Эпизод № 64: DCFTS 6, Как начать свое путешествие в цифровую трансформацию

Трудно добраться туда, куда вам нужно, если вы не знаете, где вы находитесь. Модель зрелости системы цифровой трансформации «клиент в первую очередь» делает именно это. Это способ понять, на каком этапе цифровой трансформации вы находитесь и что делать дальше.

Нажмите здесь, чтобы просмотреть модель зрелости системы цифровой трансформации «клиент-первый» (pdf, 344 КБ)

Все выпуски подкаста

Перейти сейчас

СТЕНОК ПОДКАСТА

Хорошо, вот и мы. Это еще один эпизод CXM Experience. И, как обычно, я ваш хозяин, Град Конн, я CXO или главный специалист по опыту в Sprinklr. И мы здесь, чтобы поговорить об управлении качеством обслуживания клиентов и о том, куда оно движется в долгосрочной перспективе.

Так что на прошлой неделе мы сделали небольшой перерыв, устроили несколько шоу о курице и масле, немного диетической колы. Но ранее мы много говорили о цифровой трансформации. И вся эта концепция цифровой трансформации чрезвычайно сложна для организаций. И есть три причины, по которым цифровая трансформация действительно сложна. Во-первых, неясно, какие шаги необходимы для преобразования. Нет ни словаря, ни путеводителя, ни синей книги, чертежей не существует, верно? И это усложняет задачу, потому что, по сути, это путешествие без карты. И это захватывающе, но страшно, и ты действительно не знаешь, где окажешься. Это номер один.

Во-вторых, для того, чтобы по-настоящему провести цифровую трансформацию, вам необходимо привлечь к работе других заинтересованных лиц в организации. И из-за первой части, отсутствия карты, очень сложно привлечь вместе с собой других заинтересованных лиц, заставить их поверить в это, согласовать их, узнать, что мы делаем. И так классически происходит то, что человек, управляющий DT, получает много стрел в спину, а затем в конечном итоге терпит неудачу. И на самом деле есть много примеров из моей собственной карьеры и многих других, где… удивительно, как этот новаторский дух вознаграждается тем, что сжигает ваш фермерский дом, верно? Это трудно сделать, и люди скорее будут радоваться вашей неудаче, чем поощрять ваш успех. Итак, номер два.

Номер три, и это потенциально самое важное, заключается в том, что ваших клиентов также необходимо приводить с собой. Ваши клиенты — это те, кто отреагирует на проводимую вами цифровую трансформацию. И если вы добьетесь успеха, они будут теми, кто вам понравится. Они будут теми, кому это понравится и понравится. Но как узнать, чего они хотят? Откуда вы знаете, что они хотят, чтобы вы сделали? Таким образом, эти три проблемы, а именно отсутствие карты, отсутствие внутреннего согласования и непонимание ожиданий клиентов, создают действительно серьезные проблемы. Таким образом, весь смысл DCFTS, цифровой системы преобразования клиентов в первую очередь, которая есть у нас в Sprinklr, заключается в том, чтобы помочь добиться такого согласования, создать карту и убедиться, что вы сосредоточены на вещах, которые волнуют ваших клиентов.

Такова общая цель. И мы уже рассмотрели несколько моделей. Мы говорили о модели ценностей, то есть о том, какую ценность вы собираетесь предоставить организации, проводя эту трансформацию? Затем мы потратили немного времени на модель возможностей — какие возможности вам потребуются, чтобы это произошло? Мы много говорили о людях, процессах и технологиях. И сегодня мы поговорим о модели зрелости, которая, я думаю, является, возможно, одним из наиболее мощных ее компонентов. Я видел эту работу много-много раз, потому что классически в организации люди подходят к проблеме цифровой трансформации с разных отправных точек. Итак, люди будут думать, я чувствую, что мы довольно далеко продвинулись. Или у нас хорошее начало, или, о боже, мы ничего не сделали. Существует довольно широкая дихотомия в том, как люди чувствуют, что они делают, и это позволяет людям смотреть на компоненты на кривой модели зрелости, а затем быть в состоянии сказать, да, это своего рода то, где мы находимся. И знаешь, что? Все в порядке, где ты. Модель зрелости не осуждает вас. Это так же, как, это то, где мы находимся. Вот где мы сейчас находимся, и это нормально. И, может быть, мы в порядке, оставаясь там. Это может быть возможностью. Или, может быть, мы хотим пойти куда-нибудь еще. Это тоже круто. Немногие говорят, что хотят вернуться назад, но я думаю, что это может случиться. Большинство хочет идти вперед, но это то, где мы находимся. Это бесстрастное заявление о статусе. Верно?

