Анализ и оптимизация оттока клиентов

Исчезновение клиентов — один из ключевых факторов, определяющих успех продукта и, в конечном счете, успеха компании. В конце концов, поддержание удовлетворенности клиентов и их вовлеченность в продукт в долгосрочной перспективе — отличный способ увеличить прибыль и увеличить пожизненную ценность клиента. В этом руководстве мы углубимся в проблему оттока клиентов и предоставим вам действенные дальнейшие шаги и рекомендации.

Что такое отток клиентов?

Прежде чем мы сможем обсудить убыль клиентов, нам сначала нужно определить, что такое клиент.

Клиент — это любой пользователь вашего продукта, независимо от того, платит ли он деньги (например, за продукты для электронной коммерции, игровые продукты, продукты по подписке и т. д.) или тратит свое время (например, на продукты для социальных сетей, продукты для повышения производительности и т. д.). .).

Причина, по которой мы определяем клиентов таким образом, заключается в том, что пользователи нашего продукта — это реальные люди с реальными потребностями. Если просто называть их «пользователями», это не отражает того факта, что их цель — не использовать наш продукт .

Скорее, их цель — удовлетворить определенную потребность, и они «наняли» наш продукт, чтобы добиться прогресса в достижении этой цели.

Итак, теперь, когда мы определили, кто такие клиенты, мы можем понять, что такое отток клиентов.

Истощение — это то, что происходит, когда клиенты перестают пользоваться вашим продуктом. Возможно, вы слышали термин «отток» раньше; отток и истощение - одно и то же явление.

Возможно, вы также слышали о «удержании» раньше. Удержание — это доля клиентов, которые остались лояльными и активными в отношении вашего продукта.

Истощение и удержание — две стороны одной медали. То есть для каждого клиента, которого вы сохранили, это клиент, которого вы не потеряли.

И, с другой стороны, каждый клиент, который уходит, — это клиент, которого вам не удалось удержать. Другими словами, ваш коэффициент отсева плюс коэффициент удержания должны в сумме составлять 100%.

Расчет оттока клиентов

Формула истощения такова:

Другими словами, истощение ограничено во времени. Еженедельные показатели отсева и ежемесячные показатели отсева дадут вам разные цифры, потому что вы смотрите на разные периоды времени.

Таким образом, месячные показатели отсева, как правило, будут выше, чем еженедельные показатели отсева, поскольку прошло больше времени, а это означает, что у клиентов больше возможностей прекратить использование вашего продукта.

Кроме того, коэффициент отсева не может быть отрицательным; Теоретически минимально возможный коэффициент отсева составляет 0%.

Мы хотим исключить клиентов, которые были добавлены к продукту в течение этого периода времени, потому что это не говорит нам, насколько хорошо мы удерживаем наших предыдущих клиентов.

Почему убыль клиентов так важна для измерения

Почему формула оттока клиентов настолько эффективна? Это потому, что мы больше не смотрим на простое «общее количество клиентов» с течением времени. Коэффициент отсева показывает, сохранили ли вы своих клиентов с течением времени.

Вот почему общее количество клиентов обманчиво. Общее количество клиентов включает вновь добавленных клиентов, тогда как убыль клиентов исключает новых добавленных клиентов.

Чтобы воплотить эту концепцию в жизнь: представьте, что у вас есть продукт, в котором общее количество клиентов увеличилось с 10 000 до 15 000 клиентов в течение одного месяца.

На поверхностном уровне это выглядит как хороший результат!

Но, возможно, ваши маркетинговые усилия действительно привлекли 7000 новых клиентов, в то время как 2000 ваших текущих клиентов перестали пользоваться продуктом.

Вы не смогли бы получить это представление, если бы смотрели исключительно на общее количество клиентов.

Но если мы воспользуемся формулой оттока клиентов, получится другая картина. В начале у нас было 10 000 клиентов, и 2 000 из этих первоначальных 10 000 перестали пользоваться продуктом, поэтому у нас осталось только 8 000 клиентов.

Обратите внимание, что мы исключили 7000 новых клиентов, добавленных за этот период времени.

Отсюда мы можем увидеть, что коэффициент оттока наших клиентов составляет (10 000 первоначальных клиентов — 8 000 оставшихся клиентов) / (10 000 первоначальных клиентов) = 20%.

Чтобы представить это в перспективе: на каждые пять клиентов, которых мы обслуживаем, один из них больше не использует продукт через месяц.

