Девять ошибок плохого менеджера, из-за которых увольняются хорошие люди
Опубликовано: 2018-02-17Люди не уходят с работы; Они уходят от менеджеров
Невероятно, как часто вы слышите, как менеджеры жалуются на то, что их лучшие сотрудники уходят, и им действительно есть на что жаловаться — мало что может быть столь же дорогостоящим и разрушительным, как уход хороших людей.
Менеджеры склонны винить в своих проблемах с текучестью все на свете, игнорируя суть дела: люди не увольняются с работы; они уходят от менеджеров.
Печально то, что этого можно легко избежать. Все, что требуется, — это новая точка зрения и некоторые дополнительные усилия со стороны менеджера.
Организации знают, как важно иметь мотивированных и вовлеченных сотрудников, но большинство из них не в состоянии привлечь руководителей к ответственности за то, чтобы это произошло.
Когда они этого не делают, страдает итоговый результат.
Исследование Калифорнийского университета показало, что мотивированные сотрудники были на 31% более продуктивными, имели на 37% более высокие продажи и были в три раза более креативными, чем демотивированные сотрудники. По данным исследования Совета корпоративного лидерства, в котором приняли участие более 50 000 человек, они также были на 87% менее склонны увольняться.
Исследования Гэллапа показывают, что ошеломляющие 70% мотивации сотрудников зависят от их менеджера.
Вот 9 худших поступков менеджеров, из-за которых хороших людей увольняют
Они переутомляют людей
Ничто так не сжигает хороших сотрудников, как их переутомление. Так заманчиво работать с лучшими людьми, что менеджеры часто попадают в эту ловушку. Переутомление хороших сотрудников вызывает недоумение; это заставляет их чувствовать, что их наказывают за отличную работу. Переутомление сотрудников также контрпродуктивно.
Новое исследование из Стэнфорда показывает, что продуктивность в час резко падает, когда рабочая неделя превышает 50 часов, а после 55 часов продуктивность падает настолько, что вы ничего не получаете от дополнительной работы.
Если вам необходимо увеличить объем работы, которую выполняют ваши талантливые сотрудники, вам также следует повысить их статус. Талантливые сотрудники возьмут на себя большую нагрузку, но они не останутся на своей работе, если она задушит их в процессе. Повышение зарплаты, продвижение по службе и смена титула — все это приемлемые способы увеличения рабочей нагрузки . Если вы просто увеличите нагрузку, потому что люди талантливы, ничего не меняя, они будут искать другую работу, которая даст им то, что они заслуживают.
Они не признают вклад и не вознаграждают за хорошую работу
Легко недооценить силу похлопывания по спине, особенно в отношении лучших исполнителей, которые мотивированы внутренне. Всем нравится слава, особенно тем, кто много работает и отдает все свои силы.
Менеджеры должны общаться со своими людьми, чтобы выяснить, что заставляет их чувствовать себя хорошо (для одних это повышение, для других — общественное признание), а затем вознаграждать их за хорошо выполненную работу. С лучшими исполнителями это будет происходить часто, если вы все делаете правильно.
Рекомендуется для вас:
Как Metaverse изменит индийскую автомобильную промышленность
Что означает положение о борьбе со спекуляцией для индийских стартапов?
Как стартапы Edtech помогают повысить квалификацию рабочей силы Индии и стать готовыми к будущему ...
Технологические акции нового века на этой неделе: проблемы Zomato продолжаются, EaseMyTrip публикует...
Индийские стартапы срезают путь в погоне за финансированием
Цифровая маркетинговая платформа Logicserve Bags Финансирование 80 CR INR, ребрендинг как LS Dig...
Им не удается развивать навыки людей
Когда менеджеров спрашивают об их невнимательности к сотрудникам, они пытаются оправдаться, используя такие слова, как «доверие», «автономия» и «расширение возможностей». Это полная ерунда. Хорошие менеджеры управляют, каким бы талантливым ни был сотрудник. Они обращают внимание и постоянно слушают и дают обратную связь.
Менеджмент может иметь начало, но точно не имеет конца. Когда у вас есть талантливый сотрудник, вы должны продолжать находить области, в которых они могут совершенствоваться, чтобы расширить свой набор навыков. Самые талантливые сотрудники хотят обратной связи — больше, чем менее талантливые, — и ваша задача — поддерживать ее. Если вы этого не сделаете, ваши лучшие люди станут скучными и самодовольными.
