Как компании душат инновации — и как это сделать правильно
Опубликовано: 2017-10-09Я только что наблюдал, как очень умная компания попыталась управлять инновациями, наняв глобальную консалтинговую фирму, чтобы избавить инженеров от «отвлечений». Они достигли своей цели, но поплатились огромными непредвиденными затратами: процессы и комитеты, которые они разработали, в конечном итоге задушили инновации.
Есть гораздо лучший способ.
Существующая компания или государственная организация в первую очередь организована для повседневного выполнения своих текущих бизнес-процессов или задач. С точки зрения исполнителей, наличие слишком большого количества инновационных идей мешает исполнению.
Приливная волна нефильтрованных идей
Мы с Питом Ньюэллом работали с компанией, которой надрали зад почти равные конкуренты, а также волна хорошо финансируемых повстанческих стартапов. Это была очень крупная и устоявшаяся технологическая компания; его инженерная организация разработала основные повседневные возможности организации. Инженеры постоянно чувствовали себя подавленными. Они пытались не отставать от предоставления основных услуг, необходимых для ведения текущего бизнеса, и в то же время иметь дело с потоком благонамеренных, но нескоординированных идей о новых функциях, технологиях и инновациях, поступающих к ним со всех сторон. Не помогало и то, что «инновация» была новым модным словом высшего руководства, а инкубаторы появлялись в каждом подразделении их компании, это только делало их работу более неуправляемой.
Один из старших технических директоров, которыми я очень восхищаюсь (который в то или иное время руководил их крупнейшими технологическими группами), довольно образно описал проблему:
« Объем идей создает атаку типа «отказ в обслуживании» против разработчиков возможностей,
способствует техническому долгу и еще больше обременяет доллары, которые должны быть применены
к лучшим инновациям ».
По сути, инженерная организация говорила, что инновации без фильтра так же плохи, как и полное отсутствие инноваций. Поэтому в ответ компания наняла глобальную консалтинговую фирму, чтобы помочь решить проблему. После года анализа и миллионов долларов гонорара за консультации результатом стал набор формальных процессов и комитетов, помогающих создать рациональный инновационный конвейер. Они сужали предложенные идеи и выбирали, какие из них финансировать и укомплектовывать.
Построить стену
Я взглянул на процесс, который они придумали, и мог бы поклясться, что он был изобретен конкурентами компании для ограничения инноваций.
В новом инновационном процессе было много бумажной работы — комитетов, форм заявок и презентаций, питчей. Люди с идеями, технологиями или проблемами представлены перед оценочной комиссией. Представлялось целесообразным, чтобы в комитете были представлены все стороны, поэтому присутствовало много людей — менеджеры программ, которые контролировали бюджет, разработчики, ответственные за поддержку и улучшение текущего продукта и создание новых, и представители операционных подразделений. кто нуждался и будет использовать эти продукты. Кто-то с идеей заполнит документы, обосновывающие необходимость этого нововведения, они отправятся в комитет по потребностям, а затем в совет по общей оценке потребностей, чтобы увидеть, стоит ли идея выделять людей и бюджет. И да, поскольку новшества не было в бюджете этого года, оно должно было начаться только в следующем году.
Серьезно.
Как вы можете догадаться, за девять месяцев, что этот процесс идет, компания не одобрила ни одной новой инновационной инициативы. Но новые не предусмотренные бюджетом и незапланированные угрозы продолжали появляться со скоростью, на которую их организация не могла отреагировать.
По крайней мере, удалось не отвлекать разработчиков.
Это сделали умные и благонамеренные взрослые люди, думая, что они поступают правильно для своей компании, и консультанты, которые сочли это отличным советом по инновациям.
Рекомендуется для вас:
Как Metaverse изменит индийскую автомобильную промышленность
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Цифровая маркетинговая платформа Logicserve Bags Финансирование 80 CR INR, ребрендинг как LS Dig...
Что здесь пошло не так? Три распространенные ошибки.
Во-первых, эта компания (как и большинство других) рассматривала инновации как неограниченную деятельность без какой-либо дисциплины. На самом деле, чтобы инновации принесли пользу компании или государственному учреждению, необходимо разработать процесс от начала до развертывания.
Во-вторых, компания не учла, что их технологическое преимущество с каждым годом истощается, а новые угрозы будут появляться быстрее, чем их нынешние системы смогут справиться. По иронии судьбы, стоя на месте, они отставали .
