Использование экспериментов для стимулирования роста за счет продукта, Forrester и Елена Верна

Елена Верна, руководитель отдела роста в Amplitude, и приглашенный докладчик Крис Кондо, главный аналитик Forrester, недавно обсудили рост, ориентированный на продукт (PLG), и роль экспериментов, помогающих компаниям определить, какие продукты или функции заслуживают дальнейшего внимания и инвестиций.

Продукт как центр дохода

Елена открыла вебинар, подчеркнув, что конечной целью любого бизнеса является рост. «Рычаги роста» бывают в форме приобретения, внимания (или активации) и монетизации. Хотя рост за счет продаж и маркетинга по-прежнему полезен и может дополнять друг друга, рост за счет продукта имеет явные преимущества — в основном потому, что он предсказуем, устойчив и конкурентно оправдан.

• При росте, ориентированном на продукт , пользователи приобретают других пользователей, фактически выступая в роли маркетологов. Их подталкивают к покупкам или обновлениям без участия человека, и их использование может привести к еще большему использованию. Часто это происходит потому, что продукт соответствует их интересам или потребностям, что приводит к повышению персонализации или ценности.
• При росте, ориентированном на маркетинг , генерация потенциальных клиентов происходит на сторонних платформах или объектах, где уже активны потенциальные клиенты на рынке. Затем маркетинг работает над повышением осведомленности о вариантах покупки или каналах продаж. После конверсии маркетинг обучает пользователей тому, как стимулировать их дальнейшее или расширенное использование.
• При росте продаж исходящие коммуникации привлекают новых покупателей, а контракты часто закрываются вручную. Периодические проверки представляют ценность для удержания клиентов, либо приуроченные к ежеквартальным бизнес-обзорам, либо как часть работы с клиентами.

Важно отметить, что все эти формы роста обычно необходимы. Но расстановка приоритетов или последовательность этих областей зависит от уникальных потребностей бизнеса и варьируется от случая к случаю.

В B2B рост, основанный на маркетинге и продажах, часто зависит от интервью с клиентами. У них также часто меньше клиентов и меньший адресный рынок, поэтому оптимизация пожизненной ценности клиента становится императивом бизнеса.

При росте, ориентированном на продукт, давление на приобретение, удержание и монетизацию распространяется на сам продукт. В рамках этого сдвига интуиция может завести вас только до определенного предела, а эксперименты не подлежат обсуждению.

В то время как интервью с клиентами могут восполнить пробел в знаниях о росте за счет маркетинга и продаж, вам нужны правильные данные, методология и экспериментальная основа при внесении изменений в сам продукт.

Вовлечение пользователей

В некотором смысле рост за счет продукта — это инвестиции в ваших пользователей, а не в маркетинг. Речь идет о вовлечении людей, которые взаимодействуют с вашим продуктом.

Фокус в B2B, наконец, смещается, поскольку компании переходят к продуктам, которые могут «продать себя». B2B, возможно, «опоздал на вечеринку на 10 лет», по оценке Елены, но теперь эксперименты просто необходимы. Те, кто не экспериментирует, более уязвимы для разрушения, потому что это увеличивает разрыв между их восприятием и реальностью.

Елена объяснила, что качественная обратная связь, полученная в ходе интервью с клиентами, имеет тенденцию чрезмерно подчеркивать обратную связь от самого громкого голоса в комнате. «Мы ориентируемся на самых громких людей; мы часто фокусируемся на опытных пользователях, потому что они наиболее активны», — уточнила она. Это может произойти за счет основного варианта использования, который составляет большую часть рынка.

Крис отметил, что рост, ориентированный на продукт, включает в себя изменение продукта и определение полезности функций или расширенных настроек. Это позволяет компаниям получать отзывы от реальных конечных пользователей, проверять гипотезы, сравнивать различные версии и в конечном итоге определять, «что важно для клиента?» Иногда ответ противоречит здравому смыслу, поэтому догадки не являются достаточным методом при попытке оценить соответствие рынку.

PLG снижает затраты и отвечает потребностям основного бизнеса

Делать правильные инвестиции особенно важно во время экономического спада. К счастью, рост, ориентированный на продукт, может сократить расходы множеством способов и удовлетворить основные потребности вашего бизнеса.

