Руководство по управлению продуктом OKR для целей, ориентированных на результат

Содержание:

• Что такое OKR?
• Кто создал структуру OKR и почему?
• Каковы ограничения OKR?
• Преимущества OKR для лидеров
• Значение OKR для функций управления продуктом
• Создание надежных OKR продукта
• Проверка прогресса OKR продукта
• Взаимодействие между OKR и продуктовой стратегией
• Роль OKR в открытии продукта
• Как OKR и Scrum взаимодействуют друг с другом
• Использование OKR для принятия решений о продукте
• Ловушки OKR, которых следует избегать

Одним из признаков успешного исполнительного лидера является способность добиться значительного прогресса в достижении заданного видения бизнеса. В то время как лидеры должны использовать множество навыков и талантов, конкретная ментальная модель под названием «Цели и ключевые результаты» (OKR) может помочь вам достичь этого прогресса с меньшими затратами времени и усилий.

Мы написали это руководство по OKR для руководителей высшего звена и руководителей продуктов, которые стремятся ставить и достигать амбициозные бизнес-цели. Внедрив OKR для себя и для функций, которыми вы управляете, вы сможете определить, что важно для вашего бизнеса, установить цели, которых должны достичь ваши команды, отслеживать прогресс в достижении целей и диагностировать основную причину неожиданные результаты.

Что такое OKR?

Структура целей и ключевых результатов ( структура OKR ) представляет собой гибкую и ориентированную на действия структуру для определения бизнес-приоритетов, постановки измеримых целей, ориентированных на результат, и стимулирования действий на всех уровнях организации для создания ценности для клиентов.

Многие организации развернули свои собственные специфические процессы вокруг OKR. Мы написали это руководство, чтобы помочь вам формировать и формировать процессы, наиболее подходящие для ваших нужд и вашего контекста, а не «импортировать» определенный вариант от конкретной компании, который может принести больше вреда, чем пользы для вашей конкретной организации.

Начнем с того, что каждое внедрение OKR содержит два компонента: цели и ключевые результаты .

• Цели — это качественные стремления, которые представляют собой направление , в котором стремится двигаться бизнес, а не осязаемое конечное состояние.
• Ключевые результаты — это количественные цели, которые отражают прогресс , достигнутый командами в достижении цели.

У каждой команды должна быть одна цель на квартал. Затем команды должны выбрать несколько ключевых результатов, которые поддерживают эту цель.

В качестве примера представьте себе компанию, которая продает кастрюли. Целью одной из их команд может быть «стать надежным поставщиком кастрюль для домашних поваров».

Эта команда может выбрать следующие три ключевых результата для поддержки этой цели:

• Снизить ставку возврата с 0,5% до 0,2%
• Увеличение доли повторных покупок с 5% до 15%.
• Повысить узнаваемость бренда с 10% до 25%

Конкретное сочетание качественных целей и количественных ключевых результатов имеет большое значение, поскольку оно стимулирует целенаправленные и синергетические действия всех членов команды.

Представьте себе команду, у которой были только цели, но не было ключевых результатов. У этой команды не было бы достаточного понимания прогресса, которого они добились в достижении этих целей, и она не знала бы, какое поведение нужно изменить или какие действия предпринять, чтобы добиться значимого прогресса.

Кроме того, товарищи по команде могут по отдельности решить преследовать цели способами, которые имеют для них смысл, но в конечном итоге не будут хорошо согласовываться друг с другом.

Например, один человек может настроить таргетинг на корпоративные аккаунты для продажи кастрюль, а другой — на малый и средний бизнес. Или один человек может попытаться повысить цены, чтобы продемонстрировать силу и престиж бренда, в то время как другой человек может попытаться снизить цены, чтобы повысить доступность и доступность.

Используя эти примеры, мы можем легко увидеть, как общие ключевые результаты на уровне команды помогают держать товарищей по команде на одной волне.

С другой стороны, представьте себе другую команду, у которой были только ключевые результаты, но не было целей. Этой команде не хватало бы бизнес-контекста, чтобы найти правильный компромисс, и она могла бы целенаправленно оптимизировать свои показатели в краткосрочной перспективе ценой долгосрочного успеха в бизнесе.

Кроме того, они могут страдать от информационной перегрузки, пытаясь манипулировать многими метриками одновременно, без всеобъемлющей цели, которая говорит им, какие метрики в каких ситуациях должны быть приоритетными.

Таким образом, объединяя качественные стремления и количественные цели, мы координируем и мотивируем команды к действиям, которые будут способствовать развитию нашего бизнеса.

Прежде чем мы углубимся в лучшие практики внедрения OKR, давайте сначала обсудим, почему были изобретены OKR и какое влияние эта структура оказала на известные компании.

Кто создал структуру OKR и почему?

Генеральный директор Intel Энди Гроув создал структуру OKR в 1970-х годах, чтобы предоставить работникам всех уровней во всех функциях возможность определять и использовать ценность для бизнеса.

Его движущей силой для создания нового «руководства по эксплуатации» для компаний было то, что он воочию увидел проблемы управленческого контроля сверху вниз и бесправия передовой линии, когда он работал в Fairchild Semiconductor.

