7 способов, которыми менеджеры мотивируют и демотивируют сотрудников
Опубликовано: 2018-08-12Исследование Gallup показывает, что 70% сотрудников считают себя отстраненными от работы.
Мотивированные сотрудники были на 31% более продуктивны, имели на 37% более высокие продажи и были в три раза более творческими, чем демотивированные сотрудники.
70% мотивации сотрудника зависит от его или ее руководителя
Немногие вещи обходятся так дорого и разрушительно, как менеджеры, убивающие моральный дух. Демотивированные сотрудники плохо работают, а затем уходят за дверь при первой же возможности.
Самое страшное, насколько распространено это отсутствие мотивации. Исследование Gallup показывает, что 70% сотрудников считают себя не заинтересованными в работе.
Организации знают, как важно иметь мотивированных и вовлеченных сотрудников, но большинство из них не в состоянии привлечь руководителей к ответственности за то, чтобы это произошло.
Когда они этого не делают, страдает итоговый результат.
Исследование Калифорнийского университета показало, что мотивированные сотрудники были на 31% более продуктивными, имели на 37% более высокие продажи и были в три раза более творческими, чем демотивированные сотрудники. По данным исследования Совета корпоративного лидерства, в котором приняли участие более 50 000 человек, они также были на 87% менее склонны увольняться .
Исследование Гэллапа показывает, что ошеломляющие 70% мотивации сотрудников зависят от их менеджера . Неудивительно, что сотрудники не увольняются с работы; они уходят от менеджеров.
Ухудшение ситуации
Прежде чем менеджеры смогут начать создавать мотивированных и вовлеченных сотрудников, им необходимо перестать делать некоторые важные вещи . Ниже приведены некоторые из наихудших форм поведения, которые менеджеры должны искоренить на рабочем месте.
Создание множества глупых правил. Компании должны иметь правила — это само собой разумеющееся, — но они не должны быть недальновидными и ленивыми попытками навести порядок. Будь то чрезмерно усердная политика посещаемости или начисление сотрудникам бонусных миль, даже пара ненужных правил может свести людей с ума. Когда хорошие сотрудники чувствуют, что старший брат наблюдает за ними, они найдут другое место для работы.
Оставлять достижения непризнанными. Легко недооценить силу похлопывания по спине, особенно в отношении лучших исполнителей, которые мотивированы внутренне. Всем нравится слава, особенно тем, кто много работает и отдает все свои силы. Награждение отдельных достижений показывает, что вы обращаете внимание. Менеджеры должны общаться со своими людьми, чтобы выяснить, что заставляет их чувствовать себя хорошо (для одних это повышение, для других — общественное признание), а затем вознаграждать их за хорошо выполненную работу. С лучшими исполнителями это будет происходить часто, если вы все делаете правильно.
Найм и продвижение не тех людей. Хорошие, трудолюбивые сотрудники хотят работать с профессионалами-единомышленниками. Когда менеджеры не берут на себя тяжелую работу по найму хороших людей, это демотивирует тех, кто вынужден работать вместе с ними. Продвигать не тех людей еще хуже. Когда вы работаете изо всех сил только для того, чтобы вас обошли для продвижения по службе, которое дается тому, кто с радостью пробился на вершину, это огромное оскорбление. Неудивительно, что хорошие люди уходят.
Отношение ко всем одинаково. В то время как эта тактика работает со школьниками, рабочее место должно функционировать по-другому. Отношение ко всем одинаково показывает вашим лучшим исполнителям, что независимо от того, насколько высоко они работают (и, как правило, лучшие работники — это рабочие лошадки), с ними будут обращаться так же, как с тупицей, который только и делает, что бьет по часам.
Рекомендуется для вас:
Предприниматели не могут создавать устойчивые масштабируемые стартапы с помощью Jugaad: Cit...
Как Metaverse изменит индийскую автомобильную промышленность
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Терпение плохой работы. Говорят, что в джазовых оркестрах группа хороша настолько, насколько хорош самый плохой исполнитель; независимо от того, насколько хороши некоторые участники, все слышат худшего игрока. То же самое касается компании. Когда вы позволяете слабым звеньям существовать без последствий, они тянут вниз всех остальных, особенно ваших лучших исполнителей.
Возвращаясь к своим обязательствам. Давая обещания людям, вы оказываетесь на тонкой грани между тем, чтобы сделать их очень счастливыми, и наблюдать, как они выходят за дверь. Когда вы выполняете обязательство, вы растете в глазах своих сотрудников, потому что доказываете, что заслуживаете доверия и чести (два очень важных качества начальника). Но когда вы игнорируете свои обязательства, вы производите впечатление скользкого, безразличного и неуважительного. В конце концов, если начальник не выполняет своих обязательств, почему это должны делать все остальные?
