Ваше наглядное руководство по приоритизации функций

В управлении продуктом много движущихся частей, но любой менеджер по продукту скажет вам, что самая сложная часть работы — это решить, что и когда создавать. Список хороших идей для функций может быть бесконечным, но время, ресурсы, деньги и энергия — нет. Определение приоритетов потенциальных функций из длинного списка означает принятие решения о том, что является важным, реалистичным и срочным. В этой статье мы рассмотрим некоторые из лучших способов приоритизации функций и визуальные инструменты, которые вы можете использовать для согласования команд и принятия коллективных решений о том, как управлять бэклогом продукта.

Почему приоритизация функций так сложна:

В исследовании, проведенном Mind the Product Survey, 49% менеджеров по продуктам заявили, что их самая большая проблема заключается в том, что они не могут провести надлежащее исследование рынка, чтобы проверить, действительно ли рынок нуждается в том, что они создают. Во многом это связано со случайным характером запросов функций и отсутствием стандартизированных способов измерения влияния работы над конкретной функцией.

Личные предубеждения: решение о создании конкретной функции часто является не просто решением о продукте, а личным решением. Каждая отдельная идея представляет собой чью-то тяжелую работу и мнение. В крупных организациях с множеством заинтересованных сторон с разным уровнем инвестиций и контроля люди, занимающие более высокие должности, могут вносить свой выбор или мнение без необходимых данных, понимания и последствий. Слишком часто продакт-менеджеры становятся жертвами HiPPO (мнения самого высокооплачиваемого человека) и отдают приоритет функциям, которые не имеют постоянной ценности при разработке продуктов.

Запросы на продажу и поддержку: часто они самые громкие люди за столом, и их трудно игнорировать. Хотя важно прислушиваться к команде продаж, поскольку они наиболее близки к взаимодействию с клиентами, функции не должны расставлять приоритеты в очень реакционной манере без учета долгосрочной ценности, которую они добавят для клиента.

Изолированная рентабельность инвестиций : часто видение продукта откладывается в сторону для создания функций, которые принесут краткосрочный доход. Но больший доход не обязательно означает лучший пользовательский опыт. Важно не поддаваться искушению краткосрочной денежной выгодой, потому что в долгосрочной перспективе счастливые клиенты принесут вам наибольший успех.

Как ограничения помогают в расстановке приоритетов:

Ограничения могут быть полезными. Работа в условиях ограниченного времени, людей и денег может служить фильтром расстановки приоритетов, который заставит вас принимать трудные, но важные решения. Делая выбор на основе конкретных вопросов, связанных с ограничениями, например, есть ли у вас время для создания этого или правильный набор навыков, вы можете сосредоточить свою энергию на более эффективных направлениях. Вообще говоря, ограничения могут быть связаны с людьми, временем или зависимостями и создавать основу, на основе которой должны приниматься наиболее оптимальные решения. Поэтому очень важно полностью понять свои ограничения, прежде чем принимать решения о функциях.

Как расставить приоритеты в работе:

Чтобы исключить из уравнения личные предубеждения и реакционные решения, полезно взглянуть на расстановку приоритетов функций через следующие призмы:

Выполнимость: это технические последствия, которые требуют участия внутренних инженеров, дизайнеров пользовательского интерфейса и разработчиков внешнего интерфейса. Это включает в себя выяснение того, насколько технически возможна функция с учетом текущих ресурсов и инструментов, которые у вас есть. Это позволяет вам сформулировать вопрос по-другому и перейти от вопроса «Должны ли мы построить это?» до «Можем ли мы построить это в первую очередь».

Желательность: это включает в себя анализ сосредоточения внимания на клиентском опыте. Самый простой вопрос, на который нужно ответить здесь: «Хотят ли это клиенты на самом деле?» Важно оценивать каждый запрос функции по сравнению с тем, какую ценность он принесет конечному пользователю. Это включает в себя общение с исследователями, дизайнерами UX, маркетологами и службой поддержки, а также прохождение любых пользовательских тестов и проверок, которые вы, возможно, уже завершили.

Жизнеспособность: это включает в себя сопоставление запросов функций с общими бизнес-целями. Это влечет за собой принятие решения о том, соответствует ли конкретный запрос общей стратегии и требованиям рынка. Разговаривая с руководителями и другими менеджерами по продуктам, вам нужно понять, как конкретная функция вписывается в общую экосистему.

Визуальные инструменты для определения приоритетов функций:

Масштаб усилий/воздействия

После оценки того, какие функции стоит использовать, вам все равно нужно решить, над какими функциями вы будете работать в первую очередь. Отличный способ визуализировать ваши варианты и прийти к коллективному решению с вашей командой — составить матрицу усилий/воздействия. Эта простая сетка 2X2 представляет различные уровни усилий, необходимых для создания функции, и визуализирует влияние, которое будет иметь эта функция.

