Что после Agile? Методы управления проектами | #49 Начало работы с управлением проектами

Опубликовано: 2023-03-29

Гибкие методы управления проектами до сих пор являются новинкой во многих организациях, несмотря на то, что «Манифест Agile» был опубликован в феврале 2001 года, а первая версия «Руководства по Scrum» — в 2010 году! С тех пор появилось много новых подходов. И хотя ни один из них не так популярен, как постоянно совершенствующиеся agile-методы, давайте взглянем на несколько интересных, получивших некоторую популярность и признание.

Методы управления проектами – содержание:

  1. Введение
  2. Управление 3.0
  3. Самоуправление
  4. Корпоративные бунтари
  5. Модель Spotify
  6. Краткое содержание

Введение

Менеджеру проекта требуется полная концентрация и гибкость для разработки, реализации и контроля проектов, особенно в случае гибридной или удаленной среды. Постоянное появление нового программного обеспечения с его апгрейдами, а также динамичная деловая ситуация — это одно. Другой — управление командой при реализации проекта. Это связано с тем, что год за годом растет число ожиданий в отношении участия команды не только в процессе разработки решений или принципов сотрудничества, но и в продвижении организационной культуры и формировании чувства цели и миссии. Какие новые методы управления пытаются удовлетворить эти ожидания? Сегодня мы постараемся ответить

Управление 3.0

Первый метод в нашем списке — «Управление 3.0». Это способ управления проектами, разработанный голландским тренером, консультантом и писателем Юргеном Аппело, который определил его в своей книге «Управление 3.0: Ведущие Agile-разработчики, развитие Agile-лидеров».

Метод Менеджмента 3.0, как и гибкие методы или Scrum, направлен на повышение эффективности команд за счет лучшего управления. Однако вместо того, чтобы обеспечивать организационную основу, он фокусируется на развитии рабочей культуры, основанной на ценностях, то есть такой, в которой команда в значительной степени имеет право голоса в своей работе.

Ключевые области Management 3.0 охватывают ценности и рекомендации для:

  • команды – должны быть автономными, мотивированными и гибкими,
  • системы – должны позволять сотрудникам принимать решения на каждом уровне организации, касающиеся, среди прочего, постановки общих целей, разделения обязанностей и открытого и прозрачного общения,
  • процессы - должны использовать достижения Lean и Agile, чтобы быстро и гибко реагировать на возникающие изменения.

Основной принцип Менеджмента 3.0 заключается в обеспечении правильных условий для постоянного развития команды, что влияет на удовлетворенность и мотивацию сотрудников, сопровождаемое развитием их компетенций . В результате команда может беспрепятственно реализовать цель проекта.

Этот подход к управлению включает в себя руководителей проектов, а также сотрудников, которые хотят улучшить сотрудничество своей команды и укрепить самоуправление. Он особенно подходит для команд, реализующих программные проекты, но также хорошо работает с междисциплинарными командами, состоящими из экспертов с разной специализацией.

К преимуществам метода Менеджмент 3.0 можно отнести:

  • повышение вовлеченности сотрудников,
  • повышение их мотивации искать решения самостоятельно,
  • способствование удовлетворенности об, а также
  • Повышение эффективности команды.

Тем не менее, критики версии 3.0 отмечают отсутствие конкретных инструментов и чрезмерные обобщения.

Самоуправление

Самоуправление — это концепция, разработанная бельгийским писателем Фредриком Лалу, который описал ее в своей книге («Изобретение организаций заново: руководство по созданию организаций, вдохновленных следующей стадией человеческого сознания», опубликованной в 2014 году.

После опроса более 50 организаций, в каждой из которых работает более 100 человек, Лалу заявил, что традиционные структуры и методы управления, основанные на иерархии, контроле и бюрократии, перестали существовать. Поэтому нужна новая парадигма.

В книге выделяются пять основных этапов развития организационного управления:

  • Красная организация — сосредоточена на непосредственных целях, но плохо подходит для выполнения сложных задач, в которых «вождь должен продемонстрировать подавляющую силу и подчинить других своей воле, чтобы остаться на своем месте. В ту минуту, когда его власть окажется под сомнением, кто-то другой немедленно попытается его свергнуть» («глава [красной организации] должен продемонстрировать подавляющую силу и подчинить других своей воле, чтобы остаться на своем месте. В ту минуту, когда его сила окажется под сомнением, , кто-то другой попытается его свергнуть», стр. 18)
  • Янтарная организация — как армия, основанная на жесткой иерархии, но достаточно способная «планировать на среднесрочную и долгосрочную перспективу и создавать стабильные и масштабируемые организационные структуры», с. 21),
  • Оранжевая организация — это машина, разделенная на более мелкие совместные команды, где «изменения должны быть запланированы и соответствующим образом нанесены на карту, а затем тщательно реализованы в соответствии с планом. Если какая-то функция машины работает не так, как ожидалось, иногда требуется «мягкое» вмешательство — периодическое построение команды — например, впрыскивание масла или смазки в шестерни»», с. 29),
  • Зеленая организация — напоминает большинство современных хорошо управляемых организаций, которые («сосредоточены на культуре и расширении возможностей для достижения экстраординарной мотивации сотрудников», стр. 36),
  • Бирюзовая организация — модель, которая, по мнению Лалу, сейчас появляется в некоторых компаниях. Бирюзовые организации работают скорее как живые организмы, чем как машины, с децентрализованным принятием решений, акцентом на личное развитие и сильной целеустремленностью. Вместо того, чтобы полагаться на иерархию, эти органы распределяют полномочия и ответственность между всеми уровнями организации, создавая более эгалитарную и инклюзивную культуру на рабочем месте.

Чтобы проиллюстрировать принципы и практику этого нового способа организации, Лалу ссылается на несколько реальных примеров бирюзовых организаций, таких как Buurtzorg, голландский поставщик медицинских услуг, и FAVI, французский производитель автозапчастей. Он также дает практические советы руководителям, которые хотят управлять проектами в соответствии с бирюзовой моделью организации.

methods in project management

Корпоративные бунтари

Корпоративные бунтари — это движение, возникшее на волне недовольства классическими моделями управления, отдающими предпочтение бюрократии и иерархии. Представители модели работают на развитие представляемой ими организации, но их методы работы и подход обычно отклоняются от нормы — они не боятся оспаривать устоявшиеся практики и создают специальные группы для участия в инновационных проектах или технологических вызовах.

Основоположниками движения являются Йоост Миннаар и Пим де Морри, познакомившиеся в корпорации. Они заметили, что традиционные модели управления душит рост компании и креативность сотрудников, поэтому решили больше говорить об этом, чем писать. В 2016 году они основали блог «Корпоративные бунтари», который создали для демонстрации альтернативных способов управления и внесения изменений в традиционную модель.

Их мысли и предположения описаны в книге «Корпоративные бунтари. Make Work More Fun» («Корпоративные бунтари. Make Work More Fun») от 2020 года. Они основаны на принципах:

  • Гибкость,
  • свободы и
  • равенства.

По их мнению, главная цель управления — создать среду, позволяющую сотрудникам выполнять задачи на своих условиях, без постоянного надзора и контроля со стороны начальства. В такой модели каждый сотрудник имеет право голоса в решениях компании, а иерархия заменяется сетью горизонтальных отношений и сотрудничества.

Методы корпоративных бунтовщиков черпают вдохновение из других методов управления, включая Agile. Помимо прочего, они рекомендуют проводить регулярные ретроспективы, в ходе которых у сотрудников есть возможность поделиться своими мыслями и комментариями о работе и функционировании компании. Он также подчеркивает введение свободного развития в культуру организации, т. е. допущение экспериментов и ошибок и принятие позиции, согласно которой ничто не является постоянным, и поэтому следует постоянно развиваться и меняться.

Методы корпоративных бунтовщиков предназначены в первую очередь для тех, кто хочет изменить способ работы своей компании, то есть для предпринимателей, которые хотят развивать свой бизнес таким образом, чтобы он был гибким и открытым для изменений. Это также для сотрудников, которые хотят совместно создавать среду, в которой к ним относятся как к равным партнерам.

Одной из самых больших проблем, с которыми сталкивается метод корпоративного бунта, является практическая сложность управления без иерархии. Это требует от каждого сотрудника высокого уровня самоотверженности, готовности активно участвовать и брать на себя гораздо большую ответственность. Кроме того, такая модель работы требует большого доверия к сотрудникам, чего бывает непросто добиться.

Модель Spotify

Модель Spotify — это способ масштабирования Agile, принципы которого были опубликованы Хенриком Книбергом и Андерсом Иварссоном под названием «Масштабирование Agile @ Spotify с помощью Tribes, Squads, Chapters & Guilds» в 2012 году. Это не было объяснением метода или готовый фреймворк, а скорее описание того, как Spotify работал в то время. И поскольку она блестяще процветала, многие другие компании пытались внедрить эту модель дома.

Он основан на разделении компании на четыре неиерархических пути, называемых:

  • Отряды,
  • Племена,
  • Разделы (главы) и
  • Гильдии (гильдии).

Слот — это основная единица разработки продукта в модели Spotify. В составе от 6 до 12 человек. За каждым слотом закреплена определенная задача, и он может выбирать методы работы, как в мини-стартапе. У него есть конкретная цель работы, но он может выбрать любой метод управления, например, Канбан, Скрам или Бережливое производство. Это подразделение занимается разработкой продукта, и его методы работы или распределение обязанностей не контролируются и не навязываются извне.