Гроув задумал OKR как двигатель обучения , а не как систему управления эффективностью. Целью OKR было не вознаграждать людей за достижение целей или наказывать людей за невыполнение целей. Вместо этого как менеджеры, так и непосредственные подчиненные должны были размышлять о том, что они узнали на основе прогресса, которого они добились в OKR, независимо от того, превзошли ли они, достигли или не достигли своих целей.

Гроув построил структуру OKR на основе системы «управления по целям» (MBO), которой Питер Друкер поделился в своей книге 1954 года «Практика управления», где Друкер советовал менеджерам ставить четкие цели для своих непосредственных подчиненных.

Но Гроув стремился избежать ключевых недостатков, связанных с такой жесткой структурой, которая слишком централизованно принимала решения в руках менеджеров и супервайзеров. В своей книге High Output Management 1983 года Гроув дал следующий критический анализ: «Если руководитель механически полагается на систему MBO для оценки работы своего подчиненного, или если подчиненный отказывается от использования появляющейся возможности, потому что это не было заданной целью, то и то, и другое ведут себя низко».

Вот почему цели обычно устанавливаются лидерами и менеджерами, а ключевые результаты обычно устанавливаются командами и отдельными лицами. Таким образом, руководители и подчиненные сотрудничают, чтобы добиться высокого уровня развития бизнеса за счет успеха на передовой.

Затем в 1999 году Джон Доерр популяризировал структуру OKR, когда он представил ее Google. В то время в Google было менее 50 сотрудников, а ее основатели Ларри Пейдж и Сергей Брин были аспирантами всего за год до этого.

Как рассказывает Дорр, «Кляйнер Перкинс только что инвестировал в Google, и, как активный сторонник OKR, я предложил представить систему OKR Ларри, Сергею и руководству. Ларри и Сергей сразу увидели ценность. Им нравилось иметь ежеквартальный набор приоритетов для компании».

Сосредоточив свои усилия на этих приоритетах, Google быстро стал любимцем интернет-пользователей, которые ранее полагались на сайты-порталы, такие как Yahoo или Lycos, для навигации в Интернете. Google провела IPO в 2004 году, всего через 5 лет после внедрения OKR в Google.

Каковы ограничения OKR?

Теперь мы видим, как OKR помогли Intel увеличить годовой доход с 1,9 до 26 миллиардов долларов под руководством Гроува и как OKR помогли Google стать доминирующей поисковой системой в Интернете.

Но OKR не панацея — нам нужно убедиться, что мы случайно не используем OKR неправильно. В частности, OKR не должны заменять ни бизнес-видение, ни бизнес-стратегию.

Видение определяет всеобъемлющее направление бизнеса на годы и десятилетия. OKR устанавливаются ежеквартально и, следовательно, основаны на повседневном выполнении. Без руководящего видения лидеры не могут создавать OKR, обеспечивающие значимый долгосрочный прогресс, потому что само определение «значительного прогресса» определяется видением.

И OKR не могут заменить бизнес-стратегию; скорее, OKR помогают вдохнуть жизнь в стратегии. Настоящая стратегия требует диагноза и набора ограничений для достижения компромиссов, в то время как OKR сосредоточены на выполнении для достижения результатов, которые соответствуют этим заранее определенным ограничениям.

Мы не будем углубляться в «как создать привлекательное видение» или «как разработать выигрышную стратегию», поскольку эти темы выходят за рамки данного руководства. Если вы хотите узнать больше о видении или стратегии, мы проводим корпоративные семинары по видению и стратегии в Product Teacher.

На данный момент мы узнали, откуда взялись OKR, и у нас есть хорошее рабочее определение того, что такое ORK. Но почему мы как лидеры должны использовать OKR, а не альтернативные подходы?

Преимущества OKR для лидеров

Использование структуры OKR дает руководителям пять ключевых преимуществ:

1. Способность измерять прогресс

Во-первых, OKR побуждают нас превращать цели бизнеса в легко измеримые задачи.

Другими словами, OKR — это принудительная функция, которая заставляет нас вербализовать, что именно нас волнует для бизнеса, почему мы заботимся об этом и какие результаты имеют значение. Мы создаем подотчетность и прозрачность, и мы избегаем «сбора вишен» с хорошими результатами позже.

Скажите, что одним из ключевых результатов для вашей организации является «увеличение числа новых клиентов на 10% в этом квартале». Если команда «увеличивает стоимость контрактов для текущих клиентов», но не «увеличивает скорость привлечения новых клиентов», вы как руководитель сразу понимаете, что это не тот результат, которого вы стремились достичь.

Возможно, как руководитель вы определили, что «привлечение новых клиентов» имеет решающее значение для стимулирования вирусного роста, когда каждый новый привлеченный клиент увеличивает вероятность привлечения следующего нового клиента.

Но если бы вы поставили своей команде задачу «увеличить доход», они бы поверили, что «увеличение стоимости контракта» — это хороший способ увеличить доход, не понимая, что ваша желаемая стратегия сосредоточена на привлечении новых клиентов.

Избегать придирчивости особенно важно при проведении A/B-тестов. Любой эксперимент может легко привести к изменениям в десятках возможных показателей, и кто-то может легко выбрать «только положительные результаты», чтобы их тесты выглядели хорошо, когда их результаты на самом деле не принесли реальной ценности для клиентов.