Быть апатичным. Более половины людей, увольняющихся с работы, делают это из-за отношений с начальником. Умные компании следят за тем, чтобы их менеджеры знали, как сбалансировать профессионализм и человечность. Это начальники, которые празднуют успех сотрудника, сопереживают тем, кто переживает трудные времена, и бросают вызов людям, даже если это больно. У боссов, которым не все равно, всегда будет высокая текучесть кадров. Невозможно работать на кого-то по восемь с лишним часов в день, если он лично не вовлечен и не заботится ни о чем, кроме вашей продуктивности.
Делаем вещи лучше
После того как менеджеры искоренили семь негативных моделей поведения, которые демотивируют их лучших сотрудников, пришло время заменить их следующими семью моделями поведения, которые заставляют людей любить свою работу.
Следуйте правилу платины. Золотое правило (относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе) имеет фатальный недостаток: оно предполагает, что все люди хотят, чтобы к ним относились одинаково. Он игнорирует тот факт, что люди мотивированы совершенно разными вещами. Один человек любит общественное признание, а другой ненавидит быть в центре внимания. Платиновое правило (относись к другим так, как они хотят, чтобы относились к ним) исправляет этот недостаток. Хорошие менеджеры умеют читать других людей и соответствующим образом корректируют свое поведение и стиль.
Будь сильным, но не грубым. Сила — важное качество лидера. Люди будут ждать, чтобы увидеть, силен ли лидер, прежде чем они решат следовать его или ее примеру или нет. Людям нужна смелость в их лидерах. Им нужен кто-то, кто может принимать трудные решения и заботиться о благе группы. Им нужен лидер, который будет держать курс, когда дела пойдут плохо. Люди с большей вероятностью продемонстрируют свою силу, когда их лидер сделает то же самое. Многие лидеры ошибочно принимают властное, контролирующее и иное жесткое поведение за силу. Они думают, что взяв под контроль и подталкивая людей, они каким-то образом вдохновят лояльных последователей. Сила — это не то, что вы можете навязать людям; это то, что вы зарабатываете, демонстрируя это снова и снова перед лицом невзгод. Только тогда люди будут верить, что они должны следовать за вами.
Помните, что общение — это улица с двусторонним движением. Многие менеджеры думают, что они отличные коммуникаторы, не понимая, что они общаются только в одном направлении. Некоторые гордятся тем, что они доступны и легкодоступны, но на самом деле они не слышат идей, которыми люди с ними делятся. Некоторые менеджеры не ставят цели и не предоставляют контекст для того, что они просят людей сделать, а другие никогда не дают отзывов, заставляя людей гадать, получат ли они повышение по службе или увольнение.
Будьте образцом для подражания, а не проповедником. Великие лидеры вызывают доверие и восхищение своими действиями, а не только словами. Многие лидеры говорят , что для них важна честность, но великие лидеры отстаивают свою позицию, демонстрируя честность каждый день. Целый день твердить людям о поведении, которое вы хотите видеть, имеет ничтожную долю того эффекта, которого вы достигаете, демонстрируя это поведение сами.
Будьте прозрачными. Хорошие менеджеры открыто и откровенно рассказывают о целях, ожиданиях и планах компании. Когда менеджеры пытаются приукрасить, замаскировать или эвфемизировать, чтобы вещи казались лучше, чем они есть на самом деле, сотрудники видят это насквозь.
Быть скромным. Мало что убивает мотивацию так быстро, как высокомерие начальника. Великие боссы не ведут себя так, как будто они лучше вас, потому что они не думают , что они лучше вас. Вместо того, чтобы быть источником престижа, они рассматривают свое лидерство как дополнительную ответственность за служение тем, кто следует за ними.
Проявляйте искренний интерес к балансу между работой и личной жизнью сотрудников. Ничто так не сжигает хороших сотрудников, как их переутомление. Так заманчиво работать с лучшими людьми, что менеджеры часто попадают в эту ловушку. Переутомление хороших сотрудников вызывает у них недоумение; это заставляет их чувствовать, что их наказывают за отличное выступление. Переутомление сотрудников также контрпродуктивно. Новое исследование из Стэнфорда показывает, что производительность в час резко снижается, когда рабочая неделя превышает 50 часов, а после 55 часов продуктивность падает настолько, что вы ничего не получаете от дополнительной работы.
Собираем все вместе
Если вы будете развивать вышеперечисленные качества и избегать демотиваторов, вы станете боссом, которого люди запомнят на всю оставшуюся жизнь.
Об авторе
Доктор Трэвис Брэдберри — отмеченный наградами соавтор бестселлера № 1 « Эмоциональный интеллект 2.0 » и соучредитель TalentSmart, ведущего в мире поставщика тестов и тренингов эмоционального интеллекта, обслуживающего более 75% компаний из списка Fortune 500. Его бестселлеры переведены на 25 языков и доступны более чем в 150 странах. Доктор Брэдберри писал статьи для Newsweek, TIME, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post и Harvard Business Review или освещался ими.