При таком высоком уровне отсева нам необходимо отдавать приоритет немедленным действиям.

Почему отток клиентов имеет значение?

Исчезновение клиентов является главным приоритетом не только для менеджеров по продуктам и маркетологов, но также для руководителей высшего звена и инвесторов.

Негативное влияние оттока клиентов можно разбить на следующие компоненты:

Истощение клиентов наносит ущерб бренду

Во-первых, недовольные клиенты могут повредить вашему бренду . Недовольный клиент с гораздо большей вероятностью открыто заявит о своем недовольстве, в то время как большинство довольных клиентов не будут активно рассказывать о своем хорошем опыте.

Истощенные клиенты, скорее всего, расскажут о своем негативном опыте в личных повседневных разговорах, а также публично в социальных сетях. Потенциальные клиенты серьезно относятся к отрицательным отзывам текущих клиентов — один отрицательный отзыв может перевесить дюжину положительных отзывов.

Истощение клиентов приводит к потере дохода

Кроме того, когда вы теряете клиента, вы теряете не только непосредственный доход от него, но и весь будущий доход, который вы могли бы получить от него . Это включает в себя возможности для обновления и дополнительных продаж.

Помните, что клиенты — это люди, у которых множество потребностей. Когда клиенты успешно используют один продукт от одной компании, они с гораздо большей вероятностью будут использовать дополнительные продукты той же компании, чтобы решить другие смежные проблемы.

Этот факт является палкой о двух концах: как только компания отказывается от одного из своих продуктов, покупатели начинают сомневаться и в других ее продуктах.

Истощение клиентов приводит к уменьшению прибыли

Наконец, привлечение новых клиентов обходится значительно дороже, чем удержание текущих клиентов .

В конце концов, новые клиенты не знают, в чем состоит ценностное предложение продукта, в то время как текущие клиенты уже убеждены в том, что ваш продукт ценен для них.

Вот почему стратегия «рост любой ценой» просто не работает в долгосрочной перспективе. Если большая часть роста вашего дохода приходится на новых клиентов, а не на текущих клиентов, то затраты на привлечение клиентов будут съедать вашу прибыль. На уровне компании удержание является более сильным показателем долгосрочной прибыльности, чем рост выручки.

Итак, теперь мы понимаем, почему менеджеры по продуктам, маркетологи по продуктам и руководители высшего звена должны думать об оттоке клиентов. Но почему именно происходит отток клиентов?

Распространенные причины оттока клиентов

Почему клиенты перестают пользоваться продуктами? Вот четыре ключевых фактора, которые мы наблюдали в нашей коучинговой практике по управлению продуктами в Product Teacher:

Давайте углубимся в каждый фактор.

1. Недостаточная рентабельность инвестиций

Во-первых, клиенты могли ожидать определенного возврата инвестиций , который не оправдался. То есть затраты на ваш продукт выше, чем они ожидали, или выгоды, которые они фактически получили, оказались ниже, чем они ожидали.

Вот почему так важно заранее установить правильные ожидания, а затем оправдать или превзойти их. Если маркетинг вашего продукта позиционирует его как «лекарство от всех проблем» для широкой проблемной области, но клиенты узнают, что он решает проблему только в конкретной нише, а не во всей проблемной области, они перестанут использовать ваш продукт.

Даже если ваш продукт бесплатный, пользователи вашего продукта по-прежнему остаются его клиентами. В конце концов, вы не сможете монетизировать продукт (например, за счет рекламы, спонсорства или перепродажи данных), если не удовлетворите потребности своих клиентов.

И то, что ваш продукт бесплатный, не означает, что клиенты не привередливы. Инвестиции времени — это тоже тип затрат, поэтому ваш продукт должен приносить больше пользы, чем стоит их время, иначе они решат вместо этого инвестировать свое время в другое место.

2. Проблемы принятия клиентов

Во-вторых, клиенты могли с трудом принять продукт . Каждый продукт должен вытеснять прежние привычки.

Если ценность принятия продукта (например, платформы социальных сетей) не стоит затрат на его внедрение (например, обучение тому, как его использовать и создание контента на платформе), то клиенты будут уходить.

Например, TikTok может не удерживать пожилых клиентов, а также более молодых клиентов, поскольку стоимость внедрения TikTok значительно выше, чем выгода, которую они могли бы получить.

