Дефицит требует нового внимания к рычагам

Октябрь 2021. Расти. Расти. Расти.

Я приближался к концу полезного семинара с потенциальным клиентом Amplitude. Команда была искренне рада стать более информированной о данных. Разговор был наполнен разговорами об экспериментах, проверке предположений и более тщательном подходе к «замыканию петли» между ставками и исходами.

И тогда высокопоставленный лидер задал Вопрос. Перефразируя:

«Джон, все это звучит здорово, но бизнес идет лучше, чем когда-либо. Мы набираем людей как сумасшедшие. Каждую неделю мы запускаем новые инициативы. Я не уверен, что есть хоть какой-то реальный аппетит даже задаваться вопросом, почему все работает. Как будто мы не можем промахнуться. Все вверх и вправо. Как нам убедить старших руководителей изменить курс?»

Я постарался ответить, но это был сложный вопрос. Как вы обращаетесь к лидерам в период быстрого роста и бросаете вызов статус-кво? Это не просто.

В итоге компания не купила Amplitude. Им понравился продукт — на самом деле кто-то ушел из этой компании и купил Amplitude в их новой компании, — но их первоначальная команда была слишком занята. Когда у них действительно возникал вопрос, они не возражали, привлекая к решению проблемы людей (аналитиков), даже если работа была транзакционной, подверженной ошибкам и длилась целую вечность.

Июнь 2022. От изобилия к дефициту

Бесконечной восходящей траектории больше нет. В 2022 году и в обозримом будущем все будет зависеть от того, как компании справятся с переходом от изобилия к дефициту.

Организации, которые процветали в течение последних нескольких лет (или десяти лет), делятся на три лагеря:

1. Те, кто воспользовался опциональностью и возможностями, оставаясь при этом скромным и приземленным.
2. Тех, кто баловался, немного заблуждался и самодовольствовался. Они недооценили попутный ветер и переоценили свои навыки.
3. Немного того и другого.

Для оппортунистов И слегка заблуждающихся и самодовольных — произойдет сдвиг в сторону дефицита. Дефицит может быть спусковым крючком для изобретательности, выносливости и устойчивости, ИЛИ распада, сжатия и атрофии. Ставки ОЧЕНЬ высоки. Тогда возникает проблема: как избежать упадка/сокращения и продолжать процветать в условиях дефицита (см. диаграмму ниже).

Как это ни парадоксально, многие из компаний, переживших пандемию, которые были вынуждены внедрять инновации из-за встречных ветров, находятся в лучшем положении, чем компании, испытавшие на себе попутные ветры. Некоторые из самых больших историй успеха клиентов Amplitude за последние пару лет на самом деле были компаниями, которые были вынуждены бороться (посмотрите, как AB InBev преодолела цифровое неравенство для двух миллионов малых и средних предприятий).

Время высокого кредитного плеча

Для меня это действительно сводится к идее кредитного плеча .

Кредитное плечо — это способность сосредоточить внимание на одной области и увидеть невероятный эффект. Вместо того, чтобы использовать грубую силу и цифры, вы получаете стратегическое решение.

В хорошие времена компании часто пытаются делать все и вся. Поскольку вещи скорее сработают, чем нет (а если и не сработают, вы никогда об этом не узнаете, потому что вы уже занимаетесь следующей задачей), акцент смещается на результаты, а не на результаты. Стратегия, скорее всего, будет аддитивной — по сути, делайте то, что вы делали, И делайте эти новые вещи.

Новые сотрудники решают новые задачи. Новые команды создают новые продукты. Сделайте это И это (не делайте это ВМЕСТО этого).

При быстром переходе к дефициту многие компании попадут в ловушку «делать все, но с меньшим количеством людей и менее эффективными инструментами». По сути, это еще больше снижает кредитное плечо (и, вероятно, выжигает людей).

Вместо этого ответ заключается в том, чтобы искать рычаги воздействия во всем, что вы делаете . Как ваша команда может получить больше рычагов влияния в этот период дефицита?

