Эпизод № 56: DCFTS 2, Понимание ценности цифровой трансформации

Меняться тяжело. Вот почему одна из самых больших проблем цифровой трансформации — заставить различные команды работать вместе для достижения общей цели. Во второй части нашего глубокого погружения в цифровую систему трансформации, ориентированной на клиента, мы рассмотрим, как модель ценности может помочь вам визуализировать варианты использования и убедиться, что ваши команды согласованы. Думайте об этом как о карте сокровищ, которая показывает всем прямой путь от взаимодействия к стратегической ценности бизнеса.

Нажмите здесь, чтобы просмотреть модель ценности системы цифровой трансформации «клиент-первых» (pdf, 390 КБ)

Все выпуски подкаста

Перейти сейчас

СТЕНОК ПОДКАСТА

Опыт СХМ. Я Grad Conn CXO, директор по опыту в Sprinklr. И сегодня мы продолжаем обсуждение цифровой трансформации, которую мы назовем Системой цифровой трансформации «клиент в первую очередь».

И прежде чем я перейду к этому, я хочу сделать небольшое замечание о шоу последней недели 2020 года, где мы делали прогнозы и говорили о будущем работы. Если вы помните, один из моих прогнозов заключается в том, что частью будущего работы будет постоянно укороченная рабочая неделя. Не уверен, что мы обязательно будем работать меньше, но время, проведенное в офисе, сократится, потому что будет сложно заставить людей прыгать в поезда, самолеты и автомобили, которыми они должны пользоваться сейчас, чтобы добраться до офиса. И действительно, всего несколько дней назад Google объявил, что они делают две вещи. Во-первых, они продлевают закрытие своих офисов COVID до сентября. Я подумал, что это было довольно интересно. Люди становятся довольно оптимистичными. Канны, например, возвращаются в конце июня. Так что мы, вероятно, увидим несколько вакансий в течение года.

Но говорят сентябрь. Кроме того, они предоставляют очень интересное примечание о том, что сотрудники должны находиться в пределах досягаемости от своего местного офиса и проводить в офисе три дня в неделю. Там много действительно интересного. Во-первых, они собираются сохранить офис, я думаю, что это имеет большой смысл, особенно в такой среде, как Google, где важна совместная работа. Номер два, три дня. Очень интересно. И это полностью соответствовало бы прогнозам, которые мы сделали на этом самом шоу всего пару недель назад. А потом еще и войска пытаются стянуть, потому что люди сейчас как бы разбегаются по ветру. И теперь они устанавливают сигнальную ракету, когда вам нужно будет вернуться в пределах досягаемости от местного офиса, в котором вас наняли. Так что должно быть интересно наблюдать, как люди меняют свои планы. Итак, сначала вы услышали это здесь, а потом это пришло от Google. Итак, оставайтесь на связи с CXM Experience. и вы будете на шаг впереди.

Итак, мы поговорим о цифровой трансформации. Итак, в нашем первом шоу, где мы представили DCFTS, мы говорили о различных моделях, которые представляют собой несколько шагов к цифровым преобразованиям. Есть пять основных шагов. Есть модель ценности, модель возможностей, модель зрелости, очень, очень мощная. Где мы сейчас находимся на кривой зрелости. Модель ROI, также очень мощная. Как мы получаем наши деньги из этого. Модель вариантов использования, модель операций и модель эталонной архитектуры. И все это ведет к трансформации, ориентированной на клиента.

Ценность этого материала, и я видел, как это работает так много раз. Ценность этого материала заключается в том, что вы можете объединить заинтересованные стороны и других членов вашей управленческой команды, другие группы в компании, другие группы за пределами компании, агентские партнеры, партнеры SI и тому подобное вокруг общей цели. . И так часто в трансформации может выглядеть или казаться, что все только что подожгли свои волосы и выбежали за дверь. Верно? И, как правило, проекты трансформации привлекают много недоброжелателей. Люди любят говорить о том, что это не сработает, и пренебрежительно относиться к карьере тех, кто пытается это сделать. Итак, у нас есть что-то, что говорит: «Эй, у нас есть план, мы все говорили об этом или мы согласны с этим». И мы собираемся повысить окупаемость инвестиций и ценность для компании, поскольку это позволит людям не сбиться с пути. Подумайте о «Звездных войнах»: оставайтесь на цели, оставайтесь на цели. А, может быть, не та часть.