В-третьих, в этой компании не было формального процесса разработки инноваций до того, как предложения поступили в комитет. Утверждения, как правило, основывались на том, у кого была лучшая демонстрация и / или слайды, или кто больше всех лоббировал. На тех, кто предлагал новую идею или технологию, не было никакой нагрузки, связанной с общением с клиентами, созданием минимально жизнеспособных продуктов, проверкой гипотез или пониманием барьеров на пути к развертыванию. У компании был ряд нескоординированных инструментов и методологий в качестве видов деятельности , но не было ничего, что могло бы генерировать доказательства для уточнения идей, технологий или проблем как интегрированного инновационного процесса (хотя у них был отличный инкубатор с замечательными кофейными чашками). Никаких требований к новатору не предъявлялось. Вместо этого процесс свалил все эти «инновации» на благонамеренных, умных людей, сидящих в комитете, которые думали, что они могут предварительно вычислить, стоит ли преследовать эти инновационные идеи.
Инновационный процесс и конвейер
Компании был нужен саморегулирующийся, основанный на фактических данных инновационный конвейер. Вместо комитета по проверке идей им нужен был процесс, работающий быстро и безотлагательно, а также новаторы и заинтересованные стороны, которые курировали и расставляли приоритеты для своих собственных проблем/идей/технологий.
Все это произойдет до того , как какая-либо новая идея, технология или проблема попадут в инженерные сети. Таким образом, инновации, дошедшие до инженеров, уже будут иметь существенные доказательства — о подтвержденных потребностях клиентов, процессах, юридических проблемах, проблемах безопасности и интеграции — и, что наиболее важно, о минимальных жизнеспособных продуктах и уже протестированных рабочих прототипах. Канонический процесс бережливых инноваций внутри компании или государственного учреждения будет выглядеть примерно так:
Курирование
В качестве главы Сил быстрого оснащения армии США Пит Ньюэлл разработал проверенный в боевых условиях процесс быстрого развертывания технологических решений. Этот процесс, называемый курированием, заставляет новаторов работать через формальный процесс выхода из своих офисов и понимания:
Внутреннее и внешнее обследование
- В других местах проблема может существовать в несколько иной форме.
- Внутренние проекты уже существуют
- Коммерчески доступные решения
- Юридические проблемы
- Проблемы с безопасностью
- Проблемы с поддержкой
Варианты использования/концепция операций
- Кто клиенты? Заинтересованные стороны? Другие игроки?
- Как они взаимодействовали? Боль/Прибыль/Работа, которую нужно сделать?
- Как предлагаемое решение работает с точки зрения пользователей?
- Как будут выглядеть первоначальные минимально жизнеспособные продукты (MVP) — инкрементальные и итеративные решения?
Тем временем инноваторы начнут создавать начальные минимально жизнеспособные продукты (MVP) — постепенные и итеративные проверки ключевых гипотез. Некоторые идеи исчезнут, когда сама команда поймет, что они технически, финансово или юридически неосуществимы, или обнаружит, что другие группы уже создали аналогичный продукт.
Приоритизация
Один из самых быстрых способов отсортировать инновационные идеи — использовать модель трех горизонтов McKinsey. Идеи Horizon 1 обеспечивают непрерывное обновление существующей бизнес-модели и основных возможностей компании. Идеи Horizon 2 расширяют существующую бизнес-модель компании и основные возможности для новых клиентов, рынков или целей. Horizon 3 — это создание новых возможностей для использования или реагирования на прорывные возможности или сбои. И мы добавили новую категорию, Горизонт 0, которая откладывает или отбрасывает идеи, которые нежизнеспособны или неосуществимы.
В конце этого этапа расстановки приоритетов команды достигают еще одной вехи: стоит ли заниматься этим проектом еще несколько месяцев с полной занятостью? Ключевая концепция расстановки приоритетов по всем горизонтам заключается в том, что это ранжирование проводится не удаленным комитетом, а самими инновационными командами на раннем этапе их процесса поиска.
Исследование решения/проверка гипотез
Идеи, прошедшие через фильтр приоритезации, попадают в инкубационный процесс I-Corporation. I-Corps был принят всеми федеральными исследовательскими агентствами правительства США для превращения идей в продукты. По программе прошли более 1000 коллективов лучших ученых нашей страны, которые преподаются более чем в 50 вузах. (Некоторые представители Министерства обороны и разведки США также приняли эту модель в качестве процесса «Взлом для обороны».)
