Как руководить командой с сочувствием и добротой
Опубликовано: 2019-09-07Большинство людей недооценивают важность способности показывать эмоции.
Будет много раз, когда вам нужно проглотить свою гордость и сделать то, что лучше для вашей команды.
В руководстве нет места неуверенности.
Эмпатия и доброта обычно не считаются качествами, необходимыми для руководства командой.
Но я так в них верю.
Многие люди считают лидерские качества «отцовскими» — такими, как агрессивность или суровость. Я думаю о них как о матери. Я думаю, что у лучших менеджеров есть заботливые, чуткие личности.
Большинство людей недооценивают важность способности показывать эмоции.
Даже если вы считаете себя чутким или добрым человеком, становление лидером изменит то, как вы проявляете это сочувствие.
В VaynerMedia у нас более 700 сотрудников. И моя работа как генерального директора заключается в том, чтобы они чувствовали себя в безопасности на работе.
Вот некоторые вещи, о которых я думаю, когда возглавляю свою команду:
1. Не просите людей «заслужить ваше доверие»
Я доверяю больше, чем большинство руководителей.
Предоставление доверия является оскорблением. Я думаю, что люди слишком часто говорят «нет», потому что боятся последствий.
Многими также движет эго. Многие люди не хотят, чтобы их непосредственные подчиненные были в чем-то лучше, чем они, потому что они не уверены в себе.
Я даю моей команде возможность принимать собственные решения. Например, Энди руководит моей командой личного бренда. А я с ним вообще мало общаюсь.
Я даю обратную связь, но я позволяю ему проигрывать и выигрывать самостоятельно и учиться.
Предоставление людям возможности принимать решения — вот как вы масштабируетесь. Я всегда думал, что лучше сделать кому-то другому «86» вместо моей «100», чем не делать этого вообще. К тому же, как я узнаю, способен ли кто-то казнить, не дав ему шанса?
В конце концов, вы должны позволить своему ребенку плавать. В конце концов, вы должны позволить им размахивать битой и позволить им выиграть или проиграть самостоятельно.
Причина, по которой я так легко доверяю, заключается в том, что я совершенно не движим страхом, в отличие от большинства людей.
Не поймите меня неправильно — хотя я даю доверие, я также и забираю его. Доверие теряется, если вы доказываете, что неспособны или не достойны вызова.
Но ожидание того, что сотрудник «заслужит» доверие, прежде чем вы ему его предоставите, только замедляет вашу работу.
Доверие также позволяет мне видеть, что люди делают естественно. Для меня предельная шкала — позволить людям свободно бродить и раскрывать себя — будь то хорошие или плохие.
2. Создайте великую культуру для создания скорости
Крупнейшие действующие лица в каждой отрасли никогда так быстро не копировали функции стартапов, чтобы помешать им победить.
Это означает, что вам нужно двигаться еще быстрее, чтобы проникнуть на ваш рынок, чем когда-либо прежде.
Скорость, без сомнения, является переменной успеха.
И чего многие люди не понимают, так это того, что скорость в бизнесе зависит от высокой внутренней культуры. Самое главное, что заставит вашу компанию работать быстро, — это 1) преемственность и 2) отсутствие политики.
Проведите аудит каждого сотрудника в вашей компании и выясните, какой сотрудник делает других несчастными.
Неважно, ваш продавец номер один, ваш лучший разработчик или ваш соучредитель.
Рак распространяется.
С раком и политикой приходит недостаток скорости. Вы не тратите время на исполнение, если ссоритесь с коллегами или тратите время на размышления о том, не пытается ли кто-то вас разорить. Ваша компания будет работать медленно, если люди будут нервничать из-за встреч с определенными людьми.
Негативная внутренняя культура заставляет людей двигаться медленно.
Рекомендуется для вас:
Как платформа агрегатора учетных записей RBI предназначена для преобразования финансовых технологий в Индии
Предприниматели не могут создавать устойчивые масштабируемые стартапы с помощью Jugaad: Cit...
Как Metaverse изменит индийскую автомобильную промышленность
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Проблема в том, что большинство компаний не знают, как создавать культуру.
Вы не создадите культуру, предлагая бесплатные закуски, абонемент в спортзал или открытые места. Вы строите культуру, разговаривая с людьми один за другим и понимая, что их волнует. Вы узнаете, что некоторые люди хотят денег. Некоторые люди хотят проводить время со своей семьей. Кому-то нужен красивый титул. Кому-то хочется творчества.
И ваша работа — знать каждую из этих вещей о каждом человеке каждый божий день.
Это то, чем мы занимаемся в VaynerMedia. Мы построили диктатуру вокруг культуры. Мы заставляем это. Если вы неприятны другим людям в компании, вас уволят — независимо от того, насколько хороши ваши «номера».
Я говорю об этом больше с сотрудником здесь:
Вот почему человек номер два в компании не является финансовым директором. Это не операционный директор. Это наш главный кардиолог (или «руководитель отдела кадров») Клод Сильвер. И это самая большая переменная в успехе моего бизнеса.
