Как структурировать команду по формированию спроса (лучшие практики и многое другое)

Успешное формирование спроса не происходит в одночасье.

Требуются увлеченные, опытные люди, работающие вместе в команде с четкой планировкой.

Думайте об этом как о хорошо смазанной машине, переполненной творчеством.

Теперь мы понимаем, что мысль о структурировании, найме и управлении вашей командой может вызывать беспокойство, особенно если вы сталкиваетесь с этим впервые.

Вот где эта статья пригодится. Потому что мы сели с:

• Лиам Бартоломью , руководитель глобального отдела спроса Cognism Gen.
• Фрэн Лэнгэм, глава отдела спроса Cognism, генерал

В этой статье они поделятся всем, что знают.

Давайте углубимся в это

Почему важно структурировать команду по формированию спроса?

Все команды должны быть структурированы — это очевидно.

Но что мы хотели знать, так это то, как структура команды может помочь облегчить эти важные усилия Генерального директората?

Вот что сказал Лиам:

«С формированием спроса действительно важны две вещи: постоянство и объем. У вас должно быть постоянное движение для создания и распространения контента. Вот почему так важно иметь структуру».

Фрэн добавила, что важно иметь структуру, поскольку то, как работает команда DG, отличается от вашей повседневной маркетинговой модели B2B :

«Генерация спроса работает иначе, чем традиционная генерация лидов или маркетинговая команда».

«Это очень совместная работа, поэтому вам требуется интеграция различных функций для совместной работы каждый день. Изменяющаяся природа маркетинга подчеркнула необходимость структуры».

Команда Cognism по формированию спроса

Вы можете спросить:

«С чего мне начать?»

«Что работает, а что нет?»

Что ж, лучший способ ответить на эти вопросы — показать вам!

Вот «до и после» того, как работала команда Cognism по формированию спроса и как она работает сейчас ️

До…

Лиам сказал:

«Структура раньше была полностью основана на отделе продаж и разделении между коммерческим и корпоративным.

«Это не сработало для нас, так как вы не можете успешно разделить свой бюджет между двумя сегментами. Мы обнаружили, что работа пересекалась, и мы не могли различить сообщения. Сейчас, конечно, от компании к компании все по-разному, но исходя из нашего опыта, такой подход не сработал».

Фрэн упомянула, что было сложно поддерживать связь с командой по контенту, и часто случались разрывы связи:

«Раньше у нас была команда по формированию спроса, которая работала с командой по контенту, которая часто была далеко от нашей работы. Например, мы не всегда знали, можно ли использовать контент более широкой команды в кампаниях, над которыми мы работали».

И после!

Описанные выше проблемы побудили Лайама и Фрэн тщательно изучить команду генерального директора и то, как она была организована.

В конце концов, они пришли к выводу, что необходимо сосредоточиться на двух ключевых лицах Cognism: продажах и маркетинге.

И у каждой персоны есть свой стручок.

Итак, мы хотели узнать больше о размышлениях, стоящих за этим.

Лиам сказал:

«Структура команды формирования спроса может быть разной в каждом бизнесе: вы можете разделить ее по размеру компании, продукту или даже сегменту».

«Но для нас было действительно важно, чтобы мы интегрировали наших ключевых персонажей во все, что мы делали для формирования спроса».

Введите модель стручка…

Обе капсулы имеют:

• Генератор спроса.
• Исполнительный директор по спросу.
• Менеджер по SEO и контенту.

Лиам объяснил:

«Каждый модуль может владеть контентом, всем путешествием и обменом сообщениями для соответствующей персоны. Таким образом, есть право собственности и подотчетность».

«При таком подходе вы действительно можете масштабировать свой процесс. У вас есть единственная команда, которая думает о том, как расширить и масштабировать контент, не отвлекаясь ни на что другое. Так что это еще и эффективно».

Фрэн согласилась:

«Если вы представляете компанию, которая занимается маркетингом для более чем 1 человека, вам пригодится модель pod. Потому что эти люди могут жить и дышать личностью каждый день. Есть четкая и последовательная направленность».

И почему в каждой поде отдельный контент-менеджер?

