От погони за высоким доходом к целостному росту: концепция, которая изменила приток

Достижение высокого роста может показаться привлекательным для любого основателя. В конце концов, кому не нравится идея быстрого увеличения дохода?

Но модель быстрого роста не является универсальной стратегией, и общая стоимость результатов обманчива. Стремление к быстрому увеличению числа клиентов и доходов может сопровождаться жертвами, которые не всегда того стоят.

Майк Беласко — один из таких основателей, который попробовал модель быстрого роста только для того, чтобы понять, что она не подходит ни ему, ни его сотрудникам. Вместо этого Майк обратился к целостной модели роста. Его новый подход позволяет выделить время и условия, необходимые для применения ценностей, которые изначально вдохновили его начать собственный бизнес.

Майк Беласко, основатель Inflow.

Агентство интернет-маркетинга в Денвере, основанное в 2007 году, в настоящее время насчитывает 35 сотрудников и работало с сотнями клиентов в самых разных отраслях (до того, как остановилось на нише электронной коммерции). На протяжении всей 12-летней истории Inflow Майк брал клиентов и сотрудников, которые не всегда соответствовали культуре его компании; сегодня он охотно отказывается от клиентов, которые кажутся плохой парой или, что еще хуже, потенциальными источниками токсичности для его рабочей среды.

«В последние годы, когда я вырос и у меня появилось больше сотрудников, я понял, — говорит Майк, — что для того, чтобы создать место, где я хочу работать, это должно быть место, где хотят работать все остальные». , слишком."

История Майка не об упущении возможностей получения дохода; речь идет об установлении приоритетов, обеспечивающих гармоничное развитие.

В ходе нашего разговора Майк рассказал о своей новой стратегии построения бизнеса, которую он назвал «Гармоническим треугольником притока».

Идея проста: синхронизируйте сотрудников, владельцев и клиентов компании с общей культурой работы, и компания создаст взаимовыгодную и приятную среду.

Список дополнительных действий: [sg_popup id=”230″ event=”click”]Получите нашу двухстраничную сводку в формате PDF[/sg_popup] о действиях, которые вы можете использовать, чтобы переориентировать свое агентство на целостный рост на основе советов Майка.

Почему погоня за высоким доходом не всегда является ответом

Майк, как и многие другие, глубоко верил в разговор основателей о «целях, росте, доходах и планах выхода».

Майк попробовал модель быстрого роста, но обнаружил, что она игнорирует некоторые серьезные проблемы на рабочем месте. Поддержание высоких темпов роста означает, что вам нужно привлечь много клиентов, и Inflow не может позволить себе быть разборчивым в их отношении. Это, в свою очередь, заставило Майка принять на работу больше людей, чем он мог должным образом проверить.

В результате он часто нанимал хороших людей, которые плохо подходили для его команды. Получившееся в результате сочетание клиентов, которые не очень подходили для работы, с членами команды, которые не работали вместе, было рецептом постоянного разочарования.

Небольшим и растущим компаниям легко закрывать глаза на сбои, вызванные крупными клиентами, которые не подходят, потому что доход, который они обеспечивают, является важным шагом на пути к достижению вашей следующей цели. Однако такая практика нарушает гармонию на рабочем месте и создает чрезмерную тревогу, которая может распространяться на сотрудников и собственников.

В собственном агентстве Майка он заметил, что менеджеры по работе с клиентами, которые застряли с этими клиентами, разочаровывались, если рабочие отношения продолжали барахтаться.

Например, клиенты, которые не могли сформулировать свои цели в измеримой форме, часто вызывали трения с персоналом. Менеджеры по работе с клиентами оставались в догадках относительно того, чего ожидал клиент, и, поскольку клиент никогда не предоставлял никаких KPI для начала, это настроило сотрудника на неудачу и разочарование.

Это условия, которые могут привести к тому, что ценные сотрудники потеряют мотивацию или даже уволятся. Легко впасть в уныние, когда клиенты не ценят результатов, которых вы добились для них долгими ночами в офисе и бесчисленными чашками кофе.

Увидев, как эти события разворачиваются слишком много раз, Майк наконец сказал: «Никогда больше».

Понимание того, что пошло не так

Неотъемлемая проблема быстрорастущих компаний заключается в том, что в бесконечной погоне за более высокими доходами легко упустить из виду проблемы персонала и непослушных клиентов.

Создание быстрорастущих компаний может быть выгодным, если это главная цель основателя. Но Майк обнаружил, что связанные с этим жертвы для него просто не стоят того.

«Модель быстрого роста — это не то, чего я действительно хотел, — вспоминал Майк. «Что я хотел, так это место, куда я хотел бы приходить работать».

