Синдром самозванца в High Achievers (с Аароном Россом)

Синдром самозванца (сущ.)

Стойкая неспособность поверить в то, что успех заслужен или был законно достигнут в результате собственных усилий или навыков.

Также признается:

Набор чувств неадекватности, которые сохраняются, несмотря на очевидный успех.

Другими словами, синдром самозванца — это неспособность признать, что тяжелая работа, которую вы вкладываете каждый день, чтобы учиться и развивать свои навыки, должна привести к тому, что вы заслуживаете признания или занимаете свою должность.

Вместо этого у вас может возникнуть ощущение, будто вы каким-то образом обманываете окружающих, заставляя их поверить в то, что вы лучше справляетесь со своей работой, чем есть на самом деле. Самозванец, который не заслуживает быть там.

Это может случиться с кем угодно, на любом уровне организационной иерархии — фактически, некоторые исследования показали, что это может быть более распространено среди тех, кто занимает более высокие должности.

Мы хотели вывести эту тему на первый план, вызвать важные разговоры и подчеркнуть, почему синдром самозванца так распространен среди успешных людей. Мы поговорили с Аароном Россом, чтобы узнать его мнение.

Продолжайте читать, чтобы узнать больше

Кто чувствует синдром самозванца?

Согласно исследованиям, до 70% из нас на каком-то этапе жизни испытывают синдром самозванца.

Это большинство из нас, и все же это, кажется, так мало обсуждается.

Синдром самозванца в начале вашей карьеры имеет смысл. Вы только начинаете, вы справляетесь со своей трудовой жизнью и укрепляете свою уверенность в себе.

Возможно, вы еще не совсем уверены в том, что делаете, поэтому понятно, что вы можете чувствовать себя неуверенно на своей должности.

Однако на этом этапе вашей карьеры на вас оказывается гораздо меньше давления; люди еще не ожидают, что у вас есть ответы на все вопросы.

Что интересно, синдром самозванца не исчезает по мере продвижения по карьерной лестнице. На самом деле, во многих случаях он склонен чаще поднимать голову.

Люди, которые с точки зрения стороннего наблюдателя «добились успеха», в такой же (если не в большей!) степени подвержены синдрому самозванца, даже если они доказали свою успешность, добились больших успехов и занимают важные посты на своем рабочем месте.

Аарон делится своим опытом, когда начал проявляться синдром самозванца:

«Когда я был моложе, я всегда хотел выйти на новый уровень. Я хочу быть менеджером, затем вице-президентом, а затем генеральным директором или предпринимателем».

«Как люди, мы хотим расти. Это хорошая вещь. Но я думаю, что иногда мы забываем, что как только мы доберемся до этих следующих этапов, всегда будет что-то вроде кривой обучения».

«Больше ответственности, влияния и принятия решений, которые мы должны взять на себя. Повышенное давление для выполнения. Часто раздвигает границы».

«На самом деле я не думаю, что чувствовал синдром самозванца, когда был моложе, потому что я знал, что на самом деле мне еще не суждено знать, что я делаю».

«Когда я стал старше, я стал гораздо лучше осознавать это, особенно видя, что другие руководители имеют дело с тем же».

Аарон упоминает пару человек, занимающих высокие посты, например руководителя компании по разработке программного обеспечения стоимостью 100 миллионов долларов, с которым он говорил о синдроме самозванца.

Его гипотеза? Такие успешные люди находятся в положении, когда им нужно делать что-то не так, как все остальные, чтобы добиться успеха в сегодняшнем климате.

Они не ищут легких путей, потому что это, скорее всего, не будет равнозначно росту.

Аарон цитирует:

«Комфорт — враг роста».

«Поэтому вы должны выйти из своей зоны комфорта, чтобы добиться роста».

Когда вы пробуете что-то новое, чего раньше не делали — скажем, новую маркетинговую кампанию B2B — у которой нет определенного маршрута, нет заранее написанного плана действий и нет гарантированного результата, вы можете понять, почему кто-то может чувствовать себя немного неловко. из их глубины.

Это не потому, что они плохо справляются со своей работой.

Это потому, что это совершенно новый; есть еще чему поучиться. Исход пока не известен. Никто не может полностью «знать, что он делает», когда намечает новые территории.

