Почему хорошие люди уходят из крупных технологических компаний
Опубликовано: 2017-10-02Если вы хотите построить корабль, не созывайте людей, чтобы они собирали дрова, делили работу и отдавали приказы. Вместо этого научите их тосковать по огромному и бескрайнему морю. — Антуан де Сент-Экзюпери
Я был в гостях у бывшего студента, который сейчас является финансовым директором крупной публичной технологической компании. Компания по-прежнему остается одним из самых популярных мест для работы в сфере технологий. Они производят аппаратное обеспечение, при этом большая часть их инноваций связана со встроенным программным обеспечением и услугами.
Финансовый директор попросил меня остаться, так как один из технических директоров пришел на совещание.
Хотел бы я этого не делать.
---
Директор был там, чтобы выразить протест против принудительного перемещения всей его команды из 70 человек из Пало-Альто в Ист-Бэй. «Сегодня большая часть моей команды ходит на работу пешком или едет туда на поезде. В связи с переездом им придется добираться еще 45 минут. Мы потеряем многих из них».
Директор пожаловался своему боссу, вице-президенту по инженерным вопросам, который признал, что у него связаны руки, поскольку это «дело по техническим средствам», а вице-президент по техническим вопросам отчитывался перед финансовым директором. Итак, это была встреча в крайнем случае, поскольку технический директор обратился к финансовому директору с последним призывом оставить свою команду в городе.
Хотя значительная часть персонала этой технологической компании была занята в производстве, группа директоров состояла из опытных инженеров-программистов. Учитывая, что они могли получить новую работу, просто появляясь в местной кофейне, я был ошеломлен ответом финансового директора: «Очень жаль, но нам нужно место. Им повезло, что они работают здесь. Если они уйдут, по крайней мере, в их резюме будет указано «название нашей компании».
ВТФ? Я не был уверен, кто был больше потрясен, режиссер или я.
После того, как директор ушел, я, должно быть, выглядел довольно удивленным, когда финансовый директор объяснил: «У нас десятки тысяч сотрудников, и с темпами нашего роста почти невозможно удовлетворить наши потребности в помещениях в районе залива. Вы знаете, что политика нашего генерального директора «люби нас или уходи» была его политикой с самого первого дня». (По совпадению, генеральный директор был стажером в одном из моих стартапов более двух десятилетий назад.) Я спросил: «Теперь, когда компания стала публичной и стала такой крупной, изменилась ли политика?» Финансовый директор ответил: «Нет, наш генеральный директор считает, что наша миссия — изменить мир, и вы действительно должны хотеть здесь работать, иначе вам придется уйти. И поскольку мы завалены резюме от людей, которые хотят работать на нас, он не видит причин что-то менять».
Рекомендуется для вас:
Как Metaverse изменит индийскую автомобильную промышленность
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Цифровая маркетинговая платформа Logicserve Bags Финансирование 80 CR INR, ребрендинг как LS Dig...
Я не знаю, что было более отрезвляющим: мысль о том, что политика, которая могла бы иметь смысл в качестве обрывочного стартапа, теперь применялась к компании с более чем 10 000 сотрудников, или что фраза «… мы стремимся изменить мир, и вы действительно должны хотеть работать здесь, иначе вам следует уйти…» — это была точно такая же фраза, которую я использовал, когда нынешний генеральный директор был моим стажером.
Взрослый надзор
До стремительного роста «единорогов» (стартапов с оценкой более миллиарда долларов), когда совет директоров все еще находился под контролем, они «поощряли» найм «взрослого надзора» основателей после того, как они находили соответствие продукта/рынка. Тогда считалось, что большинство основателей не могут достаточно быстро приобрести навыки управления персоналом, финансами, продажами и советом директоров, чтобы вывести компанию на уровень ликвидности, поэтому они наняли профессиональных менеджеров. Эти новые генеральные директора также будут действовать как тормоз, сдерживающий эксцессы основателя.
