Подпишитесь на полный доступ к нашим маркетинговым секретам

Если вам когда-либо нравились Cinnabon Classic Roll, Schlotzky's Deluxe Original или Carvel Cookie Puss, вы, вероятно, знакомы с работами Кэт Коул.

Нет, она не повар. Она бывший главный операционный директор и президент Focus Brands — материнской компании более 6800 брендов, включая три вышеуказанных.

Коул провел десятилетие, возглавляя маркетинговые кампании, которые заставляли людей возвращаться снова и снова. Генеральный директор Focus Джим Холтхаузер также похвалил ее за наблюдение за «стратегической трансформацией» и создание «глубокой скамьи различных лидеров» за ее десятилетнее пребывание в должности.

Сегодня она президент и главный операционный директор стартапа в области питания Athletic Greens, а также успешный инвестор, который входит в несколько советов директоров, консультируя различные компании в области здорового образа жизни, потребительских товаров и технологий. Когда она говорит, люди слушают.

Вот ее ценные советы по найму и удержанию маркетологов. Как и все остальные, мы все слушаем.

Основатели B2B-технологий могут начать с внештатных маркетинговых организаций.

Коул отметил, что на ранних стадиях такие силы, как сарафанное радио, рост, ориентированный на продукт, и старая добрая суета основателей могут привести в движение дела таких компаний — и они часто могут расти без штатных маркетинговых мощностей.

Slack, например, всего за четыре года прошел путь от нулевой оценки до 4 миллиардов долларов без каких-либо крупных платных кампаний — и он нанял директора по маркетингу только после того, как его стоимость составила 1 миллиард долларов.

Почему это сработало? По словам Коула, главное, в чем организации B2B и SaaS нуждаются в помощи маркетолога, — это сплоченный брендинг и обмен сообщениями, и это не обязательно должно исходить от команды, работающей полный рабочий день.

«Если у вас есть потребности в общении, PR, средствах массовой информации или работе с брендом, то маркетолог или внештатный маркетолог может стать фантастическим решением на первых порах», — сказал Коул.

«Если у вас есть потребности в общении, PR, средствах массовой информации или работе с брендом, то маркетолог-фрилансер или маркетолог-фрилансер может стать фантастическим решением на первых порах».

Одно предостережение: бренды B2B2C — например, Affirm или Instacart — должны относиться к этому с недоверием. Это бизнес B2B, где «для роста B2B очень важно, чтобы существовал потребительский спрос и осведомленность потребителей», — объяснил Коул, и им может понадобиться маркетолог на полную ставку на более раннем этапе.

Но основателям B2C нужен маркетолог на полную ставку. Стат.

Компании B2C на ранних стадиях обычно инвестируют сначала в одну маркетинговую специальность: маркетинг производительности.

«Когда они только начинают, у них [обычно] есть один продукт, один бренд и довольно понятная история основателя», — сказал Коул. «Бренд имеет довольно линейное определение [и]... вам не нужно много заниматься архитектурой».

Вместо этого вам нужно постоянно проводить A/B-тестирование, углубляясь в «как рассказать о бренде и продукте, кому и когда».

Поскольку у них обычно более быстрый цикл продаж и более высокий объем продаж, чем у компаний B2B, компании B2C выигрывают от найма на полную ставку, которые могут быстро выполнять итерации на основе данных о производительности. Пронто.

Со временем, когда организация и каталог продуктов становятся более сложными, потребности в маркетинге также будут становиться все более сложными, и пригодятся наемные работники на полную ставку, включая руководителя-универсала.

Задавайте кандидатам на лидерство в маркетинге вопросы «если бы не за».

Поиск директора по маркетингу или вице-президента по маркетингу, который может руководить в настоящем и настраивать вашу команду на будущий успех, — непростая задача.

«Вы ищете людей, которые могут создать скорость, которые могут действовать в условиях трения, — говорит Коул, — потому что это то, что требуется для быстрого роста».

«Вы ищете людей, которые могут создавать скорость, которые могут действовать в условиях трения».

Чтобы найти их, полезно задать вопрос определенного типа на собеседовании, например: «Заполните пропуск: если бы не [пробел], мне было бы трудно добиться успеха в моей последней роли».

Коул называет такие вопросы «если бы не для», и они помогают вам понять ресурсы, которые сделали возможными предыдущие успехи кандидата.

Это действительно важно. По словам Коула, рок-звезда из Coca-Cola или Facebook может внезапно почувствовать себя не в своей тарелке в таком системно-ориентированном месте, как Amazon. Звездный сотрудник Amazon может запутаться в стартапе.

Оглядываясь назад, Коул говорит, что некоторые из ее самых больших ошибок произошли из-за того, что она «недостаточно вдумчиво относилась к… тому, как [чьи-то] способности будут транслироваться в другую структуру и среду, значительно большую или меньшую».

Не спите на HR.

«Есть момент, когда безответственно не иметь кого-то, посвященного [HR]», — сказал Коул.

Это может быть неполный руководитель отдела кадров, подрядчик или агентство — если они внедряют лучшие практики управления персоналом, они повышают вашу способность нанимать и удерживать лучшие таланты — в маркетинге и за его пределами.

Они могут помочь вам обучить новых менеджеров, создать сильную культуру и избежать всевозможных кризисов.

К сожалению, по словам Коула, большинство руководителей слишком долго не спешат должным образом укомплектовывать эти ключевые должности, потому что некоторые компании долгое время добиваются успеха без официальной HR-команды. Но если наступает кризис, они карабкаются.

Это не тот риск, на который стоит идти. Рынок труда ограничен, и потребители все больше и больше заботятся о том, как обращаются с работниками.

«Все чаще, — сказал Коул, — бренд вашего сотрудника становится частью вашего публичного потребительского или клиентского бренда».

«Ваш бренд сотрудника все чаще становится частью вашего публичного потребительского или потребительского бренда».

Увеличьте удержание с помощью журналов MMDD.

Когда Коул выполняла практическую работу в ресторанах во время своего пребывания в Focus, она начала «картирование трения», раздавая буфер обмена и прося каждого сотрудника записать одну вещь, которая делала их день трудным.

Она назвала этот документ из буфера обмена журналом «Сделай мой день трудным», или журналом MMDD. Затем она искала наиболее распространенные болевые точки и исправляла их.

По ее словам, чем больше изменений происходит в организации, тем чаще вам нужно спрашивать своих сотрудников — от руководителей до почасовых рабочих — что делало их дни трудными.

Это может творить чудеса, когда работники чувствуют себя способными говорить откровенно, а лидеры имеют смирение, чтобы слушать.

Общая структура, которая создается, затем становится «основой для стимулирования роста и прогресса в любой ситуации, особенно в подготовке нового маркетолога к успеху», — сказал Коул.