Сначала сосредоточьтесь на корпоративной культуре, а затем на более качественном маркетинге

В своем стремлении создать умный маркетинговый контент для этого блога я имел удовольствие встретиться с несколькими профессионалами и лидерами мнений в области маркетинга, ориентированного на отношения, которые могут многое сказать о реальных и успешных способах связи с клиентами.

Эти профессионалы не знают друг друга, но у них есть сверхъестественная склонность повторять философию друг друга в вопросах прозрачности, интимности общения и подлинности. Примечательно, что каждый из наших экспертов почти дословно повторил то, что говорили другие, по одной важной теме: внутренней культуре. Читайте нашу последнюю дискуссию о культуре рынка в офисе и о том, как создать культуру, ориентированную на потребителя, которая способствует лучшему маркетингу.

Вы не можете спроецировать то, чем не обладаете

«Рыночная культура» — это не просто ориентация на клиента внутри команды. Маркетинговая команда, которая действительно ориентирована на клиента, одержима долгосрочными отношениями, которые они строят со своими клиентами. Там, где одноразовые рекламные акции или сообщения могут учитывать клиента на другом конце в этом конкретном случае, маркетологи, которые принимают долгосрочную стратегию для расширения отношений с клиентами с течением времени, добьются большего успеха.

Все это требует аутентичности маркетинговых сообщений. Чтобы передать ценности, которые мы хотим, чтобы наши клиенты воспринимали в нашем бренде, мы должны культивировать эти ценности по-настоящему, внутри компании. Подлинность ваших маркетинговых сообщений требует сильного, уверенного и настроенного лидера в офисе.

Мы снова обратились к Дэвиду Шульману, MS, LMHC, чтобы обсудить эту проблему. Он является партнером лидеров по развитию и работает с генеральными директорами и менеджерами, чтобы активизировать их команды; навести порядок, функциональность и жизнеспособность в коммуникациях в проблемных отделах и партнерствах.

Шульман говорит: «В целом маркетологи ничем не отличаются от всех остальных, когда речь идет об их взаимоотношениях. Но внутренняя синергия может быть особенно важна для маркетолога, потому что вы не можете спроецировать то, чем не обладаете».

Если маркетинговое сообщение рождается из нездоровой команды, где доминирует один человек, а большинство чувствует себя неуслышанным; или, когда настроение вызывает разногласия, эгоизм или раздробленность… клиент должен каким-то образом это воспринять. У клиентов есть проверенная тенденция тяготеть к компаниям , которым, по их мнению, они могут доверять .

Итак, как вам стать бизнесом, которому ваши клиенты могут доверять, начиная с вашей рабочей культуры? Как вы можете гарантировать, что философия бренда, которую вы пытаетесь передать внешне, отражается внутри?

Как создать счастливую и продуктивную команду

Дэвид Шульман говорит: «Чтобы быть сильным лидером, вы должны быть готовы взглянуть на ситуацию с высоты птичьего полета и посмотреть, как ваше собственное поведение и энергия влияют на окружающих. Чтобы найти свой путь к созданию сплоченных маркетинговых команд, которые чувствуют себя полностью поддерживаемыми, лидерство должно быть настроено, и должно быть направленное согласование. С этими компонентами вы окажетесь у руля корабля, где команды глубоко вовлечены и сверхпродуктивны».

Давайте рассмотрим каждый из этих элементов.

Что такое настроенное лидерство?

Настроить означает приспособить что-то к чему-то другому. В данном случае это означает приспособить себя как лидера к людям в вашей команде. «Созвучное лидерство требует готовности посмотреть на себя», — говорит Шульман.

Он предлагает вам спросить свою команду о том, какое влияние вы на них оказываете. Полезно ли ваше ежедневное участие? Это мешает? Вы генерируете вдохновение или тревогу? Шульман говорит, что лучший способ получить такую ​​обратную связь — нанять коуча — какую-нибудь нейтральную стороннюю сторону, не связанную с персоналом, которая в любом случае не заинтересована в результате. Это лучший способ успокоить вашу команду и помочь им открыться максимально честно.

Если этот вариант недоступен, вы можете запросить анонимный опрос при поддержке отдела кадров или просто быть откровенным. Возьмите людей на прогулку или на кофе. Честно спросите их о том, как у вас дела. Просто знайте, что ваши подчиненные не всегда могут чувствовать себя в безопасности, чтобы быть полностью честными один на один, если им есть что сказать.

Как только вы получите обратную связь от своей команды, интегрируйте ее в свой поведенческий репертуар. Изучайте и корректируйте в зависимости от потребностей вашей команды.

Будьте осмотрительны в создании среды, ориентированной на людей

Программное обеспечение CRM помогает маркетологам находить людей, основываясь на том, кто они как личности, и позволяет современному маркетологу понять, где находится клиент в течение дня, когда оптимально общаться или увольняться, что ему нравится больше всего и меньше всего, и так далее. на. Маркетологи, использующие инструменты CRM, стремятся лучше понять каждого клиента. Руководители отдела маркетинга могут таким же образом попытаться понять свои команды — им просто придется делать это по старинке, общаясь лицом к лицу в офисе.