Таким образом, менеджеры по продукту и маркетологи не могут рассматривать только функциональность продукта или его рыночное позиционирование.

Они должны учитывать, правильно ли они ориентируются на клиентов, а также процессы, через которые проходят клиенты, внедряя продукт в свою повседневную жизнь.

В качестве другого примера рассмотрим Duolingo, продукт для изучения языков. Он отлично справляется с привлечением новых клиентов и поддерживает их вовлечение с помощью вознаграждений и чувства прогресса. Без этих основных столпов Duolingo, вероятно, не отвоевала бы долю рынка у более традиционных программ изучения языка, таких как очные репетиторы.

Благодаря тому, что Duolingo держит процесс адаптации клиентов в центре внимания, они могут предотвратить значительный отток клиентов благодаря впечатляющему показателю удержания на следующий день в 55%.

3. Конкурентные альтернативы

В-третьих, клиенты могут обнаружить, что конкуренты предложили им более высокую рентабельность инвестиций по сравнению с вашим продуктом. В конце концов, клиенты смотрят не только на ваши предложения продуктов. Они постоянно оценивают альтернативы на рынке и решают, оставаться ли приверженными вашему продукту или вместо этого использовать другие решения.

Удивительно, но оценки рентабельности инвестиций не так просты, как сравнение «текущей выгоды от продукта» и «текущей стоимости продукта». Клиенты также оценивают будущую рентабельность инвестиций , которую им обещает ваш продукт, и этот факт особенно важен для корпоративных продуктов B2B.

Большинство менеджеров по продуктам и маркетологов имеют четкое представление о текущей рентабельности своих продуктовых предложений. Они понимают, что клиенты стремятся найти решения текущих проблем и что они решают, следует ли «нанимать» продукт для решения этой проблемы.

Но будущая окупаемость инвестиций — это компонент ценностного предложения продукта, которому часто не уделяется должного внимания. Когда клиенты оценивают будущую рентабельность инвестиций, они предсказывают, что ваш продукт будет делать в будущем с точки зрения дорожной карты, скорости разработки, преимуществ и затрат.

В качестве примера рассмотрим утечку безопасности для конкретного продукта. У конкретного клиента может не измениться текущая рентабельность инвестиций, то есть никакая его информация не просочится, и поэтому его текущая повседневная жизнь не пострадает.

Но их восприятие будущей рентабельности инвестиций теперь значительно мрачнее, чем раньше. Они беспокоятся, что их информация в конечном итоге просочится, и поэтому начинают серьезно рассматривать альтернативы.

Даже не считая утечек в системе безопасности, если ваша дорожная карта не будет на шаг опережать растущие потребности ваших клиентов, вы можете обнаружить, что клиенты перейдут к конкурентам, которые менее зрелы сегодня, но обещают стать значительно более мощными завтра.

В частности, для корпоративных продуктов B2B клиенты часто уходят из-за более низкой, чем ожидалось, рентабельности инвестиций в будущем. Что это означает: они могут найти ваш текущий продукт восхитительным, но они могут быть обеспокоены тем, что ваш продукт движется в другом направлении, чем они.

Вот почему они разойдутся, даже если ваш текущий продукт удовлетворит их текущие потребности — это потому, что ваш будущий продукт не будет удовлетворять их будущие потребности.

4. Ощущение себя недооцененным

И, наконец, если клиент чувствует, что его недооценивают , он также перестанет пользоваться вашим продуктом.

Например, если ваша служба поддержки клиентов не решает проблемы клиентов быстро, ваш клиент, скорее всего, устанет.

Аналогичным образом, для продуктов B2B, если успех клиентов и управление учетными записями не предоставляют вашим учетным записям план игры о том, как расти вместе с внедрением вашего продукта, они серьезно рассмотрят возможность прекращения отношений. И, если ваш клиент чувствует, что команда продукта / дизайна / инженеров не воспринимает всерьез их отзывы, они также будут искать других поставщиков.

В то время как клиенты оценивают продукты на основе рентабельности инвестиций, мы должны помнить, что ключевым обещанным преимуществом любого продукта является его эмоциональная выгода. Итак, имейте в виду, что если ваш продукт вызывает у клиентов отрицательные эмоции, то они перейдут на другой продукт, который вызывает у них положительные эмоции.