Меньше долларов уходит на цифровой рекламный вакуум

Рост, основанный на продукте, становится популярным отчасти потому, что он экономически эффективен. Инвестирование в PLG позволяет вам перераспределить дорогостоящие и часто неустойчивые расходы на Google и социальную рекламу на стимулирующие рост исследования и разработки.

Это ускоряет темп выпуска релизов и перераспределяет приоритеты конвейера.

Изменения необходимы еще и потому, что во многих компаниях темпы выпуска продуктов застопорились. «Слишком много бесполезных функций технического долга проталкиваются через конвейер, которые не имеют ценности», — заметил Крис, вместо постепенного тестирования, чтобы найти выигрышные функции и ориентироваться на рост, ориентированный на продукт.

Модель, основанная на продукте, устраняет незавершенные задачи с низкой стоимостью, которые не соответствуют потребностям пользователей. Более того, изменяя то, что поставлено на конвейер, повышается индивидуальная и организационная производительность.

Нагрузка на службу поддержки снижается

Улучшение качества обслуживания клиентов может сократить внутренние расходы на запросы на обслуживание и поддержку клиентов. Продукт становится проще в использовании, и ценность может быть быстро извлечена, когда пользователи достигают момента «ага».

Клиенты тратят больше

Повышение качества обслуживания клиентов, как правило, приводит к тому, что клиенты тратят больше в разных отраслях. На веб-семинаре Крис представляет таблицу от Forrester, показывающую, что даже незначительный прирост может иметь значительное влияние на доход, если он умножается на большую клиентскую базу.

Легче удерживать клиентов

Существует также риск потери клиентов, если компания не будет развивать продукт. По иронии судьбы, страх неудачи может препятствовать экспериментам и приводить к повторению одних и тех же ошибок до тех пор, пока покупатель не разочаруется в продукте и не уйдет.

Кто может экспериментировать и зачем?

Некоторые организации, например банки, могут считать, что экспериментировать нельзя. Но экспериментирование может быть более контролируемым подходом к тестированию функций или вариаций внутри компании или с небольшими подмножествами, за которым последует постепенное развертывание для вашей пользовательской базы. По словам Криса, это «дает вам контроль над развертыванием по сравнению с контролем над выпуском, а не держите остальную часть команды продукта в заложниках цикла выпуска».

Кроме того, организация может сохранить свою инерцию в отношении дополнительных изменений и снизить затраты на развертывание. Этот подход гораздо более устойчив, чем сосредоточение внимания на одном выпуске, который может не соответствовать рынку, а затем отказ от инвестиций через шесть месяцев.

Стремление к полному и единообразному соглашению или исполнительному решению от самого высокопоставленного лица в комнате может иметь пагубные последствия: либо создание неоригинального или просроченного продукта в первом случае, либо снижение морального духа команды во втором. В конце концов, консенсус по предлагаемому продукту не будет стимулировать инновации, и никому не нравится слышать, что их точка зрения не имеет значения.

Гораздо более ответственно и всеохватывающе использовать объективные данные о клиентах для уточнения интуиции, направления экспериментов и расширения возможностей роста на основе продукта. Результатом является выигрышный клиентский опыт, основанный на полезном продукте, а не на произвольных требованиях проекта.

Как проводить эксперименты и измерять, что работает (или нет)

Многофункциональные команды теперь начинают проводить эксперименты на более глубоком уровне. Рост, ориентированный на продукт, представляет собой отход от сложных архитектур с расширением микросервисов и игр-угадываний для конечных пользователей, когда команды размышляют о том, чего хотят пользователи, а не получают это правильно с первого раза (или, по крайней мере, раньше). Внутреннее тестирование или узкомасштабные эксперименты с минимальным жизнеспособным продуктом могут оптимизировать взаимодействие с клиентами, не затрагивая всю пользовательскую базу, а компании могут внедрять телеметрию для установления базовых показателей продуктовых показателей.

Как заявил Крис, чтобы избавиться от организационной жесткости, стоит по крайней мере поэкспериментировать, чтобы определить, обеспечивает ли новая версия, функция или продукт тот же уровень обслуживания, удобства использования и функциональности, что и то, что они призваны заменить. Вполне возможно, что новая и предположительно улучшенная версия удалила некоторые функции, которые оценили пользователи. В любом эксперименте неудача может быть очень поучительной.