Таким образом, заранее устанавливая показатели успеха, OKR обеспечивают подотчетность и прозрачность.

2. Согласование усилий с бизнес-целями

Во-вторых, когда у команд есть четкое представление о том, какие показатели они хотят изменить, они направляют свои усилия на достижение этих показателей. Когда командные показатели переходят в бизнес-цели, мы можем дать нашим командам возможность принимать децентрализованные решения с высокой скоростью, чтобы помочь бизнесу добиться успеха.

Как только данная команда узнает, какие показатели они будут использовать для измерения своего прогресса, мы можем позволить им решать, какие инициативы запускать, какие люди должны управлять этими инициативами и какие процессы они хотели бы внедрить. Как только наши команды убедят нас в том, что выбранные ими показатели подтверждают прогресс в достижении бизнес-цели, мы, как лидеры, можем взять на себя роль консультанта, а не исполнителя.

Как руководители, мы должны стремиться к тому, чтобы все команды были «тесно связаны, но слабо связаны». Другими словами, команды должны стремиться к одному и тому же бизнес-направлению, но они не должны быть узкими местами из-за вмешательства или одобрения руководства.

Когда лидеры чувствуют себя обязанными контролировать каждую деталь на микроуровне, они становятся значительно менее эффективными и менее стратегическими. С другой стороны, когда команды наделены полномочиями и тесно связаны между собой, лидеры могут сосредоточиться на более масштабном использовании своего времени и усилий.

3. Гибкость изменений на основе знаний

В-третьих, OKR могут и должны меняться в зависимости от того, что мы узнаем от наших клиентов и рынков, на которых мы работаем.

В некоторых случаях команды могут решить, что только три ключевых результата действительно имеют значение для данной цели; в других кварталах команды могут решить, что им нужно отслеживать пять отдельных ключевых результатов.

И поскольку каждое направление бизнеса проходит через разные этапы зрелости (например, запуск, рост или спад) в своем собственном темпе, нам необходимо регулярно переоценивать бизнес-цели.

Благодаря структуре OKR у нас есть средства для изменения наших целей и задач наших команд, чтобы сосредоточиться на наиболее важных и наиболее ценных усилиях для наших клиентов и наших инвесторов.

4. Возможность перемещаться по разным уровням

В-четвертых, OKR можно распределять по разным уровням; то есть OKR на передовой могут быть преобразованы в OKR для менеджеров среднего звена, которые, в свою очередь, могут быть преобразованы в OKR для высшего руководства.

Как сам Доерр говорит о своей работе в Intel: «Для меня было невероятно важно увидеть OKR Энди Гроува [на уровне генерального директора], OKR моего менеджера и OKR моих коллег. Я быстро смог напрямую связать свою работу с целями компании».

Ценность OKR в том, что их можно внедрить на любом уровне, будь то руководители или рядовые сотрудники. «Ключевые результаты» на исполнительном уровне переходят в «цели» на следующем уровне; и достижения передовых команд возвращаются в результаты для исполнительных команд.

Когда руководители используют OKR, чтобы сосредоточить свои усилия, они четко определяют, куда компания должна двигаться в следующем квартале, с четкими и легко визуализируемыми целями на уровне компании.

Оттуда руководители различных отделов могут затем преобразовать каждую цель в задачи для своих соответствующих функций. Затем каждая функциональная группа может взять эти цели и создать ключевые результаты для своей команды, которая затем создаст свои собственные цели и ключевые результаты для отдельных лиц.

Управляя этим телескопическим согласованием на всех уровнях, руководители высшего звена могут обеспечить ясность и стимулировать мотивацию для всех функций и старшинства.

5. Последовательность и стандартизация

Наконец, OKR дают нам универсальный язык для руководства нашими командами. Когда у нас есть последовательность и стандартизация, мы в конечном итоге можем двигаться быстрее и дальше как организация.

Координация между командами — один из самых больших усилителей успеха компании и неудачи компании. Предоставляя командам возможность говорить на одном языке, мы улучшаем сотрудничество, переговоры и решение проблем.

Когда две команды имеют противоречащие друг другу цели в структуре OKR, они могут работать вместе, чтобы изменить свои собственные соответствующие цели и показатели, чтобы их прогресс больше не противоречил друг другу, а скорее синергировал друг с другом.

В качестве примера предположим, что команда по работе с клиентами стремится уменьшить отток клиентов от текущих клиентов, в то время как команда по продажам может стремиться использовать различные новые логотипы.

Без OKR эти две команды могут столкнуться. Если отдел продаж вводит много новых логотипов, которые делают первоначальную покупку, но затем уходят, то пострадает команда по работе с клиентами. И если команда по работе с клиентами заставит отдел продаж квалифицировать логотипы, прежде чем позволить им совершить покупку, то пострадает отдел продаж.

Но при наличии OKR эта гипотетическая команда по работе с клиентами может работать со своими гипотетическими коллегами по продажам, чтобы уточнить каждый из их соответствующих ключевых результатов. Успех клиентов может измеряться их прогрессом по «исчезновению квалифицированных клиентов», а продажи могут измеряться их прогрессом по «разговорам с новыми квалифицированными клиентами».