• Выясните, что работает, что не работает, почему что-то работает или не работает, и для КОГО это работает/не работает . Это, конечно, здравый смысл, но многие команды были настолько очарованы тем, что все «правильно и правильно», что не останавливались, чтобы обдумать свои решения. KPI высокого уровня сейчас снижаются, и все карабкаются. Не пытайтесь просто ответить на эти вопросы спонтанно и засунуть их под ковер. Используйте эту ситуацию как возможность сделать это регулярной частью вашей работы. При дефиците вам нужно будет учитывать каждую ставку. (Примечание: вопрос о том, оказывают ли вещи влияние, требует значительной психологической безопасности. Подчеркните, что речь идет о поиске рычагов, а не о сокращении.)
• При такой волатильности будьте особенно осторожны при крупномасштабном планировании, которое связывает команды предписывающими обязательствами . Да, хладнокровная определенность плана убедительна. Но очень важно уменьшить предвзятость невозвратных издержек, предвзятость подтверждения и групповое мышление. Не поддавайтесь искушению создать ложную уверенность. Каждая инициатива должна начинаться с возможности, основанной на некотором количестве качественных и количественных данных. Запланируйте сделать несколько «выстрелов», которые не работают должным образом, прежде чем вы найдете то, что работает.
• Воспринимайте это как возможность настроить свою организационную структуру (и набор инструментов), чтобы она больше соответствовала росту, обучению и экспериментированию. Я не уверен, что компании могут позволить себе, чтобы 3+ команды пытались влиять на решения клиентов изолированно, используя разные источники данных и взгляды на клиента. В то время как раньше у вас мог быть бесконечный поток вновь приобретенных клиентов, чтобы восполнить пробелы в удержании, теперь вам потребуется скоординированный ответ. В Amplitude мы наблюдаем, как команды сворачивают свой стек инструментов, чтобы сократить расходы И, что, возможно, более важно, помочь в новых шаблонах совместной работы. Это все рост.
• Помогите своим аналитикам работать с более высокими рычагами . Судя по моим обсуждениям с командами аналитиков, они ощущают кризис со всех сторон. Во-первых, руководство запрашивает у них тонны специальных отчетов — многие хватаются за соломинку в отношении текущей ситуации. Во-вторых, как и команда в моем вводном примере, им неоднократно приходилось отвечать на повторяющиеся транзакционные вопросы. Заморозить прием на работу. Подумайте о том, чтобы облегчить нагрузку, предложив некоторые инструменты самообслуживания продуктовым и бизнес-командам. (Посмотрите, как Square облегчила нагрузку на своих аналитиков).
• Противодействуйте неопределенности и изменчивости чувством регулярности и рутины . Это может показаться противоречащим пункту 2, но это не так. Ничто так не подорвет боевой дух, как крайне реактивная стратегия мухобойки. Прихлопывание мух — это не аджилити. Запасным ответом на это является составление предписывающей дорожной карты. Нет! Вместо этого создайте регулярность и сосредоточьтесь, согласовывая команды с действенными входными данными, которые представляют постоянные возможности, которые приведут к устойчивому росту. Создайте «сердцебиение» набора ритуалов, таких как обзоры ставок, эксперименты по планированию, одностраничные джемы и рабочие часы. Держите команду относительно стабильной. Отмечайте скорость обучения. Это понадобится вам, чтобы пережить трудные времена впереди.

Проще говоря — умнее, а не сложнее

Возврат к дефициту для многих компаний потребует многих сдвигов.

Процветание — это бережливость, сосредоточенность, экономия движений и предприимчивость — рычаги воздействия. И мягкая посадка. Если ваша компания скатилась в зону «веры в собственную рекламу», вам нужно уловить это волнение и сумасшедшую тяжелую работу и направить ее на то, чтобы работать умнее, а не усерднее.

Некоторые из величайших компаний в истории вышли из периода дефицита. В качестве ключевых примеров в статье перечислены Microsoft: 1975, Apple: 1975, 2001, Mailchimp: 2001, Airbnb: 2008 и Warby Parker: 2010. Мы все слышали Mater artium necessitas («Мать изобретения — необходимость»). Дефицит является сдерживающим фактором для изобретательства и инноваций.

Итак, вопрос в том, как ваша компания будет искать рычаги влияния в условиях дефицита?

Амплитуда может помочь. Мы помогаем командам учиться быстрее. Мы помогаем аналитикам сосредоточиться на высокоэффективной работе, а не на написании SQL-запросов на 400 строк. Мы набрались опыта, работая с экономными стартапами в начале 2010-х, до того, как все стало межзвездным.