Как нанять и обучить внешние команды для масштабируемого успеха

Время проверки реальностью.

Когда дело доходит до найма и адаптации выездной команды. Ответственность руководителя отдела продаж заключается в том, чтобы вкладывать в это время и усилия.

Если этого намерения нет, исходящие команды настроены на провал. Потому что вы не можете просто прикинуть число сотрудников к числу доходов и надеяться на лучшее.

Да, есть такая вещь, как обучение на рабочем месте. Но также важно не доводить дело до крайности.

Для лидеров продаж жизненно важно предоставить обучение и пространство для ваших SDR , чтобы они могли справиться, прежде чем их роль вступит в силу.

Это особенно важно для исходящих команд, которым необходимо масштабироваться. Вам нужно создать повторяющиеся процессы. Думайте об этом как о положительном эффекте домино.

В этом посте мы рассмотрим лучшие способы найма, обучения и адаптации своих исходящих функций для лидеров продаж.

И как подойти к процессу так, чтобы он стал масштабируемым.

Мы представили идеи из:

• Дэвид Бентам , директор по развитию продаж Cognism.
• Томас Олкок , менеджер по корпоративным продажам Cognism.
• Эшли Эрли , генеральный директор The Other Side of Sales и тренер WinningByDesign.
• Габриэль Блэквелл, менеджер SDR в Airtable.
• Эксперт по продажам Морган Дж. Ингрэм .

Прокрутите, чтобы узнать больше

Почему важно инвестировать время в найм и адаптацию внешних представителей?

«Сколько повторений нам нужно сделать сейчас, чтобы достичь нашего сегодняшнего числа?»

Это распространенная ловушка, в которую попадают многие лидеры продаж. Смотреть на краткосрочную перспективу, а не на долгосрочную.

Вот в чем дело.

При таком подходе вы, скорее всего, увидите, как ваша команда добивается результатов сегодня или даже завтра.

Но если вы поторопитесь с процессом найма и адаптации, вы не достигнете своего долгосрочного показателя дохода. Даже если это через 3, 6 или 12 месяцев.

Если вы создадите неустойчивый процесс, вы не сможете повторять его снова и снова.

Габриэль объяснила, почему важно серьезно подумать о найме и адаптации:

«Лидеры должны задавать себе такие вопросы, как:

• Кого нам нужно нанять?
• Как выглядит профиль найма?

Внутреннее понимание людей, с которыми вам нужно работать, поможет разработать процесс подбора нужных людей на рабочие места».

На что должны обращать внимание лидеры продаж при найме на выезд в период масштабирования?

Что значит нанимать правильных людей?

Есть два фактора, которые лидеры должны учитывать:

• Разнообразие пула кандидатов.
• Конкретные качества, которые помогут масштабировать функцию исходящего трафика.

Имейте разносторонний подход

Эшли сказал:

«Вам нужен максимально широкий пул соискателей для собеседования».

«Поэтому убедитесь, что первый контакт, от объявления о вакансии до регистрации, настроен на обслуживание широкого круга людей. Потому что ваши потенциальные клиенты исходят из широкого спектра жизненного опыта».

Она сказала, что все сводится к найму с мышлением, ориентированным на разнообразие и инклюзивность:

«Рассмотрите свои льготы в рамках аудита должностных инструкций. Например, если мы говорим о США, не включать оплачиваемый семейный отпуск [отпуск по беременности и родам] недопустимо. Не на сегодняшнем рынке».

Она добавила:

«Даже люди, у которых нет детей, все еще смотрят на это. Потому что это показатель того, насколько серьезно вы относитесь к своим сотрудникам».

Что еще могут сделать лидеры продаж? Что ж, Эшли сказала, что поиск талантов в группах LinkedIn обладает огромной силой:

«Существует множество групп, поддерживающих группы меньшинств в продажах. Обратитесь к ним и спросите их совета. Опирайтесь на них и используйте их. Многое из этого будет реферальной и доверительной базой».

Теперь, как все это относится к масштабированию исходящего трафика?

Что ж, такое мышление позволит вам — лидеру продаж — нанять хороших представителей.

Хорошие повторения означают успешную деятельность. А успешный исходящий трафик означает положительное масштабируемое воздействие.

Подумайте о конкретных качествах, которые вы ищете

Для руководителей отделов продаж, стремящихся расширить свои корпоративные выездные команды. Том дал следующий совет.

Во-первых, для его команды было важно нанимать быстро обучающихся:

«Внутреннее продвижение предпочтительнее, когда речь идет о предприятии. Из-за знакомства скорость, с которой представители могут что-то понять, будет быстрее».