Они не заботятся о своих сотрудниках
Более половины людей, увольняющихся с работы, делают это из-за отношений с начальником. Умные компании следят за тем, чтобы их менеджеры знали, как сбалансировать профессионализм и человечность. Это начальники, которые празднуют успех сотрудника, сопереживают тем, кто переживает трудные времена, и бросают вызов людям, даже если это больно.
У боссов, которым не все равно, всегда будет высокая текучесть кадров. Невозможно работать на кого-то по восемь с лишним часов в день, если он не участвует лично и не заботится ни о чем, кроме вашей производительности.
Они не выполняют своих обязательств
Давая обещания людям, вы оказываетесь на тонкой грани между тем, чтобы сделать их очень счастливыми, и наблюдать, как они выходят за дверь. Когда вы выполняете обязательство, вы растете в глазах своих сотрудников, потому что доказываете, что заслуживаете доверия и чести (два очень важных качества начальника).
Но когда вы игнорируете свои обязательства, вы производите впечатление скользкого, безразличного и неуважительного. В конце концов, если начальник не выполняет своих обязательств, почему это должны делать все остальные?
Они нанимают и продвигают не тех людей
Хорошие, трудолюбивые сотрудники хотят работать с профессионалами-единомышленниками. Когда менеджеры не берут на себя тяжелую работу по найму хороших людей, это демотивирует тех, кто вынужден работать вместе с ними.
Продвигать не тех людей еще хуже. Когда вы работаете изо всех сил только для того, чтобы вас обошли для продвижения по службе, которое дается тому, кто с радостью пробился на вершину, это огромное оскорбление. Неудивительно, что хорошие люди уходят.
Они не позволяют людям преследовать свои страсти
Талантливые сотрудники увлечены. Предоставление им возможности заниматься своими увлечениями повышает их производительность и удовлетворенность работой. Но многие менеджеры хотят, чтобы люди работали внутри маленькой коробки.
Эти менеджеры опасаются, что производительность снизится, если они позволят людям расширить сферу своей деятельности и следовать своим увлечениям. Этот страх необоснован.
Исследования показывают, что люди, способные преследовать свои увлечения на работе, испытывают поток , эйфорическое состояние ума, которое в пять раз более продуктивно, чем обычно.
Они не в состоянии заниматься творчеством
Самые талантливые сотрудники стремятся улучшить все, к чему прикасаются. Если вы лишаете их возможности что-то менять и улучшать только потому, что вас устраивает статус-кво, это заставляет их ненавидеть свою работу. Сдерживание этого врожденного желания творить ограничивает не только их, но и вас.
Они не бросают вызов людям интеллектуально. Великие начальники бросают вызов своим подчиненным, чтобы они выполняли вещи, которые на первый взгляд кажутся немыслимыми. Вместо того, чтобы ставить приземленные, поэтапные цели, они ставят высокие цели, которые выталкивают людей из их зоны комфорта. Затем хорошие менеджеры делают все, что в их силах, чтобы помочь им добиться успеха. Когда талантливые и умные люди обнаруживают, что занимаются слишком простыми или скучными делами, они ищут другую работу, которая бросит вызов их интеллекту.
Собираем все вместе
Если вы хотите, чтобы ваши лучшие люди остались, вам нужно хорошо подумать о том, как вы к ним относитесь. В то время как хорошие сотрудники крепки как гвозди, их талант дает им множество возможностей. Вы должны заставить их хотеть работать на вас.
Какие еще ошибки заставляют хороших сотрудников уходить? Пожалуйста, поделитесь своими мыслями в разделе комментариев ниже, так как я узнаю от вас столько же, сколько и вы от меня.
Вдохновением для этой статьи послужила статья, написанная Майком Мяттом .
Об авторе
Доктор Трэвис Брэдберри — отмеченный наградами соавтор бестселлера № 1 «Эмоциональный интеллект 2.0» и соучредитель TalentSmart, ведущего в мире поставщика тестов и тренингов эмоционального интеллекта, обслуживающего более 75% компаний из списка Fortune 500. Его бестселлеры переведены на 25 языков и доступны более чем в 150 странах. Доктор Брэдберри писал статьи для Newsweek, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post и Harvard Business Review или освещался ими.