«С активностью в модулях речь идет не только о написании блога или обдумывании контента, который вы там размещаете. Это также о каналах, форматах, которые работают лучше всего, и о том, как их можно распространять наилучшим образом. И это не только роль по созданию контента, но и роль по формированию спроса».

Лиам согласился:

«Допустим, вы хотите написать о 5 принципах исходящего трафика для кампании. Наличие конкретных людей на стороне генерального директора для этой цели помогает. Потому что вы можете попросить кого-нибудь подумать о том, как перепрофилировать контент не только в обычном смысле, но и для использования в кампании».

«Это отличается от более широкой команды по контенту, которая фокусируется на более журналистском или более широком SEO-контенте».

Фрэн добавила:

«Есть и другие преимущества, которые я увидел в этом подходе. Например, акцент на ICP означает, что качество контента стало лучше».

«В командах также нет бункеров, потому что в каждой группе есть специалист по SEO и контенту. Существует совместная работа между формированием спроса и контентом».

Вы также заметите, что в команде Cognism по формированию спроса есть эксперт по веб-сайтам, и Лиам объяснил, почему:

«Мы можем оценить, оценить и отследить путешествие по веб-сайту. И это позволяет нам определить, нужно ли его настраивать — это создает процентную разницу в коэффициентах конверсии, которая может помочь нам сдвинуться с мертвой точки».

Процессы коммуникации для групп DG

Фрэн сказал:

«Сложность в том, что в формировании спроса есть много движущихся частей. Мы хотим работать с более широкими командами, а также сотрудничать внутри нашей собственной команды. Опять же, именно поэтому структура так важна, чтобы общение могло происходить легко».

Связь между подами

Нам было любопытно понять, как модули продаж и маркетинга B2B работают вместе.

Фрэн упомянула:

«Характер контента и болевые точки в этих модулях очень разные. Так что между ними не всегда много детальной командной работы».

— Но в более широком смысле — согласование или совместная работа в плане открытия новых каналов и открытия там новых видов деятельности».

«Например, мы обнаружили новый инструмент под названием Wynter , с помощью которого вы можете проводить стресс-тестирование новых сообщений. Это то, что используют оба модуля. Поэтому, когда дело доходит до способов работы, группы работают вместе и обмениваются идеями».

Теперь, как бы мы все не ненавидели мозг Zoom, важны регулярные встречи! Вот как Фрэн устраивает встречи:

• Еженедельное совещание группы (отделы продаж и маркетинга вместе).
• Двухнедельные спринтерские сессии, определяющие, над чем работать в течение следующих 2 недель, все отслеживается в Asana.
• Еженедельно 1-2-1 с каждым членом группы, но в качестве заполнителей.

Что касается последнего пункта:

«Я твердо верю, что собрание есть, но мы не всегда должны его использовать. Потому что я не люблю назначать встречи ради этого. Поэтому мы работаем на более разовой основе для встреч».

Общение с более широкой командой контента

А вне внутренней связи?

Как командам по формированию спроса следует взаимодействовать с другими маркетинговыми командами?

Фрэн объяснила, как ее модули DG работают с более широкой командой по контенту:

«В настоящее время Оскар (специалист по SEO и контенту в отделе маркетинга) и Дэн (специалист по SEO и контенту в отделе продаж) еженедельно встречаются с Джо (старшим контент-менеджером)».

« Моника и Илзе , которые работают над SEO, также сотрудничают с Оскаром и Дэном над страницами с высоким намерением, которые используются в проводимых нами кампаниях».

«Джейми (менеджер по спросу в отделе маркетинга) поддерживает связь с Binal (специалист по SEO и контенту в более широкой команде) для создания органических сообщений для LinkedIn, связанных с проводимой нами кампанией. Это всего лишь несколько примеров».

Лиам также рассказал о планах на будущее по лучшей поддержке линии связи между DG и остальной командой по контенту:

«В будущем мы позаботимся о том, чтобы во время презентаций кампании контент включался в телеконференцию».

Как и все, это всегда находится в стадии разработки.

Ваша структура не будет идеальной с первого раза, и всегда есть место для улучшения!

Совет начинающим маркетологам DG

Фрэн и Лиам в последнюю минуту поделились несколькими мудрыми словами, чтобы помочь начинающим маркетологам DG собрать свои команды вместе:

Получите право обеспечить команду

Это полезно отметить, особенно для маркетологов, которые в настоящее время работают по традиционной модели лидогенерации .