На самом деле, положительные эмоции клиентов являются важным аспектом удержания клиентов. Даже если рациональное параллельное сравнение продуктов показывает, что ваш продукт менее зрелый или менее полнофункциональный, чем у конкурентов, если ваш продукт вызывает у клиентов положительные эмоции, то они со временем останутся с ним.

Как отток клиентов приводит к оттоку логотипа в B2B

Продукты «бизнес для бизнеса» (B2B) работают иначе, чем продукты «бизнес для потребителя» (B2C). Большинство продуктов B2B будут иметь несколько клиентов в рамках одного логотипа или организации. Например, логотип Amplitude — организация, купившая Amplitude — может иметь более 100 клиентских мест в этой учетной записи.

Даже если один клиент перестанет использовать продукт B2B, общий логотип не обязательно исчезнет. Так почему же мы должны уделять пристальное внимание оттоку клиентов и в продуктах B2B?

Это связано с тем, что убыль клиентов является главным индикатором убыли логотипа или учетной записи. Чем больше клиентов изнашивается под логотипом, тем меньшую ценность логотип получает от вашего продукта. И чем меньшую ценность они получают от вашего продукта, тем меньше вероятность того, что они возобновят подписку на ваш продукт.

Верно и обратное. Если клиенты яростно лояльны к вашим продуктовым предложениям и находят массу преимуществ, используя ваш продукт изо дня в день, то логотип вряд ли расторгнет их контракт. На самом деле, они, скорее всего, будут готовы узнать больше о том, как ваш портфель продуктов может удовлетворить их смежные потребности, учитывая, насколько хорошо вы их удовлетворили.

С этой точки зрения истощения логотипа и истощения клиентов мы можем более четко определить, как управление продуктом и маркетинг продукта вписываются в каждую метрику.

Как менеджер по продукту, у вас есть больше рычагов для предотвращения оттока клиентов на индивидуальном уровне.

И, как маркетолог, у вас есть больше рычагов для предотвращения износа логотипа на уровне учетной записи.

Но прежде чем мы продолжим, давайте сделаем шаг назад. Всегда ли увольнение вредно для вашей организации?

Почему не все потери клиентов — это плохо

Как менеджеры по продуктам, маркетологи по продуктам и руководители высшего звена, мы должны сосредоточиться на обслуживании сегментов клиентов, где мы можем обеспечить наибольшую ценность.

Хотя это утверждение не является спорным, противопоставление этому утверждению может быть довольно спорным: «мы не должны пытаться обслуживать сегменты клиентов, в которых мы не можем обеспечить большую ценность».

Например, продукты, созданные для обслуживания некоммерческих организаций, редко подходят для коммерческих компаний без существенной доработки. Другой пример: продукты, созданные для обслуживания предприятий, обычно не подходят для клиентов малого и среднего бизнеса.

Тем не менее, когда дело доходит до оттока клиентов, многие команды стремятся удержать каждого клиента, даже если некоторые клиенты просто не подходят. Мы не должны этого делать, потому что попытка удержать неподходящего клиента наносит вред как клиенту, так и вашей организации.

Если продукт никогда не будет подходящим, попытка спасти этих клиентов не будет ценной тратой времени. Из-за того, что продукт/рынок не подходит для этих сегментов клиентов, мы не должны использовать здесь наши ценные и ограниченные ресурсы.

Вместо этого, как продуктовые команды, мы должны сосредоточиться на «прискорбном» истощении. То есть мы должны уделять особое внимание клиентам, которые перестали использовать продукт, когда он явно подходил бы для их нужд.

Теперь у нас есть рабочее определение того, что такое отток клиентов. Давайте теперь поговорим о том, как использовать наши показатели оттока клиентов.

Отслеживание коэффициента убыли клиентов

В качестве быстрого напоминания, вот еще раз формула для коэффициентов оттока клиентов:

(«# первых клиентов на начало периода» – «# оставшихся клиентов на конец периода») / («# первых клиентов на начало периода»)

Но это определение затемняет важную деталь. Нам нужно определить, какие клиенты действительно активно используют продукт !

Как для «клиентов в начале», так и для «клиентов в конце» нам необходимо квалифицировать каждую метрику, определяя «соответствующую активность», которая демонстрирует, что они получают пользу от вашего продукта. Другими словами, нам нужно решить, что делает любого конкретного клиента «активным покупателем» с точки зрения использования продукта.