«Цель создания среды, ориентированной на людей, состоит в том, чтобы каждый чувствовал себя вовлеченным и чувствовал преданность лидера своей команды», — говорит Шульман. «Отношения строятся постепенно. Если вы хотите создать культуру, в которой люди невероятно лояльны, вы должны инвестировать в то, кто они есть, и знать их потребности», по крайней мере, так же хорошо, как вы знаете потребности клиентов.

«Начните сначала с людей, с которыми вы меньше всего хотите это делать», — советует Шульман. «Пригласите их на кофе и поговорите о чем угодно, кроме их проекта. Узнайте об их семье, о том, что они читают».

По словам Шульман, лучший способ сохранить реальность в этих начинаниях по построению отношений — открыто говорить о своих намерениях. «Поясните, что вы хотите лучше узнать людей, с которыми работаете, потому что это улучшает условия труда».

Выберите прозрачность

«Я думаю, лидерам нравится сохранять тайну за кулисами, — говорит Шульман. «Например, человек, стоящий за этой загадочной штукой». Шульман четко указывает на то, что тайна и неопределенность не определяют отношения. Связь и «знание своей работы имеет значение» — вот те ценности, которые стимулируют участие.

«Обнажите движущиеся части», — советует Шульман. Он объясняет, что лидеры иногда могут прийти к мысли, что сохранение некоторых оперативных деталей более высокого уровня от своих команд защищает их от чего-то, но на самом деле это помогает вашей команде проявлять сострадание к вашей позиции. Это помогает им увидеть более широкую картину. «Дайте им как можно больше информации, не нарушая конфиденциальности».

Кроме того, поделитесь своими сомнениями. «Нет ничего постыдного в том, что я не знаю». Также нет ничего постыдного в том, чтобы сказать «мой плохой». Примите собственные ошибки. Извинись и иди дальше. Смоделируйте поведение, которое вы хотели бы видеть от своей команды, когда они совершают ошибки.

чрезмерное общение

То, что вы что-то сказали, не означает, что ваша команда это восприняла. «На самом деле, — говорит Шульман, — вы вполне можете рассчитывать на то, что то, что вы хотите, чтобы люди вынесли из ваших заявлений, будет неправильно понято». Нужно сказать что-то семь раз, чтобы люди действительно это услышали. Памятка или краткое электронное письмо с объявлением о новой политике, процедуре, проекте или миссии не помогут. Сообщайте о новых идеях семь раз. Повторите многоканальный подход внутри компании.

«Убедитесь, что смысл, который вы хотите передать, очистил все фильтры и объективы», и обязательно дайте людям возможность задать его. Если общение идет только в одну сторону, общение на самом деле не произошло.

Кроме того, больше слушайте, чем говорите. «Лидеры выиграют от принятия соотношения слушания к разговору 3:1. Прислушивайтесь к своим командам».

Найдите свой путь к направленному выравниванию

«Чего люди хотят больше всего, — говорит Шульман, — больше, чем продвижения по службе или признания, даже больше, чем денег — хотя деньги помогают, — так это ощущения прогресса. Люди хотят чувствовать, что их работа продвигает миссию вперед. Что какой бы ни была их работа, какой бы загадочной она ни была, она важна для всего».

Чтобы создать это чувство у ваших маркетинговых команд, вы и ваши профессиональные коллеги, ваши коллеги на управленческом уровне, должны найти способ согласования общего организационного направления, основных этапов, целей и видения.

«Я вижу, как команды лидеров соглашаются в одном направлении, а затем возвращаются к своим командам и делают все, что будет способствовать их личному благополучию и успеху. Так что должна быть ответственность. Я призываю руководящие группы установить ряд границ в стремлении к согласованности. Их, вероятно, слишком много, чтобы перечислять их здесь вкратце. Но один пример: «согласиться с несогласием запрещено». Герцог это. Тогда зафиксируй».

«Мне также нравится поощрять компании внедрять свою структуру бонусов в зависимости от того, насколько хорошо работает компания, а не насколько хорошо работает подразделение лидера». Реорганизация бонусной структуры таким образом перенаправляет некоторые из тех тенденций, с которыми лидеры соглашаются, когда находятся вместе в комнате, а затем эгоистично рассеивают свою энергию позже. «Хотите увидеть, как команды высшего уровня набирают обороты для подлинного сотрудничества? Сделайте часть их зарплаты зависящей от этого».

Увеличивайте свои маркетинговые ценности внутри компании

Для современного маркетолога особенно важно ставить отношения на первое место. Рыночная культура требует, чтобы какие бы ценности мы ни хотели передать покупателю, эти ценности должны строиться на прочном фундаменте в нашей повседневной работе.