Давайте немного поговорим о первой модели, которая является моделью стоимости. И мы собираемся пройти через это, и мы опубликуем все это в блоге. Так что и CopernicanShift.com, и блог Sprinklr, так что вы тоже можете взглянуть на него. Это помогает иметь визуальные эффекты. Но сейчас я дам вам довольно хороший обзор, и вы сможете понять, к чему мы идем.

Модель ценности основана на очень простом принципе: все компании имеют три основные бизнес-цели или ПБО. И они предназначены для увеличения доходов, снижения затрат и управления рисками. В некоторых компаниях управление рисками чрезвычайно важно, например, в банке. А другим компаниям, например, ритейлерам, крайне важно увеличить выручку. В некоторых местах все три. Общее эмпирическое правило заключается в том, что вы не можете построить бизнес за счет снижения затрат. Единственный способ построить бизнес — увеличить доход. Таким образом, это, как правило, основное внимание, но вы хотите сделать это, управляя затратами. И вы можете иметь фатальное событие, если вы не управляете риском. Обычно на каждый из этих квадратов кладут несколько фишек.

Таким образом, это в основном действует как карта, которая иллюстрирует прямые пути от взаимодействия к стратегической ценности для бизнеса. И, по сути, произойдет то, что люди возьмут на себя расходы по доходам и статьи риска, и они определят результаты. Они определят возможности внутри каждого, варианты использования, они помогут реализовать эти вещи, а затем определят, что делать. И я бы сказал, что модель ценности действительно помогает визуализировать все типичные варианты использования, связанные с привлечением клиентов. Как они связаны и взаимосвязаны, и где они дублируют усилия или пробелы в планировании или исполнении. Это действительно отличный способ убедиться, что вы охватили все свои основы, и вы настраиваете людей на идею повышения ценности с преобразованием.

Я бы сказал, что я много раз наблюдал, что проект по преобразованию технологического лидера имеет слегка раздражающую тенденцию превращаться в технологический проект и архитектуру, API и тому подобное, перед ним почти невозможно устоять, потому что есть так много всего. работайте над тем, чтобы эта технология просто работала, подключалась и работала вместе. И есть много наследия. И есть много технического долга. Таким образом, это поможет вам устоять перед искушением погрузиться в исполнительские мелочи этого процесса и вместо этого немного подумать о том, что вы пытаетесь сделать в целом с точки зрения бизнеса.

Еще одна вещь, связанная с моделью ценности, которая, на мой взгляд, очень важна, заключается в том, чтобы наметить различные сценарии. Так что подумайте о модели как о драйвере стоимости, скажем, я хочу увеличить доход. Возможность, когда есть возможность получить доход, например, от некоторых существующих клиентов. Какие стратегические варианты использования помогают в этом. А что потом делать. И это то, о чем я говорил минуту назад. Как это выглядит для CMO? Как это выглядит для директора по цифровому маркетингу? Как это выглядит для директора по соцсетям? Как выглядит менеджер по связям с общественностью? Как это выглядит для ИТ-директора? Таким образом, решающую роль в этом играют личностно-ориентированные факторы ценности. И действительно важно продумать, как вы повышаете ценность каждого человека. Я видел, как это происходило снова и снова, когда люди делали это в общем. И никто особо не заморачивается. Или они делают это только для директора по маркетингу, и в этом случае вы не учитываете основных игроков, для которых действительно важны такие вещи, как карьера. И вам нужно поговорить с этим.

Я приведу еще несколько примеров. Я собираюсь начать говорить о росте доходов. Так как же увеличить доход, используя современные каналы? Что ж, возможность заключается в создании опыта, который стимулирует взаимодействие и действия клиентов. Таким образом, некоторые варианты использования, такие как персонализация всего вашего контента, делают его конкретным для канала и доступным для совместного использования. Еще одна возможность — переключить маркетинговые расходы на цифровые технологии, чтобы повысить узнаваемость бренда и охват. Еще одним из них было бы создание, рост и развитие сообществ сторонников во всех цифровых каналах. Несколько дней назад мы говорили о том, что Subaru делает со своей программой поддержки Subaru. Очень мощная программа, очень хорошо сделано. И они используют это, чтобы управлять бизнесом и доходом. А затем, «что делать», скажем, в отношении персонализированного контента, вам необходимо установить контрольные показатели производительности контента для партнеров и конкурентов. Вам необходимо оптимизировать планирование контента, поиск идей, распространение и отслеживание эффективности таргетинга. Вам нужно разрешить разрозненным командам повторно использовать контент и переназначать его. И вам нужно использовать социальные идеи для информирования о создании контента.