«Но если вы решите нанять внешнего кандидата, вам понадобятся люди, которые могут сразу взяться за дело. Это потому, что существует множество различных рычагов, когда речь идет о циклах корпоративных продаж. Так что нанять кого-то, кто уже был известен раньше, — тоже победа».

Том также сказал, что важно нанимать представителей с открытым мышлением:

«Да, важна готовность к победе. Но я также ищу представителей, которые открыты для коучинга и обратной связи. Даже если они сокрушают цифры каждый месяц».

«Я нанимаю сотрудников с таким настроем, поэтому я могу позволить представителям становиться все сильнее и сильнее. Установка этих ожиданий с самого начала означает, что они укореняются. И это поможет создать положительный эффект домино при масштабировании команды от одного этапа к другому».

Морган согласился. Когда вы нанимаете, если вы сосредоточены только на количестве, это может иметь последствия позже. Особенно когда дело доходит до масштабирования.:

«Лидеры, как правило, держат токсичных людей рядом, потому что они помогают с доходом».

«Но вот в чем дело. Удержание там кого-то отрицательного имеет гораздо худшие последствия».

«Потому что, если все остальные в команде чувствуют себя увязшими из-за одного человека, вы потеряете людей в целом».

Каковы риски слишком быстрого найма в период масштабирования исходящего потока?

Вам не нужно увеличивать численность персонала при масштабировании исходящего трафика.

Это миф.

И если вы слишком амбициозны и пытаетесь нанять кучу представителей за короткий промежуток времени, вы обречены на провал.

Если вы будете двигаться слишком быстро, контроль качества может стать проблемой в процессе найма. Дэйв объясняет почему в ролике ниже.

Морган согласился, сказав:

«В большинстве случаев люди, занимающие более высокие посты в компании, увидят объем финансирования «Х». Но они не делают соответствующих оценок».

«Лидеры продаж должны сделать шаг назад и спросить себя: «Можем ли мы добиться успеха без большого количества представителей? И можем ли мы доказать основу по пути? ”

Он резюмировал ущерб, который слишком быстрый найм может нанести уходящим командам:

«Реальность такова, что слишком быстрый найм слишком мало распределяет вас. А это означает пробелы в коучинге и тренировках. И это будет означать высокий риск текучести кадров, потому что у вас нет правильных процессов».

Как выглядит идеальный процесс коучинга для выездных?

Это может показаться загруженной темой.

И если вы руководитель отдела продаж, который впервые создает или расширяет команду исходящих клиентов, это может оказаться непростой задачей.

Вот несколько моментов, на которые наши собеседники сделали акцент.

Иметь четкую структуру

Это был один из страстных проектов Эшли.

Она разделяет коучинг, адаптацию и обучение на три категории:

• Независимая работа
• Затенение
• классная работа

«За этим стоит наука. Взрослые учатся иначе, чем дети. Примерно 10% изучаются в классе, 20% изучаются, наблюдая за другими, а 70% на самом деле выполняют задание».

«Есть система под названием «перевернутый класс». Это означает, что представитель делает все, что он собирается делать в классе, перед классом. Затем, когда представитель находится на сеансе, он может применить его на практике под наблюдением. Это второй раз, когда представитель получил доступ к информации. А потом, когда они действительно идут и делают это, это три хита за одну неделю».

Теперь, зачем возиться с этим подходом?

«Это гораздо более эффективная [техника] для закрепления в сознании торговых представителей. По сравнению с тем, чтобы просто находиться в классе и действовать [информация] в какой-то момент в будущем».

Она добавила:

«Я считаю, что когда вы проводите день как тройное разделение между этими столпами, представители не скучают и не перегружаются. Занятия в классе очень интенсивные. А вот при самостоятельной работе приходится концентрироваться, но можно и сбить с толку. В то время как слежка немного более расслаблена, потому что вы сидите и поглощаете».

Справедливо сказать, что за этой деятельностью стоят большие усилия. Поэтому мы хотели узнать, почему это позволяет руководителям правильно масштабировать исходящий трафик.

Эшли сказал:

«Есть лидеры продаж, которые придерживаются мнения: «У меня не было никаких процессов, когда я был торговым представителем, и у меня все получилось». Хорошо - отлично. Старая система работала на вас. Но не все такие, как ты».

«Это одна из причин, почему разнообразие, равенство и инклюзивность являются такой проблемой в продажах. Если вы строите систему с людьми, которые могут добиться успеха только в том случае, если они похожи на вас, это не масштабируется. И вы не получите лучших талантов».

Морган разделял эту точку зрения:

«Самая большая проблема, с которой сталкиваются лидеры, заключается в том, что они слишком сосредоточены на том, что они сделали, чтобы добиться успеха. Вместо того, что им нужно делать, чтобы тренировать представителя, чтобы добиться успеха».