Таким образом, ни одна из команд не тратит время на низкоквалифицированных клиентов, которые не представляют ценности, что позволяет компании в целом сосредоточиться на клиентах, которые получат наибольшую выгоду от их предложений.

Значение OKR для функций управления продуктом

Каждый продукт стремится создать огромную ценность для своих клиентов, чтобы бизнес мог затем получить ценность для себя. Но проблема заключается в том, что продукты могут принести пользу бизнесу во многих направлениях, при этом некоторые направления являются взаимоисключающими по отношению к другим направлениям.

Например, должен ли продукт быть направлен на привлечение новых пользователей? Или он должен сосредоточиться на привлечении большего внимания со стороны существующих пользователей? Возможно, вместо этого ему следует сосредоточиться на монетизации своей текущей пользовательской базы? Или, может быть, вместо этого следует повысить прибыльность за счет текущих потоков доходов?

Нам нужно заранее выбрать, какую из этих целей мы должны решить в этом квартале. В конце концов, сосредоточение внимания на одной из этих целей обычно происходит за счет другой возможной цели:

• Чтобы привлечь больше пользователей, может потребоваться пожертвовать прибылью для финансирования привлечения клиентов.
• Для получения немедленной прибыли может потребоваться платный доступ, который вызывает снижение активности пользователей.

Таким образом, использование OKR для направления продукта может значительно ускорить влияние продукта на бизнес.

Как мы можем выбрать OKR для команды PM? Мы можем использовать этот шаблон OKR от Miro в качестве отправной точки. Предоставленный Миро шаблон уже предварительно заполнен примерами для функции «Контент» и для функции «Партнерство и события».

Давайте тогда заполним этот шаблон примером управления продуктом. Предположим, руководитель отдела продукта ставит перед собой цель «стать надежным технологическим партнером для наших клиентов» со следующими тремя ключевыми результатами:

• Увеличьте среднее количество завершенных рабочих процессов на пользователя в месяц
• Увеличение количества активных пользователей в месяц
• Увеличьте количество интеграций, которые есть у продукта

Затем каждый ключевой результат возглавляет директор по продукту, который преобразует свой конкретный ключевой результат в цель, которой руководствуются соответствующие менеджеры по продукту.

Рассмотрим директора по продукту, который отвечает за «завершение рабочих процессов». Они могут иметь следующие ключевые результаты для своей команды:

• Пройти ряд A/B-тестов
• Пройти ряд юзабилити-тестов
• Ускорить время завершения рабочего процесса на несколько процентов

Затем у каждого менеджера по продукту будут свои собственные цели, где они затем будут создавать ключевые результаты для своих продуктовых модулей по дизайну, проектированию и другим функциональным аналогам.

Вот диаграмма того, как это может выглядеть для этой конкретной продуктовой команды:

Механизм обучения OKR особенно полезен для команд управления проектами по трем причинам:

1. Поощряет эксперименты и обучение, а не предоставление функций
2. Создает пространство для поиска снизу вверх с богатым контекстом клиента
3. Создает барьеры для успеха

Во-первых, продакт-менеджеры должны иметь возможность экспериментировать. Имейте в виду, что управление продуктом направлено на максимизацию преимуществ и принятие разумных рисков, в то время как управление проектами сосредоточено на минимизации недостатков; эти две дисциплины связаны, но различны.

Если мы заставим менеджеров по продукту перейти в режим управления проектами, где их единственная цель — предоставить какую-то известную функцию к известному сроку, тогда разработка продукта превратится в реализацию проекта. Когда мы не даем менеджерам по продуктам возможность учиться у клиентов и проводить масштабные эксперименты, мы заставляем наши продукты стагнировать, а наши компании отстают от конкурентов, которые не торопятся, чтобы узнать о проблемах клиентов.

Кстати, переход от традиционного управления проектами к современному управлению продуктами выходит за рамки этого руководства по OKR. Если вы хотите начать такую ​​трансформацию, мы предлагаем корпоративные семинары и индивидуальный коучинг через преподавателя по продукту.

Во-вторых, используя OKR, мы делаем децентрализованное исследование снизу вверх доминирующей формой инноваций в наших организациях, а не ограничиваем инновации на уровне исполнительного руководства.

Менеджеры по продуктам, как правило, гораздо ближе к контексту клиента, чем руководители высшего звена, будь то интервью с клиентами, слежка за клиентами, анализ отзывов клиентов или анализ данных. Следовательно, менеджеры по продуктам должны иметь право принимать решения о продуктах для своих клиентов, а не заставлять руководителей попадать в ситуации, когда им приходится тратить драгоценное время на тактический выбор продукта.

Наконец, OKR устанавливают барьеры для успеха и связывают успех клиента с успехом бизнеса.

В конце концов, клиенты «божественно недовольны» и имеют бесконечно много болевых точек, которые мы могли бы решить для них; их ожидания со временем растут. Некоторые из этих проблем, будучи решены, просто не принесут пользы бизнесу. Таким образом, определение того, какие бизнес-рычаги имеют значение, является мощным фильтром, помогающим менеджерам по продуктам расставлять приоритеты в отношении правильных болевых точек клиентов.

