Приоритизация проектов | #7 Начало работы с управлением проектами

В сегодняшней статье мы поговорим о приоритизации проектов. Важнее ли приступить к рискованному проекту, который может быстро принести большую прибыль? Или важнее завершить разработку решений, которые потенциально принесут меньшую, но долгосрочную прибыль и находятся на завершающей стадии внедрения? Во многих организациях одновременно ведется несколько проектов. Как вам удается расставлять приоритеты при ограниченных ресурсах?

Приоритизация проектов – оглавление:

1. Приоритизация проектов – введение
2. Матрица Эйзенхауэра
3. г. Москва
4. ИГРАЛЬНАЯ КОСТЬ
5. Приоритизация проектов – резюме

Приоритизация проектов – введение

В следующем тексте мы рассмотрим наиболее популярные методы, облегчающие принятие решений по приоритизации проектов — как самостоятельно проводимых, так и входящих в программу или портфель проектов. Мы обсудим матрицу Эйзенхауэра, применяемую не только для определения приоритетности проектов, но и выполняемых в них задач. Мы также подробно рассмотрим часто используемый метод MoSCoW, созданный Даем Клеггом, а также модель DICE, изобретенную в середине 90-х годов в Boston Consulting Group.

Матрица Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра позволяет приоритезировать проекты, размещая их в пространстве, определяемом двумя осями — что срочно, а что важно. Для их отображения существует общая схема:

г. Москва

Oracle стала пионером в применении методики MoSCoW. Он также упоминается как эффективная схема приоритизации в последнем Своде знаний по управлению проектами (PMBOK) наряду с многокритериальным анализом. Он делит проекты на четыре категории:

• Обязательные — то есть проекты, которые необходимо завершить, поскольку они имеют решающее значение для самой работы компании; к ним относятся такие проекты, как обеспечение безопасности и определение прав доступа в облаке компании, подготовка финансовой отчетности и отчетов для инвестора или внедрение решений у ключевого клиента,
• Должен-хотеть – т. е. те, которые должны быть реализованы, потому что пренебрежение ими может ухудшить работу компании; это может быть, например, изменение штаб-квартиры в более удобное место или выход на новую платформу продаж, которая набирает популярность,
• Мог-иметь — то есть проекты, которые нужно реализовать «если позволит время», потому что они с большей вероятностью положительно повлияют на компанию; примером проекта в этой категории может быть участие в отраслевом мероприятии или подготовка конкурса для подрядчиков,
• Не будет — то есть тех, которые могут быть реализованы в будущем, но не находятся на данный момент в списке приоритетных.

ИГРАЛЬНАЯ КОСТЬ

Метод DICE переводит приоритеты, назначенные проектам, в числовые значения и функции в более чем 1000 крупных организаций по всему миру. Аббревиатура DICE состоит из следующих компонентов:

1. D (Duration) – продолжительность проекта, которому присваиваются следующие значения:
• 1 – когда проект длится менее 2 месяцев
• 2 – когда проект длится 2-4 месяца
• 3 – когда проект длится 4-8 месяцев
• 4 – когда проект длится более 8 месяцев
2. I (Team Performance Integrity) – способность команды, с особым упором на руководителя проекта, успешно выполнять проект, за который начисляются баллы:
• 1 - очень хорошо
• 2 - хорошо
• 3 – средний
• 4 – низкий
3. C (Commitment) – уровни поддержки, состоящие из двух компонентов
• C1 – видимая поддержка проекта со стороны спонсора или совета директоров
• С2 – поддержка людей, затронутых реализацией проекта, где каждому из них соответствуют следующие значения:
• 1 – четко выраженная поддержка
• 2 – довольно четкая поддержка
• 3 – нейтральная поза
• 4 – четкое сопротивление
4. E (Усилия) – усилия, необходимые для реализации проекта, помимо повседневных обязанностей по управлению компанией, где значения выглядят следующим образом:
• 1 – менее 10% дополнительной циркуляции
• 2 – 10-20% дополнительной циркуляции
• 3 – 20-40% дополнительной циркуляции
• 4 – более 40% дополнительного тиража

Значение DICE рассчитывается по следующей формуле: D + (2 x I) + (2 x C1) + C2 + E.

В зависимости от оценки вы можете определить вероятность того, будет ли запланированный проект успешным, и, следовательно, стоит ли ставить его на первое место в списке приоритетов:

• 7 – 14 – выигрышная зона – у проекта очень хорошие шансы на реализацию
• 14 – 17 – опасная зона – у проекта есть шансы на успех
• выше 17 – зона отчаяния – исход проекта трудно предсказать или проект вряд ли будет успешным.

Приоритизация проектов – резюме

Описанные методы приоритизации проектов, конечно, не всегда доступны для выбора и ранжирования проектов. Во многих организациях не применяются формализованные методы расстановки приоритетов, такие как DICE, а в некоторых решающее значение имеет мнение отдельного человека, руководствующегося исключительно собственным мнением. Однако, особенно когда предполагается начать или продолжить несколько критически важных проектов с высоким уровнем риска , стоит использовать инструменты определения приоритетов.

Если вам нравится наш контент, присоединяйтесь к нашему сообществу занятых пчел в Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok.

Автор: Кэролайн Беккер.

Как руководитель проекта, Кэролайн является экспертом в поиске новых методов разработки лучших рабочих процессов и оптимизации процессов. Ее организаторские способности и способность работать в условиях дефицита времени делают ее лучшим человеком для воплощения сложных проектов в жизнь.

Просмотреть все сообщения

Начало работы с управлением проектами:

1. Что такое проект?
2. Что такое управление проектами?
3. Как управлять проектами?
4. Методы управления проектами
5. Типы проектов
6. 4 примера проектов
7. Приоритизация проектов