Я делаю это уточнение, потому что входа в продукт недостаточно, чтобы получить реальную ценность для клиента. В качестве примера предположим, что клиент получает электронное письмо с уведомлением от Pinterest, чтобы просмотреть недавно опубликованные булавки от людей, на которых он подписан.

Если этот клиент войдет в систему, а затем обнаружит, что эти пины на самом деле его не интересуют, он больше не будет нажимать на какие-либо пины и не будет сохранять какие-либо пины на своих досках. На самом деле мы не создали для них ценности, поэтому мы не должны считать этого клиента «активным».

Надеюсь, этот пример ясно иллюстрирует, почему нам нужно вдумчиво определять активных клиентов и почему количество входов в систему просто недостаточно, чтобы побудить к значимым действиям менеджеров по продуктам или маркетологов.

Когда мы думаем о том, «какие действия повышают ценность для клиента», нас обычно интересуют завершенные конкретные рабочие процессы.

Например, вход в Salesforce, вероятно, не является хорошим определением активности, но создание лида в Salesforce — хороший показатель того, что продукт представляет ценность для клиента.

Или, давайте рассмотрим YouTube. Попадание на домашнюю страницу само по себе, вероятно, не является хорошим показателем потребительской ценности, но нажатие на рекомендуемое видео и просмотр его в течение как минимум 1 минуты, вероятно, является хорошим индикатором потребительской ценности.

Как только мы определим, какие действия и рабочие процессы определяют клиентов как активных, мы захотим работать вместе с командами инженеров и аналитиков данных, чтобы отслеживать эти конкретные действия. Мы хотим зафиксировать, какие пользователи предприняли интересующие действия и в какие даты.

Теперь у нас есть четкое представление о том, какие клиенты были активны в начале периода и сколько из этих клиентов оставались активными в конце периода. Мы можем использовать эту информацию для расчета базового коэффициента отсева.

Теперь, когда мы продолжаем вносить изменения в функциональность продукта и его позиционирование, мы можем наблюдать влияние на этот базовый коэффициент отсева.

Для наших читателей, знакомых с MAU (ежемесячно активными пользователями) и WAU (еженедельно активными пользователями), истощение — это просто противоположность удержания. Итак, мы хотим увеличить удержание и снизить удержание с помощью наших постоянных итераций и усовершенствований!

[Узнайте, как рассчитать коэффициент оттока/оттока клиентов в Amplitude.]

Анализ коэффициента оттока клиентов

Давайте углубимся в то, как мы можем дополнительно проанализировать показатели оттока клиентов.

Одним из самых мощных методов, имеющихся в нашем распоряжении, является когортный анализ. Когортный анализ просто означает, что мы разделим наших клиентов на разные группы и проанализируем, как каждая группа работает по сравнению с другой.

Один из простых в проведении когортного анализа — это когорта по дате подключения клиентов. То есть мы хотим сгруппировать клиентов, подписавшихся на продукт примерно в одно и то же время.

Основное предположение здесь заключается в том, что клиенты, которые регистрируются в одно и то же время, пользуются схожими функциями продукта. В конце концов, продукты развиваются быстро, поэтому клиент, который зарегистрируется в феврале, будет иметь совершенно иной опыт, чем тот, кто зарегистрируется в августе.

Если мы сгруппируем наших клиентов по «неделям адаптации», у нас будет 52 разные группы в течение календарного года. Мы можем отслеживать, как истощение влияет на каждую группу по прошествии нескольких недель. Я написал отдельное подробное исследование когортного анализа, которое вы можете прочитать здесь.

Другой вид когортного анализа, который вы можете провести, — это поведенческая сегментация. Вместо группировки клиентов по принципу «какую версию продукта они видели, когда присоединились к нам», мы можем сгруппировать их по типам поведения, которое они демонстрируют в нашем продукте.

В качестве примера предположим, что мы предполагаем, что недавно выпущенная функция должна помочь снизить отток клиентов. Чтобы подтвердить или опровергнуть эту гипотезу, мы можем сгруппировать клиентов по тому, «насколько они используют эту новую функцию». Вы можете использовать такие ведра:

Если гипотеза верна, то мы должны увидеть, что «высокоактивные» пользователи этой функции имеют более низкие показатели отсева в целом по продукту, а «редко активные» пользователи этой функции имеют более высокие показатели отсева по всему продукту.

И если эта гипотеза неверна, то мы не должны увидеть существенной разницы в показателях отсева, основанной на этой поведенческой сегментации.

