările vor fi întotdeauna un efort bazat pe numere, cariera lui McMahon este o dovadă a valorii investiției în oameni și a promovării unei culturi care îi sprijină. Și aceasta este o moștenire care merită imitată în orice cadru profesional sau personal.