Несколько племен работают вместе над конкретным проектом или функцией продукта племени. Каждое племя может состоять из ста человек, включая вождя племени. Лидер отвечает за устранение препятствий в процессе разработки продукта и предложение решений для отдельных племен. Однако варианты, предложенные вождем, считаются предложениями, так как племя не обязано следовать его рекомендациям.

В один раздел входят специалисты, работающие в той же области, например, бэкенд-разработчики или UX-дизайнеры. Они сотрудничают и встречаются для обмена опытом и устранения схожих проблем. Обмен знаниями улучшает общение между коллегами и создает среду, способствующую инновациям .

В отличие от секций, гильдии представляют собой группы, состоящие из людей со схожими интересами, а не специальностями. Например, любой человек может присоединиться и посмотреть, на что похожа фаза тестирования решения, даже если у него или у нее нет предыдущего опыта в этой области.

Модель Spotify не получила широкого распространения в основном по двум причинам: ей не хватает надзора и способов вовлечения заинтересованных сторон в проекты. И в результате, как правило, не удается сдать качественные проекты вовремя.

Краткое содержание

Менеджмент 3.0 основан на построении культуры работы, основанной на ценностях, повышении вовлеченности сотрудников и развитии их компетентности. Самоуправление — это делегирование ответственности сотрудникам, а корпоративные бунтари поощряют нестандартное мышление. Модель Spotify, с другой стороны, заключается в создании организационной структуры, состоящей из небольших самоуправляемых команд, связанных различными способами.

Все эти способы управления проектами и организациями извлекают выгоду из наследия Agile, задают много вопросов и привносят новые ценности в представление об организации повседневной работы. Но какие из них будут работать в будущем или станут основой для более совершенных решений? Время покажет.

Если вам нравится наш контент, присоединяйтесь к нашему сообществу занятых пчел в Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok.

What's after Agile? Methods in project management | #49 Getting started with project management caroline becker avatar 1background

Автор: Кэролайн Беккер.

Как руководитель проекта, Кэролайн является экспертом в поиске новых методов разработки лучших рабочих процессов и оптимизации процессов. Ее организаторские способности и способность работать в условиях дефицита времени делают ее лучшим человеком для воплощения сложных проектов в жизнь.

Просмотреть все сообщения

Начало работы с управлением проектами:

  1. Что такое проект?
  2. Что такое управление проектами?
  3. Как управлять проектами?
  4. Методы управления проектами
  5. Типы проектов
  6. 4 примера проектов
  7. Приоритизация проектов
  8. Направления проектной деятельности
  9. Определение успеха в управлении проектами
  10. Зачем использовать программное обеспечение для управления проектами?
  11. Как выбрать лучшее программное обеспечение для управления проектами?
  12. Обзор программного обеспечения для управления проектами
  13. Жизненный цикл проекта
  14. Для чего предназначено видение проекта?
  15. Цель проекта. Что это такое и как правильно определить?
  16. Фаза инициации проекта – на что обратить внимание?
  17. Сфера планирования в управлении проектами
  18. Что такое график проекта и для чего он нужен?
  19. Как использовать вехи в проекте?
  20. Выполнение проекта
  21. Как подготовить успешный план действий в чрезвычайных ситуациях?
  22. Важность закрытия проекта
  23. Провал проекта. 5 причин, почему проекты терпят неудачу
  24. 4P управления: проект, продукт, программа и портфолио
  25. Наиболее важные задачи и обязанности менеджера проекта
  26. Самые полезные навыки менеджера проектов
  27. Как стать менеджером проекта?
  28. 5 книг, которые должен прочитать каждый руководитель проекта
  29. Как создать команду проекта?
  30. Структура разбивки работ — как делегировать работу в проекте?
  31. Как вести команду во время гибридной работы?
  32. Проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры проектов при работе с командой
  33. Типы проектных встреч
  34. Мониторинг проекта. Какие параметры смотреть?
  35. Как написать убедительное
  36. Как определить масштаб проекта и избежать его расползания?
  37. ТЭО – сможем ли мы реализовать этот проект?
  38. Анализ рисков в проектах и ​​инструменты для его облегчения
  39. Как создать устав проекта?
  40. Что такое реестр заинтересованных сторон?
  41. Диаграмма Ганта в планировании управления проектами
  42. Как составить бюджет проекта?
  43. Тайм-менеджмент в проекте
  44. Как создать реестр рисков проекта?
  45. Стратегии управления рисками проекта
  46. Маркетинг проекта
  47. Источники и направления изменений в проекте
  48. Модели изменения управления проектами
  49. Что после Agile? Методы управления проектами