Или, вопреки интуиции, мы могли бы даже обнаружить, что верна обратная гипотеза: возможно, недавно выпущенная функция на самом деле создает слишком много путаницы для клиентов, что отрицательно сказывается на их оттоке.

В этом случае мы наблюдаем, что «высокоактивные» клиенты этой функции имеют более высокие показатели отсева в продуктах в целом по сравнению с другими поведенческими сегментами клиентов, и это будет сигналом к ​​тому, что нам, вероятно, следует отменить эту функцию как можно скорее.

Если вы занимаетесь когортным анализом B2B конкретно, мы также можем использовать различные виды атрибутов клиентов для анализа оттока клиентов.

В качестве начального исследования я рекомендую сегментировать клиентов по следующим признакам:

И, в зависимости от специфики вашей конкретной клиентской базы, вы можете дополнительно уточнить эти сегменты, чтобы учесть уникальные атрибуты, которые другие виды компаний могут не анализировать активно.

Итак, теперь у нас есть некоторое аналитическое представление об уровне оттока клиентов. Какие действия мы должны предпринять, чтобы оптимизировать отток клиентов?

Оптимизация коэффициента оттока клиентов

Кое-что, что мы должны иметь в виду, стремясь оптимизировать показатели отсева клиентов: профилактика более ценна , чем попытки воскресить (т. е. «спасти») клиентов, когда они уже находятся в процессе отсева.

У нас наименьшие рычаги влияния, когда клиент уже решил прекратить использование своего продукта. Их умы настроены, и они уже недовольны вашими предложениями. Таким образом, они вряд ли будут сохранять непредвзятость, когда вы попытаетесь убедить их продолжать использовать ваш продукт.

Как это ни парадоксально, у нас больше всего рычагов воздействия на отток клиентов, когда они все еще активно используют наши продукты. Итак, нам нужно подходить к проблеме через призму предотвращения, а не через призму воскресения.

Вот несколько способов повлиять на отток клиентов:

И последнее замечание об оптимизации показателей оттока клиентов: хотя аналитика полезна тем, что говорит нам, «что происходит с клиентами» и «на сколько клиентов это влияет», мы можем по-настоящему понять мотивы, стоящие за поведением клиентов, только напрямую поговорив с ними самими. Как только мы поймем их мотивы, мы сможем улучшить функциональность нашего продукта и позиционирование нашего продукта, чтобы лучше удовлетворять их потребности.

Теперь в нашем распоряжении есть методы оптимизации оттока клиентов. Но для тех из нас, кто работает с продуктами B2B, как мы отслеживаем, анализируем и оптимизируем показатели утери логотипов?

Отслеживание коэффициента износа логотипа

Давайте изменим нашу формулу коэффициента убыли, чтобы вместо этого учитывать логотипы:

К счастью, отследить, активен логотип или нет, значительно проще, чем отследить, активен данный клиент или нет. Логотипы активны, если у них есть действующий контракт с вами и они платят за ваши продукты. Если они этого не делают, то они не считаются активными.

Отслеживание активных логотипов также относительно просто. Если ваша организация в настоящее время использует CRM (систему управления взаимоотношениями с клиентами), то CRM предоставит вам данные логотипа как часть своей основной функциональности.

Если вы находитесь на ранней стадии организации, которая еще не использует CRM, не беспокойтесь! Даже простая электронная таблица поможет определить, какие логотипы активны в какие месяцы.

Чтобы отслеживать процент отсева на уровне логотипа, запускайте регулярные отчеты. Еженедельные отчеты не имеют смысла для логотипов, поскольку логотипы обычно подписывают ежемесячные, квартальные или годовые контракты. Таким образом, вместо этого вы можете создавать ежемесячные или ежеквартальные отчеты об износе логотипа.

Напоминаем, что показатели износа логотипов, как правило, не сильно меняются из-за выпуска новых продуктов; вместо этого они имеют тенденцию меняться из-за изменения позиционирования продукта или изменения цен на продукт.

Анализ коэффициента износа логотипа

Анализ коэффициента убыли логотипа аналогичен анализу коэффициента убыли клиентов. Когда логотип решил расторгнуть контракт с вашей организацией, проведите с ним выходное интервью, если они открыты для обратной связи. На этом заключительном собеседовании вы захотите понять причины их увольнения и может ли ваша организация что-то сделать, чтобы изменить их мнение.

