Два приобретения агентства за одну неделю: от «Пожара в мусорном баке» до «Счастливы, что сделали это»

В январе 2018 года Ник Юбэнкс приобрел два агентства с разницей в шесть дней.

Его агентство From The Future (FTF, ранее I'm From The Future) было побочным проектом, который вырос до компании с оборотом в 1 миллион долларов. После трех лет руководства FTF в свободное время Ник оставил свою руководящую должность в растущей компании электронной коммерции, чтобы стать генеральным директором FTF. Это было всего за три месяца до двойного приобретения.

Что может пойти не так?

(Все. Все может пойти не так.)

Но прежде чем мы поговорим о том, что пошло не так (и как он это исправил), давайте на минутку разберемся, почему вообще произошли приобретения.

Нику не привыкать управлять бизнесом — он вырастил, купил и продал их раньше. Поэтому, когда он стал генеральным директором своего агентства, он хотел ускорить свою команду и предложить услуги. Он полагал, что самый быстрый способ сделать это — приобрести других восходящих звезд отрасли.

«Я не хочу быть агентством с доходом в 1 миллион долларов; Я хочу быть агентством за 10 миллионов долларов», — объяснил он. Его шаг по приобретению агентств был частью его плана:

‣ Запустить огонь доходов
‣ Наймите лучших специалистов
‣ Получите стратегические преимущества
‣ Услуги кросс-продаж.

Теоретически это был надежный план. И, в конце концов, это сработало. Он в восторге от калибра команды, которая у него сейчас есть. И это слияние подтолкнуло его к созданию услуг и достижению результатов лучше, чем он себе представлял.

На практике приобретение двух агентств за одну неделю было «довольно эгоистичным поступком», засмеялся он.

Теперь, когда он и его команда разобрали и реконструировали все, от должностных обязанностей до результатов и сообщений бренда, Ник поделился своими самыми большими трудностями после приобретения двух агентств и тем, как его команда их преодолела.

Список дополнительных действий: [sg_popup id=”224″ event=”click”] Получите нашу двухстраничную сводку в формате PDF [/sg_popup] о действиях, которые вы можете использовать для навигации по приобретениям агентства на основе совета Ника.

Что усложнило приобретение

FTF предоставила высококачественную SEO-стратегию и реализацию, поэтому Ник искал агентства (и владельцев агентств), чьи навыки дополняли бы его. Это привело его к приобретению True Voice Media, маркетингового агентства в социальных сетях, принадлежащего Джеффу Гиббарду, и WEBRIS, SEO-агентства с пуленепробиваемыми процессами, принадлежащего Райану Стюарту. Чтобы упростить налоги, он решил приобрести их оба в начале налогового года.

Но попытка объединить две команды со своей собственной всего через три месяца после того, как он стал генеральным директором FTF, была непростой задачей. Хуже того, у FTF не было четко определенного набора процессов, которым можно было бы научить новых членов команды. Ник красноречиво назвал их организацию и руководство в то время «пожаром мусорного бака на трассе американских горок».

Другими словами, ему нужно было не только интегрировать миссии и направления двух новых компаний, но и решать нерешенные вопросы со своей собственной.

Оглядываясь назад, он определил несколько ключевых проблем, которые им предстояло преодолеть:

1. У всех трех агентств были клиенты по разным ценам.
2. Результаты, продаваемые каждым агентством, были похожи, но не одинаковы. Клиенты, продававшие услугу от одного агентства, были расстроены, получив что-то другое, если команда из другого агентства выполняла их.

Решение этих проблем означало, что Нику пришлось переоснастить каждый аспект своего агентства.

Решение? Разрушить и восстановить агентство

За шесть месяцев до приобретения Ник, Джефф и Райан планировали сгладить сделку. «Ничего из того, что мы планировали, не получилось. Нам пришлось все сжечь и начать все заново», — вспоминал Ник.