Он сосредоточен на доказательстве преимуществ формирования спроса, как отмечает Фрэн ниже:

«Для начала разблокируйте некоторый контент. И потратьте некоторое время на распространение своего лучшего контента там, где тусуется ваша аудитория».

«Например, если это видеоконтент, поделитесь им в ленте на LinkedIn, запустите его в ценный блог, полностью без ограничений. С помощью этих действий проверьте, увеличиваются ли вовлеченность, время на странице, входящая скорость и количество демонстраций».

Она добавила:

«В конце концов, у высшего руководства не должно возникнуть проблем с созданием вами команды генерального директора, если вы сможете доказать результаты и показать, что ваша аудитория находится в центре всего, что вы делаете».

«И помните: не паникуйте! Я не выключал все на ночь. Мне потребовалось 8 или 9 месяцев, прежде чем я совершил полный переход — это дало мне время, чтобы убедить высшее руководство».

Подумайте о процессе найма

Вы обнаружите, что для роста и структурирования вашей команды вам потребуется найти таланты. У вас не всегда будут нужные люди в доме.

Для Фрэн речь идет о нестандартном мышлении, когда дело доходит до найма новых талантов DG:

«Мы все больше узнаем, что B2B ведет себя больше как B2C. Так что, если все так сильно меняется, на бумаге мы обязательно должны нанимать только тех, у кого есть опыт работы в B2B?»

«Я думаю, что наем людей с разным опытом (т. е. за пределами B2B) добавляет разнообразия в команду как в культурном плане, так и с точки зрения методов работы. Например, совсем недавно мы наняли руководителя отдела платных закупок, который раньше был юристом».

«Я считаю, что эти кандидаты лучше, чем те, у кого 4 или 5 лет опыта работы в сфере маркетинга B2B».

По мнению Лиама, при приеме на работу люди должны учитывать две вещи: гибкость и знание своих пределов.

«Во-первых, я бы сказал, что с самого начала вы не хотите чрезмерно специализироваться. Вам нужны универсалы — люди, которые могут управлять всеми вещами».

«Стремитесь найти кого-то с небольшим опытом работы с контентом, платными социальными сетями, мероприятиями и распространением. Эти более широкие наборы навыков важны, потому что, если вы слишком рано начнете специализироваться, у вас может быть кто-то с чрезмерной пропускной способностью, а это означает, что вы не сможете создать команду с гибкостью».

«Вторая вещь сводится к пропускной способности. Знайте, чего вы хотите достичь, и основывайте свой бюджет на этом».

«Например, мы знали, что хотим запустить подкаст о продажах, информационный бюллетень и двухнедельные прямые трансляции. Таким образом, 3 человека были необходимы, чтобы покрыть эту землю».

«По сути, это сводится к тому, чтобы попытаться сделать как можно больше, а затем заполнить пробелы, где требуются ресурсы».

Нижняя линия?

Методом проб и ошибок выясните, чего вам не хватает в команде.

Основные выводы

Без шуток - информации было много!

Вот ключевые моменты, которые следует помнить при структурировании вашей команды генерального директора:

• Важно иметь структуру, потому что характер деятельности по формированию спроса требует совместного подхода.
• Также важна организация, потому что успех DG измеряется качеством, последовательностью и объемом контента.
• Сосредоточьте команду DG на том, что имеет смысл для вашего бизнеса. Например, размер персоны или компании.
• Подумайте об общении внутри команды DG, а также с более широкой маркетинговой командой.
• Не устраивайте встречи ради этого, только по необходимости.
• Подумайте, как вы собираетесь продемонстрировать высшему руководству важность структурированной команды генерального директора: доказать, что формирование спроса — это путь вперед, а формирование потенциальных клиентов — дело прошлого.
• Наконец, подумайте о том, как вы собираетесь нанимать свою команду. Это поможет вам максимально использовать структуру.

Вот и все, что вам нужно знать, что поможет вам создать и организовать убийственную команду по формированию спроса!

Если вы заинтересованы в получении дополнительной информации DG, подпишитесь на нашу двухнедельную рассылку ниже.