Когда вы соберете эти качественные отзывы на уровне каждого логотипа, вы начнете выявлять повторяющиеся темы, которые приводят к истощению. Эти темы являются хорошей отправной точкой для разработки инициатив, которые могут помочь уменьшить износ логотипа.

Для более детального анализа вы можете дополнительно разделить логотипы по атрибутам логотипа, таким как:

Сотрудничество с отделом управления учетными записями для снижения коэффициента износа логотипа

Напоминаем, что предотвращение износа логотипа гораздо более ценно, чем попытки сохранить логотипы, пока они работают в процессе прекращения действия. Итак, мы хотим как можно раньше сотрудничать с командами по работе с клиентами и командами по управлению учетными записями для их соответствующих учетных записей с логотипом.

Мы никогда не хотим «тихого истощения», когда логотипы отказываются делиться своими причинами, по которым они решили прекратить использование наших продуктов. Даже если мы в конечном итоге определим, что логотип изначально не подходил для наших продуктов, нам все равно необходимо собрать эту информацию, чтобы определить наше будущее позиционирование на рынке.

Чтобы опередить скрытое отсев, команды по работе с клиентами должны проводить упреждающие ежеквартальные бизнес-обзоры (также известные как QBR) с руководителями со стороны логотипа. Эти обзоры предоставляют логотипам возможность поделиться своими отзывами, давая нам раннее представление о потенциальной вероятности увольнения, а также об основной причине, которая приводит к потенциальному риску истощения.

Кроме того, мы должны заранее планировать продление контракта для каждого логотипа, который мы стремимся сохранить. В конце концов, даты продления контракта не являются неожиданностью — они уже прописаны в самом контракте. Таким образом, мы никогда не должны быть застигнуты врасплох разговорами о продлении контракта с логотипами.

В книге The Startup's Guide to Customer Success автор Дженнифер Чанг рекомендует на странице 238, чтобы менеджеры по работе с клиентами (CSM) активно делились текущими показателями использования продукта с логотипом в рамках разговоров о продлении, в идеале за 60-90 дней до фактического контракта. дата продления.

Кроме того, менеджеры по работе с клиентами должны освещать будущую дорожную карту продукта, чтобы поделиться информацией о потенциальной будущей рентабельности инвестиций, которую клиенты могут ожидать по мере того, как продукт продолжает развиваться и совершенствоваться.

Поскольку процесс обновления требует, чтобы CSM предоставлял как количественную аналитику, так и качественную информацию и тенденции для руководителей клиентов, менеджеры по продуктам и маркетологи должны играть свою роль.

Маркетологи продукта должны прислушиваться к разговору, чтобы лучше понять любые потенциальные разрывы между ожиданиями клиентов и фактической рентабельностью инвестиций клиентов. Они узнают, какие части ценностного предложения находят отклик, а какие не увенчались успехом, и у них будет возможность представить соответствующие тематические исследования клиентов в процессе обновления, чтобы убедить логотипы придерживаться продукта.

Менеджеры по продукту должны понять, какие аспекты продукта принесли огромную ценность, а какие не смогли полностью реализовать обещанную ценность. Прислушиваясь к приоритетам логотипа и предстоящему дорожному плану, менеджеры по продуктам могут лучше откалибровать свое собственное понимание того, «какие инициативы в отношении продуктов откроют наибольшую рентабельность инвестиций клиентов в будущем», что позволит им определить масштабы и расставить приоритеты в нужных областях инвестиций.

Заключительные мысли

Мы надеемся, что это подробное руководство помогло вам принять меры по решению проблемы оттока клиентов. Теперь у вас есть комплексный сценарий для определения, измерения, анализа и улучшения оттока клиентов.

Если вы помните только один вывод из этого глубокого погружения, пусть это будет следующий: мы должны создавать ценность для наших клиентов, если мы хотим получить ценность для наших компаний .

Независимо от того, являетесь ли вы менеджером по продукту, маркетологом, менеджером по работе с клиентами или исполнительным директором, каждый обязан помочь клиентам успешно адаптироваться к продукту и сформировать долгосрочные привычки и поведение, связанные с использованием вашего продукта.

Поступая таким образом, мы можем успешно снизить уровень оттока клиентов, повысить пожизненную ценность клиентов и со временем повысить прибыльность и устойчивость нашего бизнеса.