Иногда компании ожидают, что крупный запуск или релиз улучшит их показатели, но этого не происходит. Выявление этого разрыва между восприятием и реальностью может быть полезным для проведения организационных изменений и достижения консенсуса. Компаниям необходимо научиться количественно оценивать неудачи и определять их причины — по сути, «научиться учиться». В конечном итоге это приводит к более предсказуемым победам и повторяемым успехам.

Эксперименты могут стремиться упростить, улучшить, переупорядочить, реструктурировать, добавить или заново изобрести; оптимизация направлена ​​на уменьшение трения; инновации потенциально увеличивают стоимость.

Во время вебинара Елена и Крис дали следующие рекомендации по экспериментированию:

НЕ экспериментируйте, если:

• Цена эксперимента слишком высока.
• Недостаточно данных для обучения.
• Нет четкой гипотезы.
• Тест стратегически не связан с бизнес-результатами.
• Нет никаких уроков.
• Там нет возможного недостатка.

Решив поэкспериментировать, не забудьте:

• Начните с сильной гипотезы (у команд могут быть догадки, но их нужно проверить).
• Будьте осторожны при создании экспериментов со слишком большим количеством переменных.
• Имейте адекватные технологические ресурсы для выполнения задачи и помните, что собственные инструменты могут нарушить управление данными.
• Избегайте предвзятости подтверждения. В науке цель состоит в том, чтобы выяснить, почему что-то сработало; в бизнесе часто не решаются коснуться чего-то, что работает, или углубиться в объяснение, несмотря на ценность этого.
• Признайте важность управления изменениями.
• Сначала создайте культуру экспериментов.

Важно разработать эксперимент для каждого предположения, чтобы сделать его более осязаемым и упростить разбиение более крупных проблем на более мелкие тесты. Компания на ранних стадиях может иметь небольшой объем данных, из-за чего статистическая значимость кажется недостижимой. Но даже это не исключает некоторых форм экспериментов. Организации по-прежнему могут проводить бета-тестирование, пилотный проект или соответствующим образом корректировать свои методы тестирования. Возможно, это самое подходящее время для оценки идей, чтобы увидеть, какие из них приживутся.

Начало экспериментов

Экспериментирование гарантирует, что клиенты увидят нужные функции и получат ценность, которая создаст лояльность, что в конечном итоге поможет расширить ваш бизнес. Это вовлекает руководителей и команды и координирует эффективный процесс выпуска, который сокращает время окупаемости и использует гибкую методологию.

Если у вас есть ресурсы, стоит заложить основу для культуры экспериментов в вашей компании. Вы сможете уверенно избавиться от догадок при развертывании продукта, одновременно создавая внутреннюю среду для совместной работы и подотчетности.

Если вам понравился этот обзор, посмотрите полный веб-семинар или узнайте больше о росте и экспериментах с помощью продукта , зарегистрировав бесплатную учетную запись Amplitude .

Вебинар Вопросы и ответы

За вебинаром последовала сессия вопросов и ответов, на которой мы более подробно рассмотрели роль экспериментов в росте, ориентированном на продукт. Читайте дальше, чтобы увидеть наши ответы:

1. Как вы применяете рост за счет продукта за пределами ваших основных пользователей? У некоторых компаний есть основная целевая аудитория, которая покупает их продукцию. Как вы применяете рост, ориентированный на продукт, к другим персонам, которые могут быть просто зрителями или потребителями?

Когда мы говорили о росте за счет продукта на вебинаре, мы рассмотрели три основные цели: удержание, привлечение и монетизация. Когда другие люди являются потребителями вашего продукта (например, руководители, которые просматривают отчеты или информационные панели, созданные вашим продуктом), но не используют его ежедневно, это все равно способствует вашему общему удержанию.

Ваши основные пользователи получают большую ценность от вашего продукта, потому что он помогает им лучше выполнять свою работу, делая ваш продукт более привлекательным. Но важно учитывать не только этих основных пользователей, но и всю окружающую их экосистему, а также то, как ваш продукт может постепенно способствовать улучшению, чтобы влиять на принятие изнутри.

2. На какие показатели производительности должна ориентироваться наша компания, чтобы понять, ориентируемся ли мы на продукт?

Как обсуждалось на вебинаре, Елена рассматривает рост за счет продукта как кульминацию удержания, приобретения и монетизации. Она также рассмотрела матрицу роста по продуктам, маркетингу и продажам.