Клод руководит своим сердцем. Если возникнут споры о том, делать ли что-то, что хорошо для нашей прибыли, но не помогает нашей внутренней культуре, она выиграет этот спор в 9 из 10 раз.
У большинства компаний с этим проблемы, потому что они играют в краткосрочную игру. Создание культуры требует финансовых вложений.
Если ваш лучший продавец токсичен, вы должны быть готовы пожертвовать прибылью в краткосрочной перспективе ради долгосрочной культуры. Если ваши инвесторы оценивают вас по 90-дневной доходности, вам нужно найти способ оправдать, почему вы тратите деньги на командный боулинг или отнимаете время у питчинга, чтобы пообщаться с сотрудниками.
Вот почему большинство компаний никогда этого не делают.
3. Установите правильные ожидания для новых сотрудников
Когда вы масштабируете бизнес, вас обычно останавливают только две вещи:
- Ваша неспособность работать или
- Ваше эго.
Для удивительного количества людей это их эго.
Владельцы бизнеса устанавливают собственный уровень таланта в качестве основы для найма своих сотрудников, а потом жалуются, что не могут найти «хороших» сотрудников.
Это забавная игра. Вы устанавливаете произвольную точку отсчета, которую никто не достигает, потому что вы ставите себя на пьедестал.
Но это зависит от построения более крупного бизнеса. Если ваше впечатление о них как о сотруднике основано на некоторой интерпретации того, как вы решаете, что они моделируют ваше поведение, вы просто чешете свой собственный зуд того, насколько вы хороши.
Люди думают, что я играю на эго, но на самом деле я играю на уверенности. Это то, что позволяет мне масштабироваться. Я никого не привязываю к произвольной метрике, которая не имеет никакой реальности, кроме того, что играет в моей собственной голове.
Я не держу людей за какую-то фальшивую линию Мендосы, в которой я судья и присяжный.
Именно поэтому у меня более 700 сотрудников с высоким уровнем удержания. Я не привязываю их к своим стандартам, потому что им не нужно быть мной.
Навигация по переходу к управляющей роли
Переход на руководящую должность может быть очень трудным.
Есть много невероятных исполнителей, которые жаждут финансового роста и звания, которое дает руководство командой. На самом деле это то, чего я больше всего боюсь в VaynerMedia.
Есть несколько вещей, с которыми люди сталкиваются при переходе на руководящую должность.
Первая большая ошибка — микроменеджмент.
Я ненавижу микроменеджмент. Но это большая борьба, особенно если вы отличный исполнитель и знаете, как скрестить эти «Т» и расставить точки над «И». Когда вы видите в своей команде кого-то, кто не очень хорош в исполнении, трудно не управлять на микроуровне.
Но вот правда:
Большинство вещей не имеет значения. Это то, что я говорю своим менеджерам, и это ментальный сдвиг, с которым многие борются.
Другая ошибка, которую совершают многие люди, занимая руководящую должность, заключается в том, что они думают, что на них работают другие люди.
Они действуют как «боссы», а не как «наставники».
Но реальность такова, что все лучшие менеджеры на самом деле являются наставниками. У всех великих менеджеров есть ДНК наставничества.
Многое приходит с наставником. Это означает, что вам нужно быть большим мужчиной или женщиной в любой ситуации. Это означает, что вам нужно стать постоянным слушателем. Это означает, что вам нужно есть грязь и иметь смирение.
Будет много раз, когда вам нужно проглотить свою гордость и сделать то, что лучше для вашей команды. Вам придется научиться брать на себя вину. Вы должны быть готовы взять на себя ответственность за свои неудачи. Никто не любит начальника, который перекладывает ответственность на сотрудника в трудной ситуации.
Когда вы переходите от исполнителя к менеджеру, вы переходите от торговли на IQ к торговле на EQ. И многие люди не могут совершить этот переход.
Причина, по которой VaynerMedia так выросла, заключается в том, что я как генеральный директор уделяю непропорционально много внимания EQ и «материнским» навыкам, необходимым для управления компанией.
Последняя причина, по которой люди терпят неудачу в качестве менеджеров, — это отсутствие чувства собственного достоинства.
В руководстве нет места неуверенности.
Если в детстве вам не привили чувство собственного достоинства или если вы не развили его в процессе, вам нужно найти выход, чтобы создать его.
Это то, что я делаю с менеджерами в моей компании. Я пытаюсь повысить самооценку, рассказывая о положительных моментах в 90% случаев.
«Отдушина» вашей самооценки может принимать самые разные формы. Вы можете быть отличным футболистом или отличным актером-импровизатором. Вы можете даже найти кого-то, кто будет встречаться с вами.
Независимо от того, как вы туда доберетесь, чтобы стать великим лидером, необходимы эмпатия, самосознание, доброта и чувство собственного достоинства.
[Это сообщение Гэри Вайнерчука впервые появилось на официальном сайте и воспроизведено с его разрешения.]