Аарон рассказывает нам об этом немного больше:

«Когда я делаю что-то новое, например, я работаю над каким-то новым контентом. Я считаю, что моя гипотеза, вероятно, верна, но у меня нет фактов».

«Между уверенностью в моем понимании и фактами, я думаю, есть место для синдрома самозванца».

Аарон беседует на эту тему с Эллиотом Лембергером, опытным директором по дизайну взаимодействия с пользователем. Посмотрите отрывки из их интервью ниже

Эллиот повторяет многие из тех же моментов, что и Аарон думал о синдроме самозванца. Он также поднимает вопрос об исследовании, обнаружившем эффект Даннинга-Крюгера, который может объяснить, почему синдром самозванца так распространен среди успешных людей.

Что такое эффект Даннинга-Крюгера?

Как вы можете видеть на диаграмме, эта теория предполагает, что те, у кого практически нет опыта в чем-то, имеют высокую уверенность в том, что они знают об этом или могут сделать что-то, чего они не пробовали.

Например, вы когда-нибудь разговаривали с кем-то, у кого меньше опыта в чем-то, чем у вас, но он кажется непоколебимо уверенным, говоря о предмете, даже если он неправ?

Или, может быть, вы видели, как кто-то что-то делает по телевизору, и вы сказали: «Думаю, я мог бы сделать это лучше, чем они» о задаче или занятии, которым вы никогда раньше не занимались?

По сути, это потому, что как новичок вы еще не понимаете всего, что влечет за собой предмет или деятельность. Другими словами, вы не знаете того, чего еще не знаете.

Эта теория имеет и противоположный конец шкалы. Тот, который помогает объяснить, почему некоторые успешные люди могут недооценивать себя.

Эффект Даннинга-Крюгера предполагает, что по мере того, как вы начинаете изучать предмет и, что более важно, понимаете, сколько еще вам предстоит узнать, ваша уверенность в своих способностях и знаниях падает.

По сути, синдром самозванца — или, в более общем смысле, тревога и сомнение — являются естественными побочными продуктами роста.

То есть до тех пор, пока вы не станете абсолютным экспертом в этом вопросе, когда ваша уверенность снова начнет расти.

Почему это важно для понимания синдрома самозванца?

Что ж, когда люди поднимаются по карьерной лестнице, они способны понять и признать, как много нужно знать. Они лучше подходят для оценки собственных способностей.

Есть также аргумент, говорящий о том, что успешные люди могут возлагать на себя более высокие требования — причина этого в том, что они часто вынуждены работать.

В постоянно меняющихся отраслях, таких как маркетинг, продажи B2B и многие другие, нет предела тому, сколько вы можете знать. Ваши знания меняются или увеличиваются по мере изменения отрасли.

Даже тем, кто находится на вершине своей игры, придется продолжать развиваться, расти и, возможно, рисковать, чтобы оставаться успешными.

Почему успешные люди не говорят о синдроме самозванца?

Итак, мы знаем, что существует синдром самозванца.

И мы знаем, что его часто испытывают люди на уважаемых должностях.

Так…

Почему никто не говорит об этом?

Прежде всего, существует естественная склонность делиться хорошими новостями, а не плохими. Рассмотрим социальные сети: большинство людей делятся яркими моментами своей жизни, а не моментами, когда они чувствуют себя плохо или выполняют черную работу.

То же самое, вероятно, применимо и в реальности.

У Аарона есть теория:

«Уязвимость в таких ролях, как член высшего руководства, даже политик — им не разрешается быть уязвимыми. Это пугает людей».

«Вместо этого они делятся только частью себя — той частью, в которой они уверены. Остальные части они держат скрытыми. Сделка типа «притворяйся, пока не сделаешь».

«Тогда все ваши коллеги вокруг вас делают то же самое, так что вы никогда не осознаете, что многие люди чувствуют то же самое. Это только усугубляет проблему».

«Это приводит к тому, что люди, которые уже заняты на работе с высоким уровнем стресса, носят с собой этот дополнительный эмоциональный рюкзак».

Они называют роль генерального директора «самой одинокой работой», потому что ни один другой сотрудник не сидит выше или на том же уровне, что и они, ни в одной организации.

Никто другой в этой организации не может по-настоящему сочувствовать ответственности этой роли, и все нижестоящие могут испугаться, если лидер компании хотя бы шепнет, что они могут испытывать сомнения.

В конце концов, руководители — это обычные люди, люди со своими эмоциями и страхами, как и все мы.

Они могут опасаться, что, если они проявят какое-либо чувство колебания или сомнения, их навыки и средства к существованию могут быть поставлены под сомнение.

Аарон говорит:

«Мы построили эту сказку, чтобы люди, занимающие высокие посты в бизнесе, не чувствовали страха. Но следствием этого является то, что они не могут быть собой на работе. Что, в свою очередь, может привести к сдерживанию бизнеса».

«Я думаю, в каком-то смысле пандемия помогла нам немного продвинуться в этом мышлении. Это заставило изменить множество привычек удаленной работы».

«Многие прошли повторную проверку. Люди задавались вопросом: чего я действительно хочу от своей работы? Кроме того, это дало возможность немного больше узнать о жизненных проблемах».

«Даже после пандемии есть причина, по которой уровень беспокойства растет. Просто есть еще много способов почувствовать себя подавленным. Больше мест, с которыми нужно связаться, больше давления, больше суждений, больше решений, которые нужно принять».

«Все будет только ухудшаться. Поэтому нам нужно сбалансировать это с эмоциональным здоровьем».

«Если мы не изменим ожидания людей, занимающих высокие посты в организациях, не позволим им проявлять больше уязвимости, они просто быстрее выгорят. Людям нужно позволить быть людьми».

Это изменение мышления не произойдет за одну ночь. Есть много глубоко укоренившихся привычек, которые необходимо переписать, чтобы изменения произошли.

Но мы можем начать потихоньку работать над направлением, которое предлагает отличникам пространство для открытости и создает более здоровое рабочее место в целом.

Как мы можем улучшить ситуацию?

Все начинается с общения и осознания.

Нам нужно позволить другим и самим себе быть более уязвимыми по отношению друг к другу.

Под этим мы не подразумеваем внезапное открытие шлюзов и разделение каждого из наших самых глубоких, самых темных страхов — это может быть столь же непродуктивно, как и вообще ничего не говорить.

Как коллектив, мы должны найти баланс в навигации по серым зонам.

Аарон делится тем, что, по его мнению, может быть первым шагом в этом:

«Я считаю, что лидеры должны начать больше выходить в интернет. Раньше это было «приятно иметь», но я думаю, что это станет «обязательным».

«Я думаю, что те, кто не делится более открыто в Интернете, останутся позади тех, кто делает это, и это особенно важно, если вы хотите привлечь и сохранить ценную рабочую силу».

«Важной частью этого является то, что они должны быть людьми онлайн. Общайтесь с другими людьми по темам, которые им интересны».

Мы уже видим, что многие люди делают это в LinkedIn.

Например, наша собственная Элис де Курси, директор по маркетингу в Cognism, недавно опубликовала сообщение о своей трехлетней годовщине на этой должности.

Она рассказывает, что изначально отказалась от роли, потому что не думала, что добьется успеха. Она сомневалась в своих навыках, опыте и способности превратить себя в подходящего человека для руководства маркетингом Cognism.

К счастью, она передумала и уверенно руководила нашей маркетинговой деятельностью, оказывая значительное влияние на доходы.

Но, возможно, что еще более важно, она делится своими страхами, входя в роль, как она беспокоилась, что не сможет выполнить требования, хотя она доказала, что более чем заслуживает этой возможности.

Другие амбициозные директоры по маркетингу или лица, занимающие высокие посты в организациях, которые чувствуют то же самое, могут чувствовать себя немного легче, зная, что такая неуверенность нормальна.

В свою очередь, они могут принять эстафету, поделившись своим опытом синдрома самозванца с другими в своей сети.

И здесь возникает положительный эффект домино, который, как мы надеемся, со временем приведет к более приемлемой среде, в которой успешные люди смогут облегчить свои эмоциональные рюкзаки.

Хотите услышать от нас больше? Выбирайте из наших еженедельных информационных бюллетеней, в которых вы найдете информацию о последних продажах, формировании спроса или контенте.