Приоритизация роста в стартапах

Рост является приоритетом для большинства предприятий. Они хотят расширить свои рынки. Решите больше проблем. Формируйте продуктовые портфели. Обслуживайте больше людей.

Но рост особенно важен для компаний ранней стадии. В частности, стартапы, потому что стартапы, которые не растут, вряд ли добьются успеха.

Мэтт Лернер, основатель Startup Core Strengths, сравнивает это с гонкой:

«Если вы предполагаете, что ваш стартап неизбежен — он будет работать, что бы это ни было — тогда это гонка, пока это не сделает кто-то другой.

«Это не гонка, чтобы сделать это первым, а гонка, чтобы сделать это правильно. Гонка за решением головоломки. Так что рост становится самым важным».

Но что на самом деле означает отдавать приоритет росту?

Мы хотели узнать больше, поэтому встретились с Мэттом Лернером, чтобы узнать его мнение о росте.

Сделать рост своим приоритетом

В качестве предисловия скажу, что в процессе стартапа есть и другие этапы, требующие внимания. Например, если у вас еще нет продукта, вам нужно расставить приоритеты.

И если у вас нет финансирования, возможно, раунд финансирования должен быть вашим приоритетом.

Но все стартапы дойдут до стадии, когда рост будет иметь решающее значение.

Скорее всего, преуспеют те, кто:

• экспериментировать _
• Тестирование идей
• Обращение к клиентам
• Просмотр данных
• Внимание к деталям

Почему?

Потому что пока неизвестно, что сделает ваш стартап успешным. От того, насколько быстро вы сможете учиться и приспосабливаться, будет зависеть ваш путь.

И пока вы это делаете, есть еще 100 потенциальных стартапов, пытающихся реализовать ту же идею.

Мэтт говорит:

«Предположим, что рост вашего стартапа — самая трудная задача, с которой вам предстоит столкнуться.

«Ваши самые умные люди работают над ростом? И получат ли эти люди первоочередное право на ресурсы?»

Приоритизация роста — это образ мышления. Это знание и понимание важности того, чтобы ставить это на первое место, чтобы убедиться, что все необходимые умы сосредоточены на поставленной задаче.

Это мышление должно исходить сверху вниз, в процессе найма и после него.

Мэтт говорит:

«Я думаю, что многие люди думают : «О, я знаю, как это вырастить, я найму других людей, которые знают, что они делают, например, начальника отдела маркетинга и так далее, и они будут знать, что делать» .

— Но нет, если бы это было так просто, это сделал бы кто-то другой. Если это бизнес стоит построить.

«Рост — самая сложная задача. Вы должны понять это. А это значит выяснить миллион мелких деталей».

Как выглядит приоритет роста?

Итак, скажем, вы находитесь в стартапе, у вас есть продукт, который, по вашему мнению, может быть действительно успешным, и вы находитесь в той фазе, когда хотите начать поднимать волну.

Что вы делаете?

Мэтт говорит, что вы должны сделать рост работой каждого.

«Вам нужны не только маркетинг и продажи. В какой-то момент вам нужно будет внести изменения в продукт, поэтому вам потребуется участие в продукте и так далее.

«Все заинтересованы в том, чтобы попытаться увеличить количество активных пользователей в месяц. Это ваша северная звезда.

«Это означает, что вы должны быть в состоянии показать им, какой вклад они вносят в достижение этой цели».

И, в конце концов, это культурная вещь. Что-то, что начинается с генерального директора или основателя.

Например, если вам нужно привлечь какие-то ресурсы из отдела проектирования или финансов, руководитель отдела маркетинга не сможет этого сделать, потому что эти функции им не подчиняются.

Мэтт говорит:

«Генеральный директор или основатель действительно должен верить, что рост является приоритетом. У них есть полномочия направлять ресурсы туда, куда им нужно, чтобы способствовать планам роста. И им самим действительно нужно освободиться, чтобы сосредоточиться на росте».

Они также должны быть стратегической движущей силой принятия решений для роста. Например, Мэтт объясняет, что 90% успеха стартапов зависит от 10% идей, которые они пробуют.

Руководители и учредители должны быть безжалостны при рассмотрении возможностей, чтобы найти список действий, которые могут иметь большое значение. Имеются в виду виды деятельности, которые могут удвоить бизнес, по сравнению с теми, которые могут увеличить его на 1%.

Мэтт объясняет:

«Это также означает, что мы не собираемся тратить время на все эти другие вещи, мы не собираемся заниматься пиаром. Потому что ни один единорог никогда не был построен на спине пиара.

«На самом деле важно иметь дисциплину, чтобы не выполнять все эти действия, приводящие к 7/10, поэтому у вас есть время и ресурсы, чтобы сосредоточиться на 9 и 10. ”

Тестирование и эксперименты

Если вы находитесь на переднем крае чего-то нового, что раньше не делалось таким образом — плана не существует.

Вам придется попробовать некоторые вещи, чтобы узнать, что работает. И затем будет процесс непрерывного тестирования, чтобы увидеть, как это можно улучшить.

Но в этой науке есть искусство. Вам нужно найти правильный баланс между сохранением импульса, когда вы экспериментируете, и не изменяя слишком много переменных одновременно, чтобы вы могли отличить, что работает, а что нет.