Например, рассмотрим веб-сайт недвижимости, где пользователи могут ввести адрес, чтобы получить приблизительную оценку дома. Гипотетический менеджер продукта для этого рабочего процесса оценки дома может определить, что он может улучшить «время завершения рабочего процесса», «скорость завершения рабочего процесса» или «удовлетворенность пользователей», удалив всего один шаг в рабочем процессе. Этот шаг происходит, чтобы спросить пользователей, хотят ли они поговорить с агентом по недвижимости о своих потребностях, и меньшинство пользователей отправило жалобы в службу поддержки клиентов, что этот шаг их раздражает.

Важно отметить, что этот шаг представляет собой шаг монетизации, который фиксирует ценность для бизнеса. Если этот менеджер по продукту удалит этот призыв к действию, продукт перестанет приносить пользу бизнесу.

Имея OKR, этот гипотетический менеджер по продукту поймет, что смысл его продукта заключается в получении ценности для бизнеса, и поэтому не будет пытаться удалить этот шаг рабочего процесса, даже если он создаст ценность для клиентов. Другими словами, даже если одним из ключевых результатов для этого PM является «время завершения рабочего процесса клиента», они не будут жертвовать долгосрочной жизнеспособностью бизнеса ради краткосрочного повышения показателей продукта.

Теперь мы понимаем ценность OKR для команд управления продуктом. И по мере того, как компании открывают для себя возможности роста, ориентированного на продукт, т. е. использования продукта для достижения целей в не связанных с продуктом функциях, таких как продажи и маркетинг, руководители любой функции должны понимать, как устанавливать надежные OKR для продукта.

Создание надежных OKR продукта

Чтобы помочь вам разработать OKR продукта, которые будут работать для вашей организации, давайте рассмотрим лучшие практики и анти-шаблоны для целей и ключевых результатов:

Постановка одной цели для каждой команды

При внедрении OKR мы должны помнить, что каждая команда должна преследовать только одну цель за раз. Хотя различные цели могут быть последовательно распределены по нескольким кварталам, в каждом квартале должна быть только одна активная цель.

Например, раньше я руководил мобильным приложением CRM для агентов по недвижимости со следующей целью: «дать агентам по недвижимости возможность увеличить объем продаж жилья с меньшими усилиями».

Вместо этого я мог бы разбить эту задачу на три более мелкие задачи, например:

• Предоставьте агентам по недвижимости возможность сотрудничать друг с другом с помощью наших продуктов
• Повысьте видимость в Интернете для агентов по недвижимости
• Автоматизируйте как можно больше малоценных процессов

Но если бы я использовал эти три отдельные цели, я бы столкнулся с проблемой: на какой цели мне сосредоточиться? Когда у команд теоретически более одного приоритета, на практике они не имеют приоритетов.

Конечно, на уровне руководства мы понимаем, что компании должны совмещать множество противоречивых приоритетов. Тем не менее, один из этих приоритетов является наиболее важным для данной команды; все остальные задачи можно либо перенести в будущее, либо поручить другой специальной группе.

Чем больше целей вы стремитесь достичь в этом квартале, тем больше у вас должно быть преданных своему делу команд; количество активных целей линейно зависит от количества команд. И, поскольку каждый бизнес имеет ограниченный оборотный капитал, у каждого бизнеса может быть только определенное количество активных целей одновременно.

Чтобы уточнить, мы не можем игнорировать требования реального мира; скорее, мы должны сделать трудный выбор: чему отдать приоритет сейчас, а чему позже.

Примеры непродуктивных целей

Хотя не существует универсально хороших целей, применимых к каждому бизнесу и любому контексту, нам следует избегать выбора универсально плохих целей.

Во-первых, нам следует избегать целей, достижение которых невозможно в течение одного квартала. Например, «стать лидером рынка в Испании» не имеет смысла, если наша организация еще не представлена ​​в Испании.

Вместо этого мы могли бы сформулировать эту цель как «узнать, сможем ли мы успешно выйти на рынок в Испании». Определив цель как разумную в течение квартала, мы можем затем установить осязаемые ключевые результаты в соответствии с целью.

Во-вторых, нам следует избегать постановки целей, которые навязывают конкретные результаты продукта, особенно если у нас нет ясности в отношении боли клиента.

Например, непродуктивной целью может быть «закрытие наименее используемых функций для увеличения прибыли». Хотя это может иметь смысл на поверхностном уровне, мы можем не осознавать, что конкретная функция «восстановления пароля» является малоиспользуемой функцией с чрезвычайно высокой ценностью для клиентов.

Когда клиенты не могут изменить свои собственные пароли и вынуждены обращаться за помощью в службу поддержки, они разочаровываются и с большей вероятностью переключатся на конкурирующие решения. Даже если мы сэкономим несколько тысяч долларов на обслуживании, мы, скорее всего, потеряем десятки тысяч долларов или больше из-за оттока клиентов.

Другой непродуктивной целью может быть «сокращение дистанции между нашим набором функций и набором функций конкурента». Когда мы просим наши команды преследовать конкурентов, а не понимать наших собственных клиентов, наши продукты уходят от решения реальных проблем клиентов и теряют свою способность приносить пользу нашему бизнесу.

Ведь наши конкуренты обслуживают свою специфическую клиентскую базу, а мы обслуживаем свою специфическую клиентскую базу; у каждой клиентской базы есть свои потребности, которые отличаются друг от друга. Следовательно, наши бизнес-цели должны основываться на конкретном контексте нашей клиентской базы, а не на клиентских базах конкурентов.