Сегодня утром у меня был интересный разговор с крупнейшей в мире компанией, производящей потребительские товары. Очень классный звонок. Очень крутая компания и отличная группа людей по вызову. И мы говорили о персонализированной рекламе, буквально персонализированной рекламе. Например, ручка и фотографии человека в рекламе в Твиттере. И им это понравилось. И они очень взволнованы этим. Проблема, конечно, заключается в том, как вы управляете этим на широкой глобальной основе со всеми различными типами контента, которые у вас есть? И то, что я также начинаю видеть сейчас, и где это начинает управлять, так это то, скажем так, эй, мы действительно хотим делать персонализированный контент. Я думаю, это будет иметь большое значение. Мы видели, как это работает. Что ж, к концу года у нас будет 500 000 единиц персонализированного контента. Где это живет? Вероятно, у вас есть DAM, он, вероятно, не готов к этому. Большинство людей используют Sprinklr для внешнего интерфейса в качестве платформы управления контентом, и Sprinklr — единственный лидер Forrester в CMP. Единственный лидер. А в Gartner мы находимся в квадранте лидеров Magic Quadrant. Заменяется только одной компанией, которая фактически создает контент. Так что это что-то другое, чем мы. И мы видели, что этот продукт, наш CMP, сейчас является самым быстрорастущим продуктом в Sprinklr, что довольно круто.

На самом деле, это то, что мне нравится в системе цифровой трансформации, ориентированной на клиента, — это то, что вы начинаете вести деловые обсуждения, и сразу же начинают появляться последствия вокруг того, что вам нужно делать с технологической точки зрения, и как вы должны думать об этом. с точки зрения архитектуры.

Я останусь в этой части дохода, вы можете увеличить доход, занимаясь инновациями и обслуживанием. Так что поймите, что чувствуют люди, и затем сможете вернуться к ним очень быстро. Это целое движение вокруг нового типа обслуживания клиентов по современным каналам и очень быстрого возвращения к людям, чтобы использовать обслуживание клиентов как стратегическое преимущество. Подумайте о том, что сделал Zappos. И вы можете возразить, что основной ценностью Zappos и основным отличием Zappos является просто безумное обслуживание клиентов. Вот почему люди продолжают возвращаться. Так что всегда думайте об этом.

И еще один, очевидно классический, вопрос о том, как найти, привлечь и продать большему количеству покупателей, а также снизить затраты на привлечение. Итак, социальные продажи, добыча квалифицированных лидов, возможность найти нужных людей. Это то, что я смог сделать очень успешно, это довольно интересный процесс. Люди, как правило, отмечают свои намерения в этих современных каналах, поэтому вы можете войти и помочь им, когда они принимают решение о покупке.

Итак, это продолжается. И я призываю вас прочитать его. Я покрыл доход в определенной степени, управляя или сокращая расходы. Вы можете повысить производительность, уменьшить отток клиентов и более эффективно нанимать таланты. А затем, при уменьшении риска, вы сможете защитить свою технологическую экосистему и доказать свое соответствие требованиям и управлению, быстро реагировать и устранять кризисы, а также защищать репутацию своего бренда. И поэтому все это можно превратить в наборы вариантов использования и что делать дальше. И в конце этого обсуждения с вашей командой все очень четко понимают, что мы пытаемся получить от этого проекта трансформации. И это ключ. В конце все выстраиваются в ряд по набору бизнес-результатов, к которым мы стремимся. И мы расставили их по приоритетам, и у нас есть наши фокусы, правильно. Затем переходим к следующему шагу.

Так что завтра снова возьмусь за это. А завтра мы поговорим о другой части системы преобразования, которая будет моделью возможностей — шаг второй, и это должно быть весело. Это тоже довольно интересно. А до тех пор это CXM Experience. Я Град Конн, главный исполнительный директор Sprinklr. И увидимся в следующий раз.