Итак, позвольте мне пройти немного. Опять же, все эти документы доступны для скачивания. Перейдите на сайт copernicanshift.com или на сайт sprinklr.com. И вы можете найти все эти документы, о которых я сейчас говорю. У нас также будут ссылки в примечаниях к подкасту. Но позвольте мне описать это очень быстро, потому что это относительно просто.

Модель зрелости состоит из четырех столбцов. Левая колонка наименее зрелая, а крайняя правая колонка — самая зрелая. Итак, первые два столбца помечены. И вторые два столбца помечены. Но это все еще небольшой процесс между ними. И поэтому первый столбец, что неудивительно, называется основным. А второй столбец называется функциональным. И они оба подпадают под это знамя ориентированности на бренд, которым сегодня занимается большинство компаний. И это что-то социальное, снизу вверх, верно? Итак, классически в основном, у нас есть… на самом деле, это так забавно. Сегодня я разговаривал с клиентом. И они сказали — и было так интересно слушать их разговор — у них есть два человека, которые управляют всеми поступающими к ним комментариями. Это крупная организация, у них есть два человека, которым поручено обрабатывать от 20 000 до 30 000 комментариев в неделю. Я имею в виду, это невозможно с двумя людьми. Они не зачислены в организацию. Так что определенно на базовом уровне, верно? Много случайных социальных отзывов, стратегии вовлечения на самом деле нет, люди — это группа тысячелетних людей, которые этим занимаются и верят в это. Роль вовлечения на самом деле заключается в том, чтобы просто войти в игру, как будто мы должны быть там, мы должны что-то делать. И нет никакой реальной технологической стратегии.

И так это основное. И по иронии судьбы, я считаю, что базовый язык все еще довольно распространен. Мы все еще находимся на довольно ранней стадии в этом, что немного забавно для некоторых из нас, потому что я занимаюсь этим долгое время. В Sprinklr примерно с 2012 года. Почти десять лет. Sprinklr занимается этим чуть дольше. Для некоторых из нас, кто был в этом в течение десятилетия, это шокирует, чтобы видеть людей, которые все еще в этом… Я не добираюсь до каждого, кто хочет поговорить со мной. Действительно? Клиенты буквально заходят к вам в офис, а вы их игнорируете. Как будто это действительно то, как ты это проворачиваешь. И я не знаю, как высшее руководство позволяет этому случиться. Но я думаю, что они просто достаточно оторваны от реальности, чтобы не волноваться об этом. Так что это основное.

Значит, вторая колонка функциональна. И вы видите здесь больше людей, но это использует взаимодействие для обнаружения кризисов и публикации контента. У вас больше централизованного руководства, больше организации, лидеры руководят, есть некоторые модели центрального управления и местный контроль. И технологическая стратегия по-прежнему зависит от функции. Но есть стратегия. Часто способ добраться до функционального уровня, второго уровня, заключается в создании CXC или центра обслуживания клиентов. И я обнаружил, что создание CXC было отличным способом централизовать отзывы клиентов, создать центр передового опыта в отношении того, как мы делаем вещи, и привести других людей в организацию в соответствие с тем, что они посещают и видят его и могут прикоснуться к нему и почувствовать его. И это сработало очень хорошо.

И вот эта пропасть. Между этим ориентированным на бренд подходом существует пропасть. Полная мешанина и основа, к тому, что у вас есть CXC, и вы бьете его, делаете некоторые вещи лидера, но все еще очень сильно продвигаете бренд. А как же тогда стать клиентоориентированным, верно? И эта пропасть между ориентированностью на бренд и ориентированностью на клиента для меня чрезвычайно интересна. Например, знаменитая книга «Преодоление пропасти» и тому подобное. И я думаю, что пропасть требует нескольких вещей, верно? Для этого требуется агент изменений, кто-то в организации, кто действительно хочет подтолкнуть изменения. Это требует исполнительного спонсорства. Поэтому высшее руководство должно захотеть перейти на следующий уровень. Должна быть какая-то прописанная система взаимодействия, чтобы люди понимали, что мы пытаемся сделать. Любомира в L'Oreal проделывает большую работу по созданию системы вовлечения, при которой 100% всех, кто говорит о L'Oreal или брендах L'Oreal, будут вовлечены. Это очень смелое видение. Это очень похоже на то, что говорит Марк Причард из Procter and Gamble о массе один к одному. Они все говорят об этом, верно? Мы все собираемся туда. Мы еще не там. Но мы все идем туда. Мы все собираемся массировать один на один. Мы все собираемся использовать стратегию взаимодействия один на один. Но единственный способ сделать это — вовлечь тысячи людей в организацию. Два комьюнити-менеджера, сидящие в подвале, не урежут, верно?