В рамках своего первоначального видения Майк наметил «Большую волосатую дерзкую цель» — а-ля Джим Коллинз, чья работа включена в структуру Рэнда Фишкина — доход его команды в размере 10 миллионов долларов. «Цель не сработала, потому что она учитывала только одну заинтересованную сторону — меня самого», — говорит он. «На самом деле это никого не вдохновляло, потому что это не имело к ним никакого отношения».

Именно тогда он понял, что выручка — это всего лишь показатель тщеславия. При измерении в одиночку, как и в странах, измеряющих свой ВВП, не учитываются такие важные факторы, как счастье и благополучие. И доход не имеет отношения к более обоснованным показателям, таким как прибыльность и результаты клиентов.

Поэтому Майк решил создать новую систему принятия решений в своей компании, которая была бы связана с целями и благополучием всех важных заинтересованных сторон.

Гармонический треугольник притока: связь потребностей персонала, клиентов и владельцев

Модель гармонического треугольника возникла не в первый день. Чтобы добиться этого, Майк провел много времени за чтением и работой с консультантом. Он хотел не торопиться, чтобы все исправить, увидев, как модель быстрого роста, которую он первоначально принял, привела к притоку, даже с которым он не любил работать.

Список чтения Майка во время этого перехода включал:

• Начните с «Почему » Саймона Синека
• Тяга Джино Уитмена
• Код культуры Дэниела Койла
• Радикальная откровенность Ким Скотт
• Разверни корабль , Дэвид Марке
• Джейсон Фрайд не должен сходить с ума на работе

Руководствуясь этим духом в своих планах, Майк разработал гармонический треугольник.

Майк начал с построения треугольника, соединяющего три его точки с тремя основными заинтересованными сторонами его бизнеса — клиентами, персоналом и собственниками, — а затем спросил себя, как Inflow сможет удовлетворить все их потребности одновременно. Вот тогда и наступил великий момент «Ах-ха».

«Если компания позаботится о команде, то команда позаботится о клиентах. Конечно, это означает сервис мирового класса и отличные результаты, поэтому клиенты будут заботиться о компании», — сказал он. «Пока не будут рассмотрены все эти заинтересованные стороны, мы просто не сможем собрать всех на одной волне и согласовать цели, миссию и все остальное», — добавил Майк.

Модель гармонического треугольника призвана решить серьезные проблемы, созданные быстрорастущими компаниями, в том числе:

• Установление соответствия клиент-компания, которое позволяет привлекать хороших клиентов и отталкивает неподходящих.
• Переписывание сценариев найма, чтобы гарантировать, что сотрудники не только способны, но и разделяют схожие ценности и долгосрочные цели.
• Новое мышление, создающее среду, в которой владельцы позволяют персоналу вести более прямые беседы с клиентами.

Чтобы измерить успех этой стратегии, Майк установил три показателя, которые заменили одну «Большую волосатую дерзкую цель». Он начал бы с того, что сосредоточился на прибыли своей компании, а не на выручке. Кроме того, будет проводиться регулярный опрос клиентов и корпоративной культуры.

Его текущие цели включают в себя:

1. Рентабельность агентства 35%
2. Опрос клиентов NPS со средним баллом 9/10 и процентом ответов 85%+
3. Исследование вовлеченности персонала со средним баллом 9/10.

Чтобы треугольник заработал, Майк знал, что ему нужно начать действовать по-другому.

Чтобы действительно достичь гармонического треугольника, необходимо было привить изменение мышления, начиная с руководства, которое затем начало позволять персоналу брать на себя больше обязанностей, чтобы лучше регулировать управление клиентами.

Поиск соответствия клиент-компания

Команды Inflow регулярно участвуют в командообразующих упражнениях. На этот раз они выбрали метание топора.

Реакция на новый набор норм Майка была почти мгновенной.

Не так давно один из клиентов Inflow добился хороших результатов, но имел привычку отменять встречи, делать запросы, но никогда не сообщать о них подробностей и, в конечном итоге, давать плохие отзывы Inflow. Майк сказал менеджеру, занимающемуся этим проектом, говорить с клиентом напрямую; он потворствовал «необходимым разговорам», чтобы все исправить.

Менеджер, явно ошеломленный тем, что генеральный директор занял такую ​​позицию, сказал: «Мне нравится, что вы позволяете нам вести эти разговоры». Майк немедленно ответил: «Я не разрешаю тебе вести эти разговоры. Я требую , чтобы вы вели эти разговоры».

Этот простой жест дал понять его сотрудникам, что он готов рискнуть потерять клиента, если это будет означать угрозу благополучию его команды. «Персонал действительно уважает это и понимает, что это не обязательно происходит в каждом агентстве», — говорит Майк.

«Было бы больно не работать с этим клиентом с финансовой точки зрения, — размышлял он, — но моя инструкция заключалась в том, что мы должны прийти к единому мнению, потому что, если мы этого не сделаем, это никуда не денется, и ему нужно найти новое агентство».

В настоящее время Майк отказывается от многих клиентов, которые явно не вписываются в корпоративную культуру, которую он создает. Например, недавно к нему подошла потенциальная клиентка, которую ранее уволили из ее последнего агентства — «большой красный флаг», — сказал он, — и отношения начались с драматических требований.

«Она сказала: «Я вложила в эту компанию все свои сбережения. У меня также есть инвестор, который давит на меня. Если я не получу результатов через четыре-шесть месяцев, я могу спрыгнуть со здания». Хотя, возможно, это было сказано с сухим юмором, с того момента я понял, что мы просто ни за что не возьмем этого человека в качестве клиента. Я дал ей совет и направил ее в правильном направлении», — вспоминал Майк. «Но вы знаете, вполне возможно, что это клиент, которого мы могли взять три месяца назад».

Найм членов команды (не только хороших людей)

Стремление к быстрому росту вынуждает HR нанимать штатных сотрудников, которые могут быть достаточно способными для выполнения работы, но это не всегда означает, что этот человек станет отличным членом команды. Без процесса найма, учитывающего долгосрочную культуру компании, найм может негативно повлиять на рабочую среду в будущем.

«Мы нанимали хороших людей, — размышлял Майк, — но не во всех случаях мы нанимали хороших членов команды».

Так почему бы вместо того, чтобы нанимать больше людей, замедлить процесс и улучшить его, чтобы снизить текучесть кадров?

Имея это в виду, Майк сейчас находится в процессе переписывания сценария найма для Inflow, в первую очередь путем введения стандартизированного процесса собеседования, который включает нетипичные вопросы, нацеленные на конкретный профиль, который будет соответствовать культуре компании.

Например, первый вопрос, который задают интервьюеры отдела кадров Inflow, звучит так: «Есть ли у вас какие-либо потенциальные конфликты в расписании, такие как отпуска или другие обязательства?» Это позволяет Inflow определить приоритеты кандидатов, а также то, насколько они отчаянно нуждаются в работе.

Майк представил еще один нетрадиционный вопрос: «Расскажите мне о начальнике, который вас вдохновил, а затем расскажите о начальнике, который вам действительно не нравился». Цель этого вопроса — выявить любые признаки того, что кандидат может нести багаж предыдущей роли, от которого трудно избавиться.

«Когда член команды действительно негативно относится к своему бывшему работодателю, вы должны подумать: «Ну, они собираются прийти сюда и начать все заново или они действительно просто перегорели?», — пояснил он.

Внедрение нового HR-процесса — это одно. Но все это было бы невозможно без резкого изменения мышления, которое должно начаться на самом верху любой организации.

Агентство, созданное для удержания

Теперь Майк выводит созданную им модель гармонического треугольника на новый уровень, внедряя культурные исследования и опросы клиентов, которые оценивают, насколько хорошо Inflow работает как компания. Опросы направлены на то, что сотрудники видят в качестве своей будущей карьеры и как клиенты устанавливают свои долгосрочные ожидания в отношении производительности.

Вкладывая душу в то, как компания заботится о членах своей команды и клиентах, он и его команда создают положительную обратную связь и инвестируют в устойчивый рост. Внося изменения, например, беря только тех клиентов, которые демонстрируют четкие цели, Майк постепенно создает культуру удержания для Inflow. При поддержке сотрудников, разделяющих его долгосрочные цели, он уверен, что модель гармонического треугольника сработает.

В дальнейшем все будет сводиться к сохранению того, что работает лучше всего. «Стержень с точки зрения прибыльности и роста — это удержание » , — отмечает Майк.

Агентство, идущее по пути гармоничного роста, будет жить и умирать благодаря своей способности удерживать хороших клиентов и членов команды , неустанно работая над оптимизацией отношений клиент-агентство для достижения большей прибыли. В конце концов, любой, кто приложил усилия для создания гармонично управляемой компании, должен бороться за то, чтобы сохранить персонал и клиентов, над которыми он так усердно работал.

Список дополнительных действий: [sg_popup id=”230″ event=”click”]Получите нашу двухстраничную сводку в формате PDF[/sg_popup] о действиях, которые вы можете использовать, чтобы переориентировать свое агентство на целостный рост на основе советов Майка.