Он признал, что первые шесть месяцев их партнерства «был беспорядок», но им нужно было это время, чтобы разработать стратегию и внедрить исправления. Теперь, спустя год после приобретения, они, наконец, в хорошем месте.

Вот четыре основных шага, которые они предприняли, чтобы решить свои проблемы и задать новый курс.

Шаг 1: Определите предложения услуг

Без точного определения того, что они предлагали, кому и почему, Ник и его команда не могли решить другие проблемы, стоящие перед FTF.

Для начала Ник посмотрел на их соответствующие сегменты рынка. Клиенты FTF хотели таких вещей, как техническое SEO, проектирование и оптимизация кода. Они с радостью заплатили бы 15 тысяч долларов в месяц за эти услуги. Цены двух других команд, напротив, в большинстве случаев были ниже 4 тысяч долларов.

Таким образом, им пришлось переоснастить свои предложения услуг с прицелом на прибыльность: как они могли объединить свой опыт и разработать высококачественные услуги, которые были бы нужны клиентам FTF?

Они решили сократить свои наименее прибыльные предложения и объединить лучшие услуги от каждого агентства.

«Мы больше не занимаемся наполнением контента; мы ориентируемся на контент-стратегию. Мы нашли трех партнеров по реализации для создания контента. Мы по-прежнему занимаемся линкбилдингом, но называем это аутрич, потому что оно должно было сочетаться с социальными сетями. Теперь он должен представлять собой не только построение ссылок для SEO, но и построение ссылок со стороны влиятельного маркетинга и усиления контента», — пояснил он.

Во время перехода они потеряли ряд клиентов. Но они также получили ясность в отношении клиентов, которых они ценили больше всего.

« Компании, которые остались, были более сложными брендами, которые понимали, что платят за доступ к мозгам и опыту в команде, которую мы собрали. Люди, которых мы потеряли, так не считали. Они не видели в нас партнеров; они были транзакционными. Они хотели прийти и заплатить за свой сэндвич с индейкой, и они хотели получить сэндвич с индейкой. А затем в следующем месяце они захотели сэндвич с ветчиной, и они знали, что им нужен сэндвич с ветчиной».

«Но все клиенты, которые у нас есть сегодня, приходят и говорят: «Какой бутерброд мне съесть, чтобы утолить мой голод по увеличению продаж и конверсии?» И мы выясним это, взглянув на невероятные объемы данных, которые мы собираем с помощью набора программных инструментов, которые мы создали, что: «Ну, вам нужен клубный сэндвич в этом месяце». Итак, мы положим туда немного индейки и немного ветчины, и мы будем использовать другой вид хлеба. И вот почему».

Шаг 2. Скорректируйте результаты соответствующим образом

Изменение их услуг означало, что их результаты — и то, как команда работает над их разработкой, — должны были измениться. К счастью, этот процесс привел к лучшим результатам и более высокому доходу.

В качестве примера Ник указал на объединение «Аудита качества веб-сайта» WEBRIS с «Матрицей ключевых слов» FTF. Матрица ключевых слов представляла собой макроуровневый взгляд на конкуренцию ключевых слов; Аудит качества веб-сайта представлял собой грязный анализ на месте, который также включал исследование ключевых слов.

«Мы пытались смешать их вместе, и это просто не сработало», — сказал Ник. Теперь «они были полностью заменены нашим анализом TAM (Total Addressable Market). Вместо того, чтобы просто смотреть на конкурентную среду, чтобы определить общий рынок, как это было в Матрице, мы собираем всю эту дополнительную бизнес-информацию, чтобы определить общий рынок, который действительно доступен для клиента. Возможно, это включает в себя линейки услуг или продукты, а также термины, которые представляют эти продукты, о существовании которых они, возможно, даже не подозревают. Может быть, есть спрос, о котором они совершенно не подозревают. Это позволяет нам выявлять гораздо большие возможности из-за этого».

Это высококлассное предложение, которое восхищает их клиентов, и это было бы невозможно, если бы они не стремились объединить или заменить свои старые предложения.