Например, если ваше приобретение связано с продуктом, вы увидите такие показатели, как количество пользователей, приглашающих других пользователей к продукту. Но если это ориентировано на продажи, у вас будет больше исходящих действий для новых покупателей и пользователей.

5:14-минутная отметка вебинара дает хорошее представление об этом.

3. Ценность экспериментов очевидна, но убедить всю организацию принять эксперименты непросто. Есть рекомендации, как с этим бороться?

Мы рассмотрели это более подробно на вебинаре, но стоит отметить общую тему. Если у вас возникают трудности с поддержкой всей организации и вплоть до руководства, начните с гораздо меньшего. Начните с одной команды и попросите ее проводить эксперименты.

Хитрость заключается в том, чтобы затем поделиться своими выводами, как хорошими, так и плохими. Отобразите хорошие результаты, которые показали положительный рост и результаты, а также те, которые показали, что выпуск функции был бы вредным (снижение риска).

В конце концов, другие команды будут заинтересованы в том, как они могут получить такие ценные данные, чтобы показать, что то, что они отправили, имеет значение. Социальное доказательство — мощный инструмент!

Посмотрите 45:45-минутную отметку в повторе, чтобы получить более подробный ответ.

4. Как вы относитесь к экспериментам в контексте продуктов B2B, где трафик намного ниже?

Это сложная область для многих компаний. Как правило, для этого потребуются различные статистические анализы, при которых можно достичь статистической значимости эксперимента, не требуя большого размера выборки. Иногда они могут быть более направленными, но вы все равно видите большой подъем. Возможно, вы не совсем соответствуете истинным статистическим показателям, но с точки зрения бизнес-решений это достаточно хорошо, чтобы по-прежнему выпускать эту функцию. Оставайтесь с нами, так как у нас есть несколько интересных обновлений, которые помогут решить эту проблему.

5. Какое минимальное количество пользователей требуется, чтобы считать что-то истинным или действительным экспериментом?

На этот вопрос нет прямого ответа, где мы можем дать вам точное число ударов. Это сводится к нескольким факторам, например, насколько большое влияние вы ожидаете от своего эксперимента, насколько вы хотите быть уверены в своих результатах, какой процент ложноположительных результатов вы готовы принять и какой тип статистического анализа вы предпочитаете. проводим.

То, что вы, вероятно, ищете, это калькулятор размера выборки. У нас есть встроенный в наш продукт, чтобы помочь с этим вопросом, но есть много ручных и автоматических онлайн-калькуляторов, которые помогут получить рекомендуемый размер выборки.

6. Как вы получаете отзывы клиентов по каждому из A/B-тестов? Интервью? Формы обратной связи?

Это отличительная черта менеджера по продукту в большинстве компаний, и отзывы о том, что нужно создать, поступают из нескольких источников. Это могут быть интервью или звонки с клиентами один на один, а могут исходить от звонков по продажам, отзывов аналитиков, опросов рынка или, что еще лучше, реальных данных о клиентах.

Мы неравнодушны к последнему, потому что это важная причина, по которой люди используют Amplitude Analytics. С помощью нашего аналитического продукта вы можете увидеть, как пользователи перемещаются по вашему продукту, какие функции они используют, их коэффициенты конверсии на разных этапах использования продукта и т. д. Вы можете найти места, где пользователи отключаются, прекращают или запутываются. . Вы будете знать, с какими пользователями это происходит, поэтому вы можете отправлять целевые опросы или активировать обратную связь в приложении, когда они доберутся до этой точки трения.

Вы можете быстро определить несколько способов сделать эту часть опыта более плавной и внедрить их. Отметьте новый опыт флажком функции и поэкспериментируйте, чтобы увидеть, даст ли он вам рост вовлеченности, который вы надеетесь исправить. Если да, раздайте всем. Если это не так, выбросьте его без вреда для себя и попробуйте что-то новое.

7. Влияют ли эксперименты с пулом текущих пользователей на реальность данных?

Вполне может, как положительно, так и отрицательно. В некоторых случаях вы можете выпустить изменение, которое покажется вашим пользователям неприятным, и они откажутся взаимодействовать с ним просто потому, что это что-то новое. В других случаях вы выпускаете изменение, которое будет ощущаться как «блестящий новый объект». С ним будет связываться больше людей, но эффект может быть недолгим.