Цель здесь состоит в том, чтобы найти функцию, которая потребует наименьших усилий, но даст наибольший эффект. Это действие лучше всего выполнять, собрав группу разных товарищей по команде и попросив их перечислить функцию, объяснить ее и разместить на интерактивной доске для совместной работы, такой как Creately. Затем группа коллективно голосует за то, где она должна быть размещена в сетке.

РАЙС Фреймворк

Иногда расстановка приоритетов показана более подробно. Структура RICE — это метод стандартизации ваших критериев оценки и принятия обоснованных решений на основе доступной информации. Каждая идея функции оценивается на основе метрик и получает соответствующий балл.

Охват: определите, скольких людей затронет ваш проект. Охват обычно измеряется количеством людей, затронутых за определенный период времени. Назначение реальных данных поможет вам получить более значимую оценку RICE.

Воздействие: Воздействие измеряет последствия вашего охвата и эффект, который он будет иметь. Воздействие бывает трудно измерить количественно, поэтому команды обычно используют шкалу от 1 до 3 для оценки задач с низким, средним и высоким воздействием.

Уверенность. Уверенность оценивается тем, насколько вы уверены, что действие, которое вы предпримете, приведет к желаемому результату. Уверенность обычно измеряется в процентах.

Усилия: поскольку время и ресурсы ограничены, вам необходимо определить, стоит ли задача того, и оценить количество времени, которое потребуется для выполнения проекта. Усилия измеряются в человеко-месяцах и представляют собой объем работы, который один член команды может выполнить за один месяц.

После того, как вы присвоили номер каждой категории, вы можете рассчитать свой балл RICE. Сделайте это, умножив охват, влияние и доверие и разделив общую сумму на усилия. Полученная оценка дает вам «общее влияние за отработанное время» — мощное число для точного определения приоритетов функций.

Кано Модель

Модель Кано — это метод определения приоритетов функций, который определяет функции в дорожной карте продукта на основе вероятности того, что они удовлетворят клиентов. Это помогает принимать стратегически обоснованные решения, сопоставляя функцию, обеспечивающую высокое удовлетворение, с затратами на ее реализацию. Менеджеры по продуктам могут использовать эту модель при определении приоритетов новых функций, группируя их по категориям, которые варьируются от тех, которые могут разочаровать клиентов, до тех, которые могут удовлетворить или даже порадовать клиентов.

В модели Кано каждая потенциальная функция разбивается на разные категории в зависимости от эмоциональной реакции, ожидаемой от пользователей.

Привлекательные потребности: это функции, которые не являются строго необходимыми, но значительно повысят уровень удовлетворенности клиентов, если будут реализованы .

Потребности в производительности: эти функции имеют пропорциональную связь между функциональностью и удовлетворением; чем больше мы предоставляем, тем более довольными становятся наши клиенты.

Основные потребности: это функции, которые клиенты ожидают от вашего продукта. Если в вашем продукте их нет, клиенты будут считать ваш продукт неполным.

Отображение истории:

Это отличный способ определить минимально жизнеспособный продукт путем организации и определения приоритетов пользовательских историй и выпусков разработки. Идея основана на концепции планирования рабочего процесса вашего продукта от начала до конца.

Это делается в 3 шага;

1. Создайте рабочий процесс с помощью карточек или канбан-доски, расположив карточки от начала взаимодействия с клиентом до конца.
2. Сверху вниз приказывайте развиваться самым важным вещам.
3. Наконец, вы создаете фрагменты выпусков на основе приоритетов.

Последние мысли:

Приоритизация функций является частью более широкого процесса стратегического планирования и всегда должна учитывать контекст. Перспектива создания новых функций и экспериментов с новой функциональностью может быть чрезвычайно захватывающей. Но одна из самых важных ролей менеджера по продукту — быть голосом разума. Это означает постоянное сопоставление графиков выпуска и дорожных карт со стоимостью продукта. Важно не позволять краткосрочным результатам перевешивать вашу долгосрочную стратегию.

Акт расстановки приоритетов никогда не заканчивается, и вы должны постоянно пересматривать приоритеты в зависимости от потребностей бизнеса и изменений на рынке. Хотя вы усердно работали над определением приоритетов функций, в будущем они могут измениться. Убедитесь, что ваш список продолжает соответствовать вашей общей картине, потратив время на его изучение.

Каковы некоторые из лучших методов, с которыми вы столкнулись для определения приоритетов продукта? Дайте нам знать об этом в комментариях.