Мэтт рекомендует вам следовать процессу каждый раз, когда вы запускаете эксперимент, независимо от того, насколько он мал:

1. Запишите свою гипотезу
2. Сделайте прогноз того, каким, по вашему мнению, будет результат
3. Задокументируйте свой эксперимент и результаты

Если получится, то отлично. Но если это не так, то просмотрите свои записи. Как вы думаете, почему это не сработало? Какие переменные можно изменить для повторного тестирования?

Мэтт говорит:

«Большинство экспериментов обречены на провал, но ключ в том, чтобы знать почему, чтобы всегда учиться. Речь идет о решении головоломки. Ты всегда пытаешься стать на шаг ближе.

«Большинство людей поначалу не думают экспериментально, но как только они вникают в это, это становится забавным и увлекательным. Люди хотят знать результаты. Это может быть действительно мотивирующим и захватывающим.

«Люди могут спорить, почему что-то сработало или нет, и могут решать, какие эксперименты они могут проводить сами. Когда он укореняется в компании с правильной культурой, он действительно может стать движущей силой позитивных изменений».

Враг в гонке за ростом

Одна из распространенных проблем, с которыми сталкиваются стартапы, — это дихотомия между идеальным и быстрым выполнением задач.

Рост заключается в обучении как можно быстрее, чтобы определить следующие шаги с наибольшей вероятностью успеха. Но сложно уложиться в голове.

Потому что большинство людей научились делать все идеально. Обычно вас вознаграждают за то, что вы делаете что-то «правильно». И это может быть приспособлением для людей, которые не привыкли работать в стартапах.

Вместо того, чтобы иметь базовую целевую страницу, на которой вы можете протестировать H1, часто все замедляется, потому что команда хочет настроить a, b и c до того, как тест будет запущен.

Но ваши клиенты могут не заботиться об этих вещах.

Мэтт говорит:

«Вы можете потратить много времени на оптимизацию вещей, которые на самом деле не имеют значения.

«Время в стартапе очень ценно. У вас может быть только 12, 6 или, может быть, только 3 месяца взлетно-посадочной полосы, прежде чем у компании закончатся деньги. Так что, если вы берете 2 недели, когда это может занять только 1, то вы проводите вдвое меньше экспериментов.

«На самом деле, ваш успех будет определяться количеством экспериментов, которые вы проводите».

Чем раньше вы начнете делать ошибки и учиться, тем быстрее вы сможете создать что-то лучшее.

Это не означает, что каждый эксперимент должен быть неаккуратным и беспорядочным, но вам нужно с самого начала четко понимать, что важно сделать правильно (например, безопасность данных!), а что может подождать.

Другими словами, каким должен быть минимальный жизнеспособный тест, чтобы выяснить, верна ваша гипотеза или нет.

Лидерство в стартапах

Вероятно, можно с уверенностью предположить, что люди, которые хотят начать свой собственный бизнес, вероятно, готовы пойти на риск. Это довольно рискованное решение само по себе.

Так что теоретически люди, управляющие стартапами, будут немного более терпимы к риску, чем другие люди в их компании — в конце концов, вы будете водить чужую машину немного осторожнее, чем на своей.

Мэтт говорит:

«Если это не ваша компания, то вы не захотите делать что-то рискованное. Но именно здесь для руководства важно дать людям возможность совершать ошибки».

Как бизнес-лидеры могут оставить место для ошибок?

Мэтт говорит:

«Сообщите об ошибках, которые вы совершили в качестве генерального директора или основателя. Расскажите о своих неудачных экспериментах, а также о победах. И не реагируйте негативно на того, кто рассказывает вам о своих ошибках.

«Я бы предпочел, чтобы кто-то сделал ошибку, чем ничего не сделал, потому что боялся сделать что-то неправильно.

«Самая большая ошибка — ничего не пробовать. Не быть смелым. Слишком медленно двигаемся.

«Как лидер вы должны укреплять это каждый день, потому что это противоречит всем нашим инстинктам как сотрудников».

Теперь, конечно, с этим следует предостережение, что есть некоторые области бизнеса, где ошибки не поощряются. Мэтт приводит пример, когда он работал в PayPal:

«Такие вещи, как управление мошенничеством или сетевая безопасность.

«Есть места, где можно быть смелым и рискованным, а есть места, где нельзя.

«Главный исполнительный директор или основатель должен убедиться, что эти линии четко прочерчены. Проведите откровенные беседы об ожиданиях в отношении уровня ухода.

«Это миссия критическая, или это миссия «подержи мое пиво»?»

Генеральный директор или основатель также должен убедиться, что предприимчивые умы берутся за более рискованные предпринимательские проекты.

Мэтт говорит:

«Генеральный директор с большей вероятностью будет контактировать со всеми в стартапе, как правило, потому, что он меньше».

«Но они также должны хотеть этого, потому что тогда они могут видеть, кто склонен быть более щепетильным, кто более склонен к риску, кто лучше с быстрым принятием решений и кто больше перфекционист.

«И тогда вам будет легче направлять необходимые ресурсы на приоритетные для вас проекты.

«Но даже с этими более предприимчивыми умами вам все равно нужно укреплять то, что сделано лучше, чем идеально. Быть смелым. Рисковать. Экспериментируйте быстро.

«И, что более важно, учитесь».

Чтобы получить больше информации от Cognism, вы можете подписаться на наши двухнедельные информационные бюллетени. Выберите из наших выпусков для продаж, контента или создания спроса (или всех трех!), зарегистрировавшись ниже.