Этот шести-десятинедельный процесс предоставляет доказательства для обоснованных решений, основанных на данных. Он проверяет первоначальную идею на соответствие всем гипотезам бизнес-модели (или, в случае правительства, модели миссии). Это включает не только очевидное — соответствует ли продукт/рынок (решение/миссия)? — но есть и другие «подводные камни», о которых новаторы всегда забывают. В рамках этой структуры команда общается не только с потенциальными клиентами, но и с регулирующими органами, а также с людьми, отвечающими за юридические вопросы, политику, финансы и поддержку. Это также требует, чтобы они продумали совместимость, масштабируемость и развертывание задолго до того, как это будет представлено инженерам. Теперь у команды есть еще одна важная веха: представить убедительные доказательства того, что этот проект заслуживает того, чтобы стать новой основной возможностью и быть включенным в разработку. Или он создает новые возможности, которые могут быть внедрены в его собственную организацию? Или команда считает, что его нужно убить?
Инкубация
После завершения проверки гипотез многим проектам все еще потребуется период инкубации, поскольку командам, отстаивающим проекты, необходимо собрать дополнительные данные о приложении, а также, возможно, им потребуется созреть как команде, прежде чем они будут готовы к интеграции с инженерным горизонтом 1. организация или производственное подразделение. Инкубация требует особого руководства со стороны организации горизонта 1, чтобы гарантировать, что молодой проект не умрет от недоедания (отсутствие доступа к ресурсам) или не станет сиротой (без родителей, которые бы им руководили).
Интеграция/Рефакторинг
Попытка интегрировать новые, не предусмотренные в бюджете и незапланированные инновационные проекты Horizon 1 и 2 в инженерную организацию, у которой есть отдельные статьи бюджета на людей и ресурсы, приводит к хаосу и разочарованию. Кроме того, инновационные проекты несут не только технический долг, но и организационный долг.
Технический долг описывает, что происходит, когда программное или аппаратное обеспечение создается быстро для проверки гипотез и поиска первых клиентов. Эта быстрая и грязная разработка приводит к тому, что программное обеспечение может стать громоздким, сложным в обслуживании и неспособным к масштабированию. Организационный долг — это все компромиссы между людьми и культурой, которые были достигнуты, чтобы «просто сделать это» на ранних стадиях инновационного проекта. Вы очищаете технический долг с помощью рефакторинга, заходя в существующий код и реструктурируя его, чтобы сделать код стабильным и понятным. Вы исправляете организационный долг, рефакторинг команды, понимая, что большая часть команды, которая создала и проверила прототип, может быть не той командой, которая сможет масштабировать его, но более ценна для запуска следующей инновационной инициативы.
Часто, когда инновационный конвейер сталкивается с исполнительной организацией, ориентированной на процессы, возникает хаос и поиск виноватых, а внедрение новых проектов останавливается. Мы понимаем, что для решения этой проблемы инновационные проекты должны будут реорганизовать как технический, так и организационный долг, чтобы стать основным продуктом/услугой. Для этого инновационный конвейер создал небольшую организацию по рефакторингу для запуска этих проверенных прототипов в производство. Кроме того, чтобы решить проблему, связанную с тем, что инновации всегда незапланированы и не предусмотрены в бюджете, у этой группы есть специальный годовой бюджет.
Подрывные продукты
Некоторые продукты и услуги, проходящие через конвейер, создают новые возможности или открывают новые рынки. Эти прорывные инновации Horizon 3 должны быть отделены от существующих организаций разработчиков и иметь возможность расти и развиваться в физически разделенных пространствах. Им нужна поддержка и контроль со стороны генерального директора.
—
Перенесемся на год вперед, и медленно, как поворот супертанкера, предложенный нами инновационный конвейер обретает форму. Компания приняла язык и процесс бережливого производства: курирование, расстановка приоритетов, три горизонта, I-Corps — шаблон модели бизнеса/миссии, развитие клиентов и гибкое проектирование.
Уроки выучены
- Каждая крупная компания и государственное учреждение сталкиваются с проблемами
- Большинство пришло к выводу, что «обычное дело» не может продолжаться.
- Тем не менее, в то время как верхушка организации получает это, а новаторы внизу получают это, для инженерных групп, пытающихся сохранить свет, не было никакого облегчения.
- Инновации — это не отдельный вид деятельности; это процесс от начала до развертывания
- В «механизмах исполнения» комитеты и широкое участие заинтересованных сторон имеют смысл, поскольку опыт, знания и данные из прошлого позволяют лучше принимать решения.
- В «инновационных двигателях» нет данных, чтобы выбирать между конкурирующими идеями/проектами (поскольку никто не был в будущем), поэтому командам нужно собирать факты за пределами своего рабочего места или быстро строить.
- Саморегулирующийся процесс бережливых инноваций, основанный на фактических данных, обеспечит непрерывные инновации и революционные прорывы быстро и безотлагательно.
[Это сообщение Стива Бланка впервые появилось на официальном сайте и воспроизведено с его разрешения.]