Итак, мы хотим перейти к клиенту в первую очередь. Таким образом, две правые колонки будут тем, что мы называем интегрированными, а затем клиент сначала. Таким образом, в интегрированном виде вы действительно можете начать использовать свою систему для оптимизации эффективности бизнеса. Вы сотрудничаете кросс-функционально, и руководители вовлечены. И это кросс-функциональное участие руководителей начинает привлекать внимание к результатам и результатам. И в основном вы начинаете смотреть на это как на систему записи. И вы начинаете думать о том опыте, который люди получают с вами, как об основных показателях их общего взаимодействия с брендом. Так вот где все действительно начинает меняться на этом интегрированном уровне.

Для меня одна из вещей, которая резко подчеркивает интегрированность, — это когда все другие группы начинают сотрудничать вокруг этого. Например, классически многие из этих вещей начинаются в маркетинге. И я действительно думаю, что это нормально. Но на самом деле я думаю, что больше всего от этого выиграют группы, работающие над продуктом. И они одни из последних часто занимаются этим. Но продуктовые команды обнаружат, что они получают огромную обратную связь и информацию от крупнейшей в мире фокус-группы, говорящей им, как они могут улучшить свой продукт и изменить его. И поэтому очень важно убедиться, что ваши команды по продукту, ваши команды по связям с общественностью, ваши команды по формированию спроса, ваши рекламные команды, ваши маркетинговые команды, что все должны быть вовлечены в это и работать вместе. Все думают о том, как потребитель информирует вас о том, что ему нужно делать дальше.

А затем крайняя правая сторона, и это будут самые зрелые компании. И именно здесь, по нашему мнению, окажется большинство компаний к 2025 году. Я думаю, что… трудно сказать. Знаешь, это всегда смешно. Есть старая цитата Билла Гейтса: мы всегда переоцениваем, сколько изменений произойдет за два года, и всегда недооцениваем, сколько изменений произойдет за 10. Это отличная цитата. Так что 2025 год заставляет меня нервничать, потому что он находится прямо посередине этих двух чисел. Но, скажем, к 2030 году, я думаю, большинство компаний точно окажутся в этом сегменте клиентоориентированности. Таким образом, в основном используются современные каналы для создания последовательного и неизменно отличного клиентского опыта. Цифровая трансформация распространяется на всю организацию. И есть единая вдохновенная организация вокруг самого обслуживания клиентов. Вы знаете, что чувствуют люди, когда работают с нами, разговаривают с нами и тому подобное.

И я думаю, что эта идея о том, что клиентский опыт является основным результатом, а клиентский опыт — это то, по чему мы измеряем наш успех, а клиентский опыт — это то, во что мы верим, это то, что мы делаем каждый день. И это качество обслуживания клиентов — это то, к чему мы стремимся… если вы думаете о своей работе, я имею в виду, что мы все в какой-то мере на словах признаем качество обслуживания клиентов. Но скажите мне, какой показатель в вашей системе показателей ориентирован на качество обслуживания клиентов? И если бы ваш менеджер сказал вам, что я просто хочу, чтобы вы повышали качество обслуживания клиентов, как бы вы это оценили? Как бы вы сообщили об этом. И это будущее, к которому мы должны стремиться. И прелесть того, что у нас есть в современных каналах, заключается в том, что мы на самом деле получаем отзывы от клиентов в режиме реального времени о том опыте, который они получают. Так что мы можем исправить это, мы можем изменить это, мы можем усилить это. Так что это то, на чем мы должны больше сосредоточиться. Так что это своего рода четвертая стадия зрелости.

Итак, в этой Модели Зрелости, и я собираюсь завершить ее сейчас. Что прекрасного в том, что вы можете сесть как организация, вы можете сказать, где мы находимся на этой кривой? Где мы хотим быть? Где вы хотите быть через два года? Пять лет, 10 лет? Как мы относимся к этому, и как добиться организационного согласования с тем, где вам нужно быть на кривой зрелости.

И так я продолжу на DCFTS. В ближайшие несколько дней мы поговорим о модели ROI и некоторых других моделях. Но на сегодня, я собираюсь завернуть. И спасибо, что выслушали. Что касается CXM Experience, я Grad Conn, и увидимся в следующий раз.