Если мы пытаемся подражать конкурентам, потому что не знаем, какие проблемы у наших клиентов, гораздо более продуктивно ставить цели, связанные с выявлением проблем клиентов, а не ставить цели, связанные с паритетом конкурентных функций.

Теперь, когда мы понимаем, как выглядят хорошие цели и плохие цели, давайте обсудим передовые методы выбора ключевых результатов.

Установка хороших ключевых результатов

Ключевые результаты должны определять, добились ли команды прогресса в достижении выбранной бизнес-цели. Таким образом, ключевые результаты содержат три компонента:

• Метрика, которую мы измеряем
• Текущее состояние метрики
• Целевое конечное состояние для этой метрики

Остерегайтесь устанавливать ключевые результаты, которые удобно измерять, но которые не соответствуют выбранной цели. Например, рассмотрим бизнес-цель «создание более мощных рабочих процессов для пользователей». Многие команды могут решить измерять «активных пользователей в месяц», потому что это легко инструментировать и измерять. Однако «активные пользователи в месяц» — это не показатель, который надежно демонстрирует прогресс в направлении «создания более мощных рабочих процессов для пользователей».

В конце концов, команда может создать более глубокие рабочие процессы, но при этом иметь такое же количество активных пользователей в месяц. Или команда может привлечь значительно больше активных пользователей в месяц, внедрив функции, повышающие осведомленность о рабочем процессе, но ей может не удаться существенно углубить текущий рабочий процесс.

Кроме того, каждая цель должна иметь 3-5 ключевых результатов. В идеале каждый ключевой результат должен отличаться друг от друга и отражать различные компоненты цели. Наличие более 5 ключевых результатов может привести к потере фокуса, а наличие менее 3 ключевых результатов может привести к потере всестороннего охвата.

Например, скажите, что моя цель — «дать агентам по недвижимости возможность увеличить объем продаж жилья с меньшими усилиями». Эти три ключевых результата могут иметь смысл вместе:

• Повысить коэффициент конверсии потенциальных клиентов в продажи с 30% до 34%.
• Увеличение среднемесячных продаж жилья на одного агента с 1,5 до 1,8
• Повышение точности оценки стоимости дома с 85% до 90%

Установление жизнеспособных целей

Кроме того, ключевые результаты должны сопровождаться целями — мы не можем просто измерить показатель и на этом остановиться. Чтобы цели были действенными для наших команд, они должны быть SMART-целями:

При постановке этих целей мы должны поощрять наши команды выбирать амбициозные цели, которые мотивируют, но не невыполнимы.

Если у команды есть цель, которую они будут достигать в 100% случаев, у них будет меньше причин проявлять любопытство и новаторство. Но если у команды есть цель, которую они могут достичь только в 20% случаев, они разочаруются и разочаруются, поскольку их цель покажется далекой и недостижимой.

Хорошее эмпирическое правило заключается в том, что цели OKR должны быть достижимы на 60-80%. То есть команда, естественно, должна быть в состоянии достичь 60-80% цели без дополнительных усилий, но ей нужно будет приложить некоторые усилия, чтобы попытаться достичь 100% цели.

Примеры непродуктивных ключевых результатов

Как лидеры, мы должны будем тренировать наши команды, чтобы выбрать значимые ключевые результаты для их целей.

Во-первых, ключевые результаты не должны быть результатами «тщеславия», т.е. результатами, которые естественным образом придут с течением времени. Например, «общее количество просмотров» или «общее количество учетных записей пользователей» могут расти только вверх, вне зависимости от усилий команды в этом квартале.

Вообще говоря, проценты и отношения, как правило, лучше ориентированы на результат, чем итоги. Например, «процент активных учетных записей пользователей» имеет большее значение, чем «общее количество учетных записей пользователей», потому что процент активных учетных записей с течением времени говорит нам, создает ли продукт долгосрочную повторяющуюся ценность для клиентов.

Во-вторых, ключевые результаты, на которых мы концентрируемся, должны действительно иметь значение для бизнеса; то есть ключевой результат должен быть связан с ценностью для клиента или ценностью для пользователя.

Logins and views are rarely good choices for key results. When a customer logs in, they haven't received value from the product yet. Similarly, when a customer views a particular page, their pain has likely not been solved yet.

Completed workflows tend to be better measures of customer value than logins or views. And, somewhat counterintuitively, customer interviews tend to be strong choices for key results. By interviewing customers, teams can identify unmet customer pain, which can then guide them towards making valuable product decisions.

Now our teams have a system of objectives and key results in place. But, we still need to set up regular reviews to drive learnings and iterative improvement across the organization.

Reviewing product OKR progress

As leaders and managers, we need to regularly review the progress that our teams have made against their set OKRs, so that we can encourage them to reflect, learn, and improve.

Keep in mind that OKRs are not meant for performance management – you should not encourage promotions or demotions based on OKRs, as that tends to incentivize “gaming the system.” That is, teams will be incentivized to pick a target that will make them look good, rather than selecting a target that truly drives customer learning and business value.

Focus on rewarding teams that demonstrate thoughtful learning rather than thoughtless execution. After all, the teams that learn are the ones that will create long-term value.

We should formally review OKRs with our teams at least once per quarter. Some product-led organizations review OKRs every 6 weeks, and others might review them every 4 weeks. On the other hand, a 2 week cadence for formal reviews is usually not a good use of time.

Furthermore, we should encourage teams to spin up dashboards so that we can check in at any time on their progress without having to schedule a meeting. By encouraging information flow, we spur the organization to move faster and farther.

Using key result goals to drive learning and business growth

The key result goals that teams have set will lead to one of three possible outcomes:

• The team meets 60-80% of the target
• The team exceeds 80% of the target
• The team doesn't achieve at least 60% of the target

If the team meets the target, then they should spend time reflecting on their learnings. Which initiatives and processes were effective? How could the team have achieved better results? Were there surprises that we didn't expect?

If the team overshoots the target, that's not cause for celebration. Instead, we need to ask whether their goals had been set too low, and whether we had missed out on achieving even more. Or, perhaps the market was more favorable than expected. If that's the case, then what exactly caused this favorability, and how might the team be able to take better advantage of tailwinds like these in the future?

If the team misses the target, that's not cause for blame. Instead, we should ask blameless questions in retrospectives, to understand “what are 2-3 things we will do differently next time to be better than last time?”

Some questions that can help this discussion:

• Was there an internal failure? If so, could we have foreseen or mitigated it?
• Were there external factors (eg competition or economy) that caused it? If so, how could we have made ourselves more resilient?

Promote a culture of psychological safety, so that teammates can provide candid feedback and drive meaningful iterations.

After each quarter, we as leaders need to reassess the objectives that we had set, based on the progress that our teams have made towards this objective. Do we keep the objective and double down for the next quarter? Or do we instead set our sights in new directions?

We've now covered the foundations for a successful implementation of OKR processes. Let's discuss how OKRs interact with product strategy, product discovery, and Scrum.

The interplay between OKRs and product strategy

OKRs are complementary to product strategy. After all, the objectives that feed into OKRs must first come from product strategy.

Every strategy must contain a diagnosis of “what is a problem in the world that we wish to solve,” as well as an understanding of our assumptions, our constraints, and our proposed path to victory. This proposed path provides the foundation for the objectives within any OKR.

OKRs are focused more on execution, and less on diagnosis or tradeoffs. And, since key results flow from objectives, key results ultimately tie back to the identified product strategy.

But, OKRs do not solely flow downstream from product strategy – they also influence product strategy in turn. Our product strategies should not be static; they should fluidly evolve based on the learnings that our teams have found as they pursue their key results.

In other words, progress against key results can help us identify whether the strategy makes sense to continue pursuing. If we find that multiple teams are struggling to reach their key results, we now have reason to believe that the strategy must be updated to reflect changed market conditions.

As an example, in 2022 the world experienced a heavy economic downturn, and therefore teams were significantly less likely to reach their prior key results. In cases where the underlying terrain has changed, we have to update our strategies to account for new realities.

The role of OKRs in product discovery

Product discovery is the journey through which teams dive into the unaddressed needs of the customer and rapidly iterate through possible product solutions for addressing those needs.

The objectives within OKRs will set product discovery goals for the team. Based on the kind of value that the business seeks to achieve, teams should focus their discovery efforts on those threads of inquiry.

In other words, when teams conduct customer interviews or data analyses, they should do so from the lens of “which customer pains do we prioritize to achieve the given business objective?”

But, in the course of product discovery, teams will learn unique insights from customers that we as an organization may not have realized before. These new insights might wind up changing our objectives.

As an example, perhaps a team uncovers a promising new area of customer pain that we are uniquely positioned to address. Or, perhaps a team learns that “increasing awareness of our existing offerings” might yield significantly more value than “creating new offerings,” based on what they learn in customer conversation.

We would be unwise to discard these learnings solely because they did not align with predetermined objectives. Rather, we should update objectives based on the learnings that we find in product discovery. We should expect a cyclical flow between OKRs and product discovery in this way.

And, the key results within OKRs also signal to us and our teams whether we should continue to dig deeper into an insight that we found through customer discovery, or whether it's time to conduct additional customer discovery to find new objectives to target.

When teams are unable to reach their key result goals, they cannot reflect in isolation. They need to conduct product discovery with customers to understand why their product initiatives have not met the goals.

And, when teams do successfully reach their key result goals, then they need to identify which new customer pains to address in the coming quarters. This exercise also requires them to conduct discovery with customers.

Ultimately, teams cannot mindlessly “manage by numbers.” OKRs are not meant to pull teams away from customers; rather, the metrics within the OKR framework should provide teams with a scalable lens into the lives and needs of their customers.

How OKRs & Scrum synergize with one another

Scrum is a methodology that teams use to deliver “increments of working value” to customers on a regular basis, eg every two weeks. Each block of time, ie sprint, contains a sprint goal with a hypothesis for making progress against OKRs.

Scrum cannot work in the absence of OKRs, because “what is valuable” depends on “which business objective we seek to pursue.” OKRs provide clarity to each sprint, and teams are motivated to focus on creating valuable functionality each sprint that will move the metric in a measurable way.

OKRs also benefit significantly from Scrum. Because Scrum encourages teams to deliver meaningful and measurable value every sprint, teams can make faster progress towards their key results and their objectives by leveraging Scrum. By focusing on delivering working components, teams avoid overbuilding and focus on the minimum required functionality to test their hypotheses.

And, Scrum encourages teams to demo their products to customers, and to capture those learnings. Those learnings then feed back into OKRs. When customers provide live feedback on live functionality, teams can iterate more quickly and have a more clear-eyed view into whether their chosen key results still make sense to pursue over the course of the quarter.

Using OKRs for product decision-making

Every product decision is a tradeoff between initiatives that yield different returns on investment (ROI) across different time horizons and different company objectives.

Therefore, OKRs help guide us and our teams to select the right tradeoffs given our current priorities as an organization. OKRs provide us with value at every level of product-decision making, whether for product strategy, product execution, or sequencing of product initiatives.

At the feature level eg enhancements or improvements to existing products, we can use the RICE prioritization framework to break out the ROI case for each initiative. The RICE framework identifies the reach (# of customers impacted), the impact (depth of value created), the confidence (level of understanding of customer pain), and the effort (implementation costs) of any given initiative.

Crucially, “impact” is calculated based on the OKRs that we seek to achieve this quarter. If a given proposal would unlock some value, but that value doesn't align with the objective for the quarter, then its impact should be set to zero. That way, we focus solely on the initiatives that will truly drive progress towards the objective.

At a strategy level, we should encourage our teams to create product strategy one-pagers when they seek to convince us to prioritize objective X over objective Y, as this exercise drives clarity of thought.

In these proposals, teams should base their arguments on the learnings from key results that they've found in prior quarters. In other words, OKRs give teams space to learn, and their learnings then drive compelling strategic changes.

OKR traps to avoid

In our experience working with leaders from dozens of organizations, we've seen the following pitfalls come up frequently when using OKRs:

• Too many objectives or key results
• Conflicting objectives across teams
• Implementation is too rigorous
• Forcing OKRs onto binary situations

Too many objectives or key results

A common anti-pattern for OKR implementation is that a given team has too many objectives or key results at the same time. While leaders should demonstrate drive and ambition, we need to remember that multitasking leads to worse outcomes.

Ensure that each team has only one active objective for the quarter, and ask teams to decide on 3-5 key results to support the objective.

If you or your teams find that there truly are multiple objectives or key results that must be tackled at the same time, spin up a new dedicated team to handle those objectives, rather than spreading a single team too thin.

Conflicting objectives across teams

Even if we ensure that each team has only a single active objective, one issue that can arise is when different teams have conflicting objectives. In essence, this phenomenon is a symptom of a problem with strategy.

A strategy requires us to state tradeoffs up front, so that all teams have synergistic objectives. As an example, rather than attempting to pursue both high-end customers and mass-market customers, leadership teams must decide which customer segment matters the most right now.

Teams that run into conflicts tend to have senior leaders who aren't operating with the OKR framework in mind. To help reduce the likelihood of conflicting objectives, we can implement OKRs for senior leadership.

After all, as leaders, we should not fear process changes, but should instead embrace them. As a reminder, Intel and Google achieved massive success through ruthless prioritization; we can do the same as leaders.

Implementation is too rigorous

While OKRs are valuable, some organizations misuse the OKR framework as “the ultimate objective of the company,” rather than a means for driving learning and improvement.

This instinct is understandable. Organizations seek certainty, and using OKRs to drive performance reviews and promotions feels data-driven.

However, by placing OKRs on a pedestal within the organization, we start to drift away from our customers' needs, and we lose agility. Teams focus too much on setting targets that will make them look good, and fail to spend sufficient time learning about customer needs and experimenting with ways to better meet those needs.

Teams should be encouraged to revisit their key results as they learn more in the market. The insights that they receive from their execution must be reincorporated bottoms-up into our strategies at the leadership level.

If we solely use top-down directives without granting teams the flexibility to experiment and propose new targets, we revert back to a waterfall-style way of working, which runs counter to the practices that enabled Andy Grove to unlock dozens of billions of dollars in incremental annual revenue at Intel.

Forcing OKRs onto binary situations

OKRs tend not to work well in binary situations, where the team can only achieve one of two outcomes: success or failure.

One binary situation would be “launch this specific feature.” Another binary situation would be “capture this specific customer.”

When we force OKRs onto binary situations, teams have no way of seeing and measuring the progress they made towards the outcome over the quarter. This loss of transparency creates frustration and loss of motivation.

Yet, binary situations are occasionally appropriate to track, especially for enterprise products. In cases like these, leaders would do well to explicitly state “this key result is binary” and to ask the team to provide an estimated “chance for success” for the key result.

The goal for the team is then no longer to deliver the binary result, but rather to increase the chance for success. By doing so, the team focuses on their processes and builds up long-term strength, rather than focusing on an immediate deliverable that might cause long-term harm when rushed to an arbitrary finish line.

Closing thoughts

Executive leaders should consider implementing an OKR learning engine to empower their teams to create business value at all levels.

By combining qualitative business objectives with measurable outcomes, you motivate your teams and your direct reports to improve over time.

OKRs should not be rigidly implemented—instead, different organizations will have different best practices around OKRs. Consider which kinds of processes make the most sense for you, whether those are formal executive readouts or lightweight syncs.