Шаг 3. Исправьте роли и организацию отдела

Как только результаты начали меняться, это означало, что должностные роли и отделы тоже должны были измениться.

Когда Ник решил отдать контент на аутсорсинг, это означало, что писатели, пришедшие из WEBRIS, больше не имели места в организации. Но это было самым драматичным изменением. Большинство из них были незначительными изменениями: их должность SEO-аналитика, которая раньше была скорее исполнительной ролью, стала ориентироваться на исследования и стратегию. Роли менеджера по работе с клиентами и менеджера проекта объединились в роль клиентского стратега.

Менялись и отделы. Создание ссылок раньше было частью отдела SEO. Но поскольку линкбилдинг превратился в часть «аутрич-сервиса», у него появился собственный отдел. Пользовательский интерфейс и дизайн начинались как один отдел, но со временем они поняли, что различия между двумя функциями требуют наличия двух отделов.

Интересно, что Ник обнаружил, что команды были более разрозненными, когда они были частью одного большого отдела, чем когда они были разбиты по своим специальностям.

Шаг 4: Объедините всех в одну систему управления проектами

За год FTF попробовала четыре разные платформы управления проектами, прежде чем вернуться к той, с которой начинала.

Сначала Ник и его команда искали интересную функциональность и пытались построить свои процессы вокруг нее. Но после нескольких неудач Ник понял, что вы не должны оценивать платформу только по функциональности. Вместо этого вам следует искать платформу, которая соответствует вашему процессу.

«Нам нужно было понять, что наш процесс не зависит от программного обеспечения», — сказал он. И как только они сделали шаг назад, чтобы зафиксировать этот процесс, они смогли выбрать программное обеспечение, которое соответствовало их рабочему процессу (если вам интересно, они выбрали Asana, потому что они могли воссоздать многие из инструментов управления проектами Райана на платформе, что-то, что было невозможно, пока Asana не запустила функцию диаграммы Ганта).

Урегулирование этого вопроса было последним, что им нужно было, чтобы начать масштабирование компании вместо того, чтобы реагировать на проблемы с приобретением.

Заключительные выводы

Через год после приобретения Ник благодарен за то, что приобрел обе компании. Но он жалеет, что пытался сделать все сразу. Он рекомендует потратить много времени на то, чтобы решить, какими будут ваши новые предложения услуг и результатов.

Каждое приобретение сопряжено с проблемами, некоторые из которых невозможно предсказать. Но стоит как можно лучше заложить основу, прежде чем вы столкнетесь с организационным кошмаром. Ник рекомендует приобретение как стратегию в одном из двух случаев:

1. Если вашим клиентам или кампаниям требуются услуги, выходящие далеко за рамки вашего агентства, чтобы оправдать объединение усилий с другим агентством, но только если эта возможность увеличит общий доход за один год на 20% или более.
2. Если ваше агентство удваивается в размерах каждый год в течение 3+ лет или работает с чистой маржой 30% или выше. «Это означает, что у вас есть деньги для финансирования увеличения среднегодового темпа роста (CAGR) до 50% или выше за счет приобретения», — пояснил он.

Интересно, что этот опыт дал ему личную ясность в отношении того, как он хочет управлять своим агентством. В то время как приобретение было толчком к быстрому росту и масштабированию, Ник теперь хочет ограничить рост.

«Мы быстро приближаемся к 100 клиентам. И когда мы дойдем до 100 клиентов, больше браться не будем», — поделился он. «Я хочу сосредоточиться на том, чтобы иметь самые лучшие таланты, на которые я способен: команду мирового уровня, создающую цифровые стратегии мирового уровня».

Список дополнительных действий: [sg_popup id=”224″ event=”click”] Получите нашу двухстраничную сводку в формате PDF [/sg_popup] о действиях, которые вы можете использовать для навигации по приобретениям агентства на основе совета Ника.