В последнее десятилетие инвесторы в технологии осознали, что эти профессиональные руководители эффективно максимизируют, но не находят циклы продукта. Тем не менее, технологические циклы превратились в беговую дорожку, и, чтобы выжить, стартапы должны находиться в непрерывном инновационном цикле. Для этого нужно годами сохранять стартап-культуру — и кто лучше всего это сделает? Основатели. Основателям комфортно в хаосе и беспорядке. Напротив, профессиональные менеджеры пытаются навести порядок в хаосе и часто убивают в процессе стартап-культуру. Венчурные фирмы поняли, что научить генерального директора-основателя тому, как развивать компанию, легче, чем научить профессионального генерального директора тому, как найти новые инновации для следующего продуктового цикла. И они были правы. Это было правдой в компании, которую я посетил, и за последние пять лет появилось более 200 других единорогов, и у большинства из них все еще есть их основатели у руля.
Итак, этот стартап оказался с «дружественным к основателям» советом директоров, который считал, что компания может расти более высокими темпами, если генеральный директор-основатель продолжит управлять компанией. Поле искажения реальности этого основателя привлекло большое количество сотрудников, которые разделяли его видение. Это было так убедительно, все работали очень много часов за небольшую плату и небольшой запас. Им повезло, они правильно выбрали время и через пару мучительных лет выяснили соответствие продукта рынку и вышли на биржу. И эти первые сотрудники были вознаграждены, поскольку их акции превратились в наличные деньги.
Проблема заключалась в том, что в какой-то момент после того, как число сотрудников превысило 1000 человек, большие выплаты от допубличных акций и последующего роста их стоимости после их IPO закончились. Но генеральный директор так и не заметил, что выплаты закончились для остальных 95% его компании. Когда он летал в удаленные офисы своей компании на своем частном самолете в окружении своих первых сотрудников, состояние которых сейчас оценивается в десятки миллионов долларов, мантра «вы действительно должны хотеть здесь работать, иначе вам следует уйти» звучала глухо для последнего сотрудники.
Компания теперь привлекала стажеров, которые действительно хотели, чтобы название этой популярной компании было в их резюме. Но так как компенсация была намного ниже средней, они оставались там ровно столько времени, сколько нужно, чтобы накачать свое резюме, и уходили на гораздо более высокооплачиваемую работу — часто в стартапы.
И поскольку все меньше старших инженеров считали это отличным местом для работы, первоначальное технологическое преимущество компании начало ослабевать.
звонок для пробуждения
Недостатком основателей, управляющих крупными компаниями, является то, что у них нет письменных лучших практик, нет классов, вообще нет стандартной модели. И учитывая, что в прошлом основатели как группа редко брали на себя ответственность, когда стартапы становились крупными компаниями, это неудивительно. Перепрограммировать основателей, которые развивали свой бизнес благодаря своей гибкости, неутомимости, настойчивости, а иногда и агрессивности, а иногда и иррациональности, в генеральных директоров, способных стимулировать организационный рост, непросто.
Это означает быстрое изучение нового набора навыков; сублимация большого эго, работа через непосредственных подчиненных, когда их сфера контроля больше не может охватывать всю компанию; и создание воспроизводимых процессов, обеспечивающих масштабирование. Иногда это приходит только после кризиса, который дает сигнал к пробуждению.
По мере того, как стартап превращается в компанию, учредители и совет директоров должны понимать, что самые важные изменения связаны не с системами, зданиями или оборудованием. Они касаются самого ценного актива компании – ее сотрудников.
Основатели великих компаний понимают, как сохранить свою страсть, но поставить людей выше процесса.
Постскриптум
Я могу рассказать эту историю сейчас, когда директор ушел из компании и основал свой стартап в другом сегменте рынка. В течение следующих шести месяцев 55 из 70 сотрудников его группы, которых попросили переехать, уволились. 25 из них присоединились к его новому стартапу. А из остальных 30 кто ушел? Было сформировано шесть новых стартапов.
Уроки выучены
- Будьте осторожны с непредвиденными последствиями, когда вы растете
- Признать границы перехода в размере компании
- Признайте, что то, что двигало инновационную культуру, когда вы были маленьким, может больше не применяться, когда вы станете большим.
[Это сообщение Стива Бланка впервые появилось на официальном сайте и воспроизведено с его разрешения.]