Как не допустить, чтобы собрание совета директоров провалилось в крысиную нору
Опубликовано: 2019-04-14Определите цель вашей встречи
Составьте повестку дня с очень конкретными пунктами и временем, связанным с ними
Научитесь определять персонажей, которые заводят вас в крысиную нору
Мы все бывали на собраниях, которые сбивались с пути — постоянно погружались в пресловутую «крысиную нору», выход из которой кажется невозможным. Как это происходит? И как этого избежать?
В своем последнем посте я писал о подготовке совета директоров к собранию, и, честно говоря, это применимо к любому типу собрания. Проще говоря:
- Определите цель вашей встречи
- Составьте повестку дня с очень конкретными пунктами и временем, связанным с ними
- Подготовьте «предварительное чтение», которое будет распространено не менее чем за 72 часа до встречи (финансовый, стратегический анализ, формулировка ключевых решений, которые вы хотите принять).
- И, что важно, сделайте краткие «предварительные звонки» каждому члену правления, чтобы объяснить им, что вы думаете, и спросить, есть ли что-то сверхкритическое в его или ее уме, что вы не планируете освещать.
Хорошая гигиена правления заключается в том, что вы должны раздавать распечатанную повестку дня на каждом месте с указанием времени для каждой выделенной темы. Вам разрешено отклоняться, но если вы это сделаете, убедитесь, что это осознанный выбор.
Если вы сделаете все эти вещи заранее, вы уже существенно уменьшите шанс попасть в крысиную нору. Но это все еще происходит. Вот персонажи, которые приведут вас туда:
«Продавец деталей»
Некоторые люди просто запрограммированы на то, чтобы задать 55 вопросов и понять каждую деталь. У них нет четкого представления о своих обязанностях. Если бы они подумали об этом, они бы поняли, что задавать 55 вопросов — это пустая трата времени каждого члена правления, и они, вероятно, не хотят этого делать — это просто в их характере.
Отличный способ иметь дело с «торговцем деталями» — сказать: «Это отличные вопросы, как насчет того, чтобы я вставил в них булавку, и мы с вами соберемся после встречи, и я смогу рассказать вам о деталях. Это отличные вопросы. Я просто беспокоюсь, что мы можем не пройти повестку дня». Большинство добродушных людей понимают супервежливый намек, особенно если у вас есть репутация человека, который действительно следит за вами.
«Отрицательная Нелли»
Это люди, которые не могут не придираться ко всему, что вы представляете. У вас может быть 5 действительно положительных признаков, но его или ее разум настроен на поиск единственного, что пошло не так. Если эта вещь действительно важнее других — справедливо. Но если это просто ловит вас ради того, чтобы заставить негативную нелли чувствовать себя хорошо — ваша работа как генерального директора — остановить это.
«Отвлеченный, пожилой человек»
Мы все были на советах директоров с суперстаршими инвесторами или руководителями компаний, которые не читают материалы заранее или сидят в своих телефонах, поэтому они пропускают суть разговора. Они задают 101 вопрос, который был в колоде, или спрашивают о темах, которые вы уже рассмотрели.
Рекомендуется для вас:
Предприниматели не могут создавать устойчивые масштабируемые стартапы с помощью Jugaad: Cit...
Как Metaverse изменит индийскую автомобильную промышленность
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Слушай, бывает. Как член правления, я стараюсь не слишком расстраиваться. Но что меня сводит с ума, так это когда генеральный директор угождает такому плохому поведению, тратя драгоценное время на просмотр уже доступной информации. Это неуважение ко времени людей, которые сделали предварительное чтение и предварительный звонок.
Если бы кто-то не обращал внимания, я бы, вероятно, повторно ответил на вопрос в первую очередь из вежливости. Если это не исчезнет, я вернусь к «мы рассмотрели этот вопрос немного раньше. Если с вами все в порядке, я бы очень хотел двигаться дальше, но я делаю пометку, чтобы вернуться к этому в конце встречи и убедиться, что вы получите ответ». (и на самом деле запишите это, чтобы они это увидели)
Директор ДОБАВИТЬ
Это близко и дорого мне, потому что это, ну, я! Я ничего не могу с собой поделать. Я иногда отвлекаюсь на то, о чем вы говорите, и очень хочется задать вам вопрос о чем-то не на повестке дня. Я не собираюсь этого делать, и если я получу в ответ нежное прикосновение, я с радостью скажу: «О, да, ты прав. Мне жаль.
Давай поговорим об этом позже». Проблема с директором ADD заключается в том, что мы буквально не можем удержаться от того, чтобы спрашивать все, что хотим. Определение человека с СДВ — это тот, у кого есть проблемы с «импульсным контролем». Спаси нас от самих себя. Вежливо отвечайте на любые вопросы в одну строку, но не позволяйте нам сбивать вас с пути.
Союзник
Это то, что вам нужно больше всего. Вам нужен союзник. Вам нужен член правления, не являющийся исполнительным директором, который будет вашим ответственным лицом, чтобы помочь вести собрание в нужном русле. Это человек, который сделает шаг вперед, когда вы не сможете. Имейте кодовое слово, чтобы они знали, когда нужно помочь.
Это человек, который говорит: «Стив. Ваши вопросы великолепны, и у меня тоже есть несколько подобных вопросов. Я вижу, как Мэри пытается оставаться в повестке дня, и я думаю, что это та повестка дня, которую мы все согласовали. Вы не возражаете, если мы просто отметим эту тему и попытаемся вернуться к ней в конце встречи? Мне очень жаль, но у меня просто нет времени, и я боюсь, что это сбивает нас с пути». Я этот парень.
Я делаю это без спроса. Мой ADD запрограммирован на то, чтобы очень раздражаться, когда собрания тратят мое время впустую. Я начинаю мысленно пытаться сосредоточиться, потому что отвлекаюсь на тот факт, что мы говорим о чем-то совершенно нестратегическом и не повестке дня.
Очевидно, что если это отличный вопрос и достойная дискуссия, и ее нужно осветить — я согласен. Но в основном это просто чей-то любимый интерес говорить, говорить и ГОВОРИТЬ, и это не по теме. Хороший генеральный директор находит союзников и получает помощь, чтобы встречи не провалились.
В двух словах
Причина, по которой большинство совещаний проваливаются в крысиные норы, заключается в том, что у вас есть один из вышеперечисленных архетипов, которые сбивают совещание с пути. Часто они делают это с добрыми намерениями и готовы вести себя, когда их об этом просят. Слишком многие руководители считают своей обязанностью отвечать на каждый заданный вопрос, независимо от того, относится ли он к повестке дня или нет.
Проблема в том, что при этом не уважается время каждого другого члена правления, И это сокращает время, необходимое совету для продуктивного функционирования как группы. И проблема в том, что большинство членов правления скорее закусят губу, чем выступят против пожирателя времени.
[Этот пост Марка Састера впервые появился на сайте twosidesofthetable и воспроизведен с его разрешения.]