«Другие люди не такие, как ты. И важно сосредоточиться на активном общении. Поговорите с представителями и поймите, что происходит. Не думайте, что они будут учиться так же, как и вы».

С этой целью Эшли напоминает нам, что не все учатся одинаково, поэтому документируйте то, что вы делаете:

«Когда я разрабатываю учебные программы для компаний, которые нанимают новых представителей с нуля, речь идет о создании системы управления обучением».

«Учитывая точные навыки, которые должны освоить представители, и то, как они обучаются. Например, будут ли они смотреть видео? Или заполнить рабочий лист? И я призываю лидеров хранить всю эту информацию где-нибудь, например, в папке».

Дэйв также разделяет эту точку зрения

Учитывайте размер целевой отрасли

Томас Оллкок рассказал, как процессы, связанные с обучением, работают в его отделе корпоративных продаж:

«Я провожу семинары или индивидуальные встречи 1-2-1 по процессу сопоставления учетных записей . Я проверяю знания торговых представителей о нашей существующей клиентской базе».

Он подчеркнул:

«На предприятиях это ошеломляет, поэтому вы не можете просто бросить представителей на съедение волкам. Продавцы контактируют с предприятиями на самых разных уровнях, по поводу самых разных продуктов».

«Когда дело доходит до коучинга, поощрение устойчивости жизненно важно. Существуют более длинные циклы продаж, и важно устанавливать реалистичные ожидания для торговых представителей. Например, напомните своим торговым представителям, чтобы они не беспокоились, если что-то не произойдет в течение двух месяцев».

Как лидерам продаж следует подходить к обучению торговых представителей техническому стеку?

Овладение техническим стеком может быть ошеломляющим для исходящих представителей, когда они только начинают.

И отчасти причина в том, что с помощью программного обеспечения можно делать так много — помимо основ.

Итак, когда дело доходит до технического аспекта роли, каковы должны быть критерии воспроизводимого подхода к обучению?

Габриэль поделилась ритмом и ожиданиями от своих SDR в Airtable:

«Давайте подумаем о первых двух неделях концерта. После этих двух недель я хочу, чтобы торговые представители могли делать определенные вещи. Например, узнайте, как добавлять потенциальных клиентов в последовательность или находить людей в LinkedIn Sales Navigator. На этом этапе важно знать основы. Чтобы представитель был готов с точки зрения рабочего процесса и системы».

Мы хотели знать. Влияют ли обновления программного обеспечения на метод тренировок Габриэль? Она объяснила:

«Это зависит от того, что представляет собой обновление, и от удобства использования этой новой функции. Я поощряю себя думать о том, повысит ли это эффективность моих повторений. Например, быстро переходить от одной задачи к другой».

Она даже объяснила, что это означает на практике:

«Например, мы добились большого успеха на этом канале. Но нам нужно много времени, чтобы добраться туда. Но эта новая функция программного обеспечения означает, что мы можем добиться этого быстрее».

Нижняя линия?

Сосредоточьтесь на продуктивности. Не путайте своих представителей с блестящими новыми функциями, если это не поможет вашей исходящей функции в целом.

Заключительные мысли

Справедливо сказать, что найм и адаптация исходящих сотрудников требует времени и усилий.

Другими словами, вы не можете просто завтра нанять группу представителей и ожидать, что вы достигнете поставленных целей.

Габриэль сказал:

«Переход от входящей к исходящей модели является огромным. И я имею в виду с ментальной, культурной и процессуальной точки зрения».

Итак, каким аспектам должны уделять первоочередное внимание лидеры, когда дело доходит до найма и адаптации при масштабировании исходящих в течение следующего года или около того?

Габриэль сказал:

«Подумайте о карьерном пути вашего SDR. Видите ли вы их как потенциального лидера однажды? Да - предоставлено. Возможно, вам не придется думать об этом сразу. Но если они работают хорошо, они могут ускориться в роли быстрее, чем ожидалось».

Ключевой вывод здесь?

Подумайте заранее и осознайте потенциал представителя за пределами его текущей роли. Подумайте о продвижении по службе или смене названия. И как они туда доберутся.

Для Тома важно учитывать пакеты льгот, которые собираются установить компании:

«Там есть большие таланты. Поэтому при масштабировании убедитесь, что вы предлагаете конкурентоспособные пакеты. И не забудьте также ввести повышение для существующих представителей. Регулярно проверяйте зарплату, чтобы убедиться, что вы привлекаете и сохраняете лучшие таланты».

Он резюмировал важность этого:

«Все возвращается к эффекту компаундирования. Чем больше усилий приложат руководители в начале, тем больше будет говорить сам за себя успех масштабируемой исходящей функции».

Получите больше информации о продажах

Если вы хотите узнать больше о продажах, подпишитесь на дайджест продаж ниже.