В обоих случаях вы все равно получите ценную информацию. Если что-то раздражает из-за того, что оно новое, возможно, стоит подумать о том, как мягко представить пользователям новые функции, чтобы они не были так удивлены. Если вы подозреваете проблему «блестящего нового объекта», вы можете рассмотреть возможность проведения экспериментов дольше, чтобы увидеть, как размер эффекта нормализуется по мере того, как люди привыкают к новой функции.

С помощью такого инструмента, как Amplitude, вы также можете более подробно изучить когорту пользователей в эксперименте с помощью когортного анализа. Используют ли они новую функцию постоянно или только один раз, потому что это был «блестящий новый объект»?

8. В мире маркетинга уже давно проводятся эксперименты с такими вещами, как изменение изображений целевой страницы, цвета кнопок или текста объявления. Что удерживает продуктовые команды от экспериментов?

Самый простой ответ заключается в том, что они просто разные, в первую очередь тем, как вносятся изменения в опыт (копия целевой страницы и функциональность в продукте). Общее влияние изменения может иметь большую угрозу (реальную или предполагаемую) для продукта. Если вы примете неверное решение об изменении продукта, даже если это будет эксперимент, вы рискуете вообще потерять пользователя или клиента. Если вы примете неверное решение о тексте объявления, у вас будет не так много потенциальных клиентов, как вы надеялись.

Но в среде с высоким риском и высоким вознаграждением, например, когда продукт находится в производстве, лучше потерять пару пользователей из-за неудачных решений, реализованных в ходе эксперимента, чем потерять большую часть пользователей из-за плохой функции, развернутой для всех. . Обычно мы переоцениваем свои способности, но при этом крайне не склонны к риску. Экспериментирование по своей сути имеет скрытый смысл «мы собираемся протестировать то, в чем не уверены», и для команды разработчиков неуверенность пугает.

Посмотрите запись вебинара на отметке 42:00, чтобы получить более подробный ответ.

9. Как вы справляетесь с проблемами, когда эксперименты выполняются слишком долго из-за того, что вы ждете отзывов пользователей?

Здесь может помочь реальная экспериментальная платформа, потому что вы не полагаетесь на то, что пользователи скажут, понравилось ли им это. Вместо этого вы отслеживаете и измеряете поведение пользователей после их взаимодействия с экспериментом.

Например, предположим, что вы проводите эксперимент, отслеживающий новый процесс оформления заказа для вашего интернет-магазина. Если пользователи в новом потоке оплаты оформляют покупки быстрее и совершают больше транзакций, вам не нужна устная или письменная обратная связь, чтобы понять, что новый процесс оплаты лучше. В этом сила экспериментов и аналитики.

10. Как вы рекомендуете формулировать и формулировать гипотезу? Начнем с базовой линии? Какими должны быть наши критерии «улучшения»?

Мы структурируем нашу гипотезу в нашем продукте относительно обычным способом, когда вы устанавливаете цель для эксперимента, выраженную в виде метрики продукта, на которую вы хотите повлиять, и насколько вы надеетесь на нее повлиять. Например, «мы полагаем, что вариант А повысит процент завершения оформления заказа на 8% по сравнению с контролем». Именно здесь в игру вступает мощный аналитический инструмент, такой как Amplitude, чтобы убедиться, что у вас есть исторический базовый уровень того, как работает метрика. Если вы не знаете, как у вас дела раньше, вы не сможете узнать, стали ли вы лучше или хуже с новым опытом.

С точки зрения того, как должно выглядеть улучшение, это во многом зависит от контекста вашего бизнеса. Некоторым компаниям потребуется увеличение показателя на 10-15%, чтобы получить значимый бизнес-результат, например более высокий доход, вовлеченность или удержание. Для других компаний — как правило, более крупных с высокооптимизированными продуктами и большим количеством пользователей — прироста на 1% достаточно, чтобы добиться больших результатов в бизнесе.

11. Можете ли вы порекомендовать лучшие в своем классе инструменты для экспериментов, с которыми компании могут начать уже сегодня?

Это будет немного корыстно, потому что мы продаем лучшую в своем классе экспериментальную платформу Amplitude Experiment, которая, возможно, является лучшей на рынке для экспериментов с продуктами. Наш продукт предоставляет все необходимое на универсальной платформе, где вы можете планировать, настраивать, отслеживать и анализировать эксперименты с продуктом в одном месте. У нас также есть полностью зрелая система управления функциями для проведения этих экспериментов и автоматического отслеживания их для вас.

Свяжите это с нашей аналитической платформой для надежного отслеживания метрик и глубокого понимания поведения клиентов вне экспериментов, и вы узнаете, как превратить эти знания в действия, влияющие на реальные бизнес-результаты.

12. Можете ли вы привести примеры экспериментов, не основанных на пользовательском интерфейсе?

Многие люди знакомы с экспериментами, направленными на оптимизацию конверсии в мире маркетинга. Это похоже на изменение текста, изображений или цветов, чтобы увидеть, какие из них предпочитают пользователи. Вы также можете делать все это с Amplitude, но мы в первую очередь фокусируемся на внесении изменений в работу с продуктом — подумайте о процессах оплаты, адаптации пользователей, изменениях навигации, структурах страниц приложений, параметрах конфигурации и многом другом. Все, что связано с тем, как ваши пользователи взаимодействуют с вашим продуктом для выполнения своей работы, вы можете изменить с помощью экспериментов.

13. Как менеджеры по продукту, мы иногда создаем шестое чувство или внутреннее ощущение изменения продукта. Должны ли мы позволить себе идти на поводу у своей интуиции даже перед лицом данных, говорящих об обратном?

Данные — это просто данные. Есть вещи, которые данные не знают о вашем бизнесе, которые могут исказить то, насколько вы придаете значение тому, что они говорят. В направлении стратегии вашей компании или в том, как меняется рынок в целом, могут быть вещи, о которых данные экспериментов в данный момент не могут вам сказать.

Однако, как правило, наши внутренние ощущения как продакт-менеджеров исходят из чего-то, но мы не можем выразить словами, что это такое. Используйте эксперименты и данные для принятия решений так, как это наиболее целесообразно для вас в данный момент. Иногда это может означать, что нужно полностью полагаться на результаты и принимать решения на их основе, или это может означать движение в несколько ином направлении, потому что у вас есть убедительные доказательства в другом месте, о которых данные не могут вам сказать.

14. Какая распространенная ловушка после запуска вашего первого эксперимента может привести к тому, что вся программа пойдет по нисходящей спирали?

Во многих случаях, когда экспериментирование становится неотъемлемой частью корпоративной культуры, многие эксперименты терпят неудачу. Иными словами, результаты экспериментов скажут вам, что изменение продукта не принесет того подъема, который вы надеялись увидеть, или, в некоторых случаях, нанесет вред продукту, если будет развернуто полностью.

Если первый эксперимент, который вы проводите, оказывается одним из таких экспериментов, и вы не получаете большой выигрыш, чтобы отпраздновать это, это может сильно демотивировать команды, которые выполнили работу, выпустили код, а затем увидели данные, которые говорят им не делать этого. двигаться вперед с выпуском. Это одна из причин, по которой Елена указала, что критически важным шагом в построении этой культуры является «научиться учиться». Это означает, что вы получаете ценные знания и понимание своих пользователей даже в случае «неудачных» экспериментов.

Если вам пришлось выбирать между знанием того, какие из ваших функций навредят вашему продукту, а какие понравятся вашим клиентам, лучше знать о первых. Это огромный сдвиг в мышлении, и многим это неудобно. Признание и даже стремление к «неудачному» эксперименту может быть здоровым и полезным, чтобы избежать этой нисходящей спирали.

15. Кто должен владеть стратегией роста, ориентированной на продукт, в компании? Должна ли это быть продуктовая команда? Или отдел маркетинга роста? Или оба?

Рост — это работа каждого в компании, и успеху роста, ориентированного на продукт, может способствовать множество факторов. Частью этого является оптимизация конверсии и привлечение большего числа пользователей к переходу с бесплатных на платные или ознакомительные версии на пробные. Другие части гарантируют, что у вас есть продукт рок-звезды, без которого люди не могут жить. В конечном счете, речь идет о согласовании целей и понимании того, как вы, как объединенная сила, влияете на удержание, привлечение и монетизацию для более активного роста.

Мы рассмотрели это в начале вебинара — посмотрите первые 10 минут.

16. Есть ли запись этого вебинара?

Абсолютно! Если вы пропустили его или хотите поделиться вебинаром